Портал для корпоративных покупателей услуг бизнес-туризма, MICE и организаторов деловых мероприятий и встреч


Календарь событий
Все события
События
Опрос

Спорить с командированными сотрудниками — 100%-ный проигрыш

5 Апреля 2017
Спорить с командированными сотрудниками — 100%-ный проигрыш

Многолетний опыт корпоративного командирования в мире определил четкие правила построения коммуникации, в основе которой — принцип преференций, установленных тревел-политикой. В зависимости от бизнеса компании существует четкая система грейдов и соответствующих привилегий для сотрудников. Поскольку подобная схема используется в большинстве корпораций и работает многие десятки лет, вопрос о персональных льготах часто закрывается на уровне мильных карт на бронирования. Дополнительные «особые условия», как правило, оговорены в контракте или рассматриваются в качестве исключения с соответствующим отдельным согласованием.

Как выстроить процесс, требующий максимального соблюдения правил, лимитов, корпоративных программ со стороны сотрудников, которые предпочитают следовать своим собственным пожеланиям и опыту организации персональных путешествий? Сложный вопрос, однозначного ответа на который нет.

Как говорил один из моих руководителей, изучение вопроса начнем с «матчасти», а именно базовых иллюзий:

— командированный сотрудник уверен, что знает о тревеле все и уж точно побольше тревел-менеджера, ведь он путешествует постоянно;

— еще он полагает, что такого бизнеса, как business travel, не существует;

— с учетом двух первых аксиом роль тревел-координатора кажется командированным сотрудникам надуманной или заключает в себе функцию «скопировал — отправил».

Я не права? Поздравляю коллег, которые с этим не сталкивались. Но, думаю, что большинство меня поймут.

С чего начать выстраивать коммуникацию? С определения тех целей и задач, которые необходимы тревел-координатору для правильной и эффективной организации процесса. Цели и задачи, как правило, сводятся к установлению правил бронирования и лимитов, объемам тревел-сервисов, которые должны присутствовать в компании. Все это укладывается в одно понятие — тревел-политика, результатом которой становится эффективное управление расходами на деловые поездки и их оптимизация.

Любые правила строятся на исторически сложившихся в компании практиках, поэтому не забудьте обсудить с коллегами примеры их хорошего и неприятного опыта во время деловых поездок. Это очень важный момент, который позволяет понять специфику бизнеса, приоритетность в выборе опций проезда или проживания. Возможно, ваша точка зрения не всегда будет совпадать с мотивацией сотрудника по выбору той или иной опции, однако любые ваши утверждения не будут приняты по умолчанию. Вставать на позицию, прямо противоположную мнению сотрудника, нельзя. Это — 100%-ный проигрыш. Даже если ваша правота очевидна, не нужно забывать, что бизнес-туристы — ваши внутренние клиенты. Умение не просто их слушать, а слышать — одна из наиболее важных задач тревел-координатора.

Получив информацию по практическому построению процесса организации деловых поездок и наладив коммуникацию с сотрудниками подразделений, принимающих участие в планировании командировки, таких как финансы, HR, можно двигаться дальше, а именно браться за тревел-политику и авиа/отельные программы, такси.

Опуская этап подготовки тревел-политики, корпоративных контрактов с поставщиками, мы подходим к вопросу имплементации новых правил, лимитов, обязательных ограничений — для части сотрудников или всей компании. Очень важный момент: политика не может быть инициирована от имени тревел-координатора. Это вопрос стратегии и выбора корпорации, поэтому очень важно донести до сотрудников, что правила или ограничения — не ваша прихоть, а корпоративное решение.

Как и в любом бизнесе, особенно если мы говорим о сервисах, очень важно находить золотую середину. Уровень сложности имплементации зависит не только от вас, однако от вас зависит процесс как таковой, качество сервиса и, как следствие, удовлетворенность сотрудников. Если с выстраиванием подобных процессов ранее в компании не сталкивались, их агрессивное насаждение никогда не будет иметь положительный результат, поэтому предписания политики нужно уметь объяснять и показывать результат работы этих правил.

Например, вы промотируете корпоративную отельную программу, предлагающую проживание только в определенных гостиницах данного города. Часто путешествующий сюда сотрудник давно определил для себя отель(и), который ему нравится. И он обязательно найдет кучи причин, по которым он должен остановиться в некорпоративном отеле: расстояние от офиса, метраж комнаты, удобства... Можно просто отказать, и тогда он пойдет за дополнительным согласованием к своему руководителю. И, поверьте, получит OK. Но можно заинтересовать бизнес-туриста размещением в корпоративном отеле, объяснив ему задачи компании, выбор данной опции в качестве преференции, дополнительных преимуществ (включенный в тариф завтрак или бесплатный Wi-Fi, возможно, ранний заезд или поздний выезд, upgrade). Это должно убедить сотрудника в том, что корпоративная опция действительно сделает его поездку комфортной. Не нужно игнорировать подобный персональный подход к организации командировки обычного сотрудника, поскольку опыт вашего с ним общения обязательно будет озвучен им в кругу коллег. «Сарафанное радио» прекрасно работает в любой компании.

И помните, коллеги, что успех бизнеса лишь на 20% зависит от наших профессиональных качеств и на целых 80% — от умения выстраивать грамотную коммуникацию, причем как с поставщиками, так и с внутренними клиентами.

Мария Сергеева

директор по организации международных деловых поездок
компании Luxoft