«Копать ночью — круто, главное — понимать зачем»: советы по гибкому управлению процессами от экспертов AgileDays-2019

«Agile не решает никаких тактических проблем: не экономит, не зарабатывает. А без крепкого фундамента он легко превращается в анархию», — уверен Андрей Попов из Raiffeisenbank, один из спикеров 13-й глобальной конференции по гибкому управлению процессами AgileDays, организованной компанией ScrumTrek. Kanban, Scrum, DevOps, LeSS...По мнению эксперта, важно не какой agile-подход к трансформации вы выберете, а какую цель. Здорово, если ответ на вопрос «Зачем?» не просто «Заработать больше». 

Программа мероприятия, которое состоялось в Центре международной торговли 21 и 22 марта, включала более 100 докладов, воркшопов и дискуссий, посвященных гибким бюджетам, тендерам и контрактам; повышению эффективности разработки программного обеспечения; изменению корпоративной культуры; инструментам лидерства; продуктивности и самоуправлению. Ведущие российские и мировые эксперты обсудили современное состояние гибких методов управления бизнес-процессами, актуальные проблемы и передовые технологии этой отрасли.

Agile в России

Agile: нет хайпу, да смыслу! Эта мысль стала лейтмотивом конференции. Многие компании, поддавшись моде, как сказал один из экспертов, наспех внедрили у себя Agile. И только сейчас они приходят к осознанию того, что Agile не волшебная таблетка. Он имеет определенные границы применения и требует значительных преобразований в организации.

Трансформация сопровождается определенными трудностями. Согласно исследованию ScrumTrek «Agile в России 2018», результаты которого представил Сергей Рогачев, «корпоративная культура, не приемлющая базовых ценностей Agile» выступает наиболее заметным тормозом для крупных компаний, чьи сотрудники отметили это в 48% случаев, особенно в банках (58%). На предприятиях среднего и малого размера ключевым препятствием становятся неполные/ непоследовательные Agile-практики и процессы" (43%). Вне зависимости от отрасли и размера организации, на первом месте среди трудностей — «недостаток опыта», неизбежный на этом этапе развития Agile в нашей стране.

Это исследование — одно из самых масштабных по Agile в мире, в ходе подготовки ScrumTrek опросила 1228 человек.

Эксперты выяснили, что в России у Agile — особый путь. Доля применения своих Agile-подходов (собственной комбинации существующих методик) в российских компаниях равна 28%, что в два раза превышает среднемировой показатель. 

Коллективный разум

Исследование также показало, что, внедряя гибкие подходы в управлении, компании преследуют различные цели. При этом гарантированно добиваются повышения мотивации сотрудников.

«Копать ночью — круто, главное — понимать зачем», — сказал Александр Горник, CEO и совладелец Mindbox. Внутренняя мотивация — залог счастья на работе. По его убеждению, счастье — это смысл кроме денег; эволюция и право на ошибку, помимо «гарантированного успеха»; автономия, помимо четких инструкций.

В 2014 году коуч Фредерик Лалу обнаружил, что в успешных организациях с поразительными финансовыми результатами и темпами роста, сотрудникам дается большая свобода в принятии решений. Такие компании он назвал бирюзовыми, или компаниями будущего.

«Перекрашивание» Mindbox в «бирюзу» заняло три года, плюс в течение девяти лет до этого был Agile. Сейчас здесь процветает самоуправление, а за сроками вместо менеджера следит робот-контролер. По словам Александра, прозрачность — один из главных принципов в компании, где команды работают автономно. Так, у каждого сотрудника в программе для управления проектами Trello есть карточка с его целями и ключевыми результатами, текущей зарплатой — информация открыта для всех. Желаемую зарплату (с обоснованием) тоже можно назначить себе в карточке — и коллеги будут голосовать за или против. «Да, коэффициент неравенства в зарплатах у нас есть, — признался эксперт. — Но люди воспринимают это нормально, если все справедливо. Скажем, один сотрудник делает х, а другой 4х».

Все решения в компании, даже об увольнении, принимают сообща. И у каждого есть право вето, но чтобы им воспользоваться, нужны аргументы и контрпредложения.

Почему самоуправляемые команды эффективнее? Потому что формальные роли меняют чувство ответственности других людей. Об этом делегатам напомнил scrum-тренер и коуч Антон Скорняков. Спикер предложил участникам представить, что они отправились в поход вместе с друзьями. Вдруг на пути — обрыв. Вы решили построить мост, договорились о своих действиях. Но тут замечаете, что один из друзей несет бревна не в ту сторону. Как бы себя поведете?

1. Скажу, что ты несешь не туда, куда мы договорились;

2. Буду наблюдать, куда ты несешь бревно, и потом решу, что делать;

3. Буду заниматься своими делами, может, я чего-то не знаю. И без меня решится, как лучше.

Потом спикер попросил вообразить ту же ситуацию, но одной разницей: вас в походе сопровождает бушкрафтер — человек с навыками выживания в дикой природе. С его присутствием ваше поведение будет таким же? Многие в зале подтвердили, что во втором случае скорее выбрали бы третий сценарий, положившись на профессионала. 

Ценность коллективного планирования подчеркнул в своем выступлении Евгений Романовский, руководитель проектов компании «Собака Павлова», которая занимается созданием дизайна сложных интерфейсов. По его опыту, разница в оценках команды и менеджера предстоящих работ по количеству затраченного времени — в два раза. При этом анализ команды также позволяет увидеть, на каком этапе не хватает компетенций.

А в Booking.com действует система коллективной оценки сотрудников в IT. Но не для того чтобы кого-то наказать («выгнать на мороз») или поощрить, а чтобы стать лучше. Георгий Могелашвили подчеркнул, что «айтишники» — это креативные специалисты. А творческого человека нельзя «мерить» такими конкретными вещами, как количество строк кода или часов, проведенных в офисе.

Раз в квартал сотруднику предлагают ответить на вопросы: что он сделал хорошо? что мог бы сделать иначе, чтобы иметь лучший результат? Георгий отметил, важно избегать негативной коннотации, не спрашивать — что сделал плохо. В системе оценки предусмотрены также рецензия на сотрудника от менеджера и отзывы от коллег.

На втором этапе проходит калибровка — выравнивание оценки по командам и департаментам. Это позволяет избегать субъективности, ведь один менеджер может быть просто более строгим и требовательным, чем другой.

Третий этап — обратная связь, разговор с сотрудником.

О том, что поможет при запуске нового проекта, рассказали Евгений Денисов и Елена Скрылева из Русфинанс Банка. За шесть месяцев им нужно было разработать продукт «Мультиварка» — веб-интерфейс для сотрудников и партнеров, занимающихся оформлением потребительских кредитов. На вооружение взяли Scrum. В этой методологии три основных роли: владельца продукта (ее взяла на себя Елена), scrum-мастера (им стал Евгений) и команды.

После набора сотрудников в проект важно организовать старт команды, уверены эксперты. Это позволяет сформировать единое понимание Agile-культуры и scrum-практик, командное видение продукта. Как проходит старт? Он длится 2-3 дня, в нем участвует вся команда и связанные с продуктом лица. Во время старта не только определяются цели, метрики и риски продукта, но также происходит планирование первой итерации, организация работы команды.

«Любой продукт, проект, движение — это инициатива, в центре которой находится инициатор», — сказал Антон Потапов, основатель The Other League. Задача инициатора — найти единомышленников (не единоцельников!), объединить их в команду, увидеть и применить их суперсилы. 

При этом эволюция начинается, когда инициатор выходит из круга, центра, запускает множество горизонтальных связей между людьми. Предназначение руководителя, лидера — сделать так, чтобы команда эффективно работала без него, убежден Антон. 

Игорь Акимов, руководитель отдела и product-менеджер мобильных продуктов ABBYY, пережил за пять лет несколько трансформаций команды — от полной безысходности и потери специалистов до образования самого крутого отдела в компании. Он привел дюжину инструментов из своей практики, которые позволяют сотрудникам расти и чувствовать себя счастливыми:

1. Сессии один на один. Лучше неформально: в кафе, на кухне, на диванчиках, на улице. Спрашивайте и о работе, и о личных делах, интересах;

2. Честная обратная связь. Каждый может оставить отзыв о ком угодно, например в Google Forms;

3. Карточки Kudo с благодарностями. Лучше бумажные;

4. Командное распределение премии. «Можно отдать любое количество своих „рублей“ любому. Далее считаем квартили, в рамках которых присваивается пониженная, стандартная или повышенная премии», — пояснил эксперт;

5. Неформальный «Работник года». Награждать победителей номинаций лучше простыми подарками, вроде киндер-сюрпризов с супергероями;

6. Знакомства с коллегами — Random Coffee через систему назначения случайных встреч. По понедельникам приходит опрос, участвуете ли, а во вторник — письмо с указанием человека. У вас есть три дня, чтобы назначить подходящее вам время;

7. Здоровое питание. Например, бесплатные свежие фрукты в офисе, лимоны для чая, апельсины для соковыжималки;

8. Поддержка спорта. Это могут быть групповые занятия, софинансирование, договор с фитнес-центром и так далее;

9. Поддержка экоактивностей (раздельный сбор мусора, сдача старой техники, одежды, регулярные субботники в парках);

10. Комфортная рабочая среда + свободный график. «У нас максимально свободный график: нужно быть в офисе с 14 до 18. С помощью внутренней системы считаем нахождение в офисе и время подключения через VPN и Remote Desktop. В сумме за месяц нужно отработать необходимое количество часов. Для сотрудников с детьми в офисе есть детская комната», — рассказал Игорь;

11. Поддержка интересов. Корпоративная библиотека с доставкой до рабочего места, игровая приставка, настольный хоккей. Это должно быть не внедрение «улучшений» сверху, а инициатива снизу;

12. Среда, где голос каждого важен (максимальная открытость и распространение информации, корпоративная социальная сеть, совместное принятие решений и т.д.).

В своем выступлении Игорь привел фразу одного из ведущих в мире экспертов в области эффективного управления Ицхака Адизеса: «Не надо мотивировать людей. Надо нанимать мотивированных и не демотивировать их».

Наталья Травова