«Думай в масштабах планеты, поступай с учетом особенностей местной культуры», — довольно популярная поговорка в мире корпоративного тревела. Сказать просто, а вот сделать...
Крупный немецкий производитель микросхем для телекоммуникаций Infineon Technologies сделал. Свыше 50% сотрудников компании трудятся за пределами Европы, и до некоторых пор тревел-бюджет организации был рассредоточен. Шесть лет назад здесь отказались от сотрудничества с более чем 20 TMC в 23 странах и оставили всего одно агентство. «Мы стремились к прозрачности и консолидации данных, а для этого было необходимо выстроить работу с одним провайдером, — прокомментировали в Infineon. — Так, если нам нужно „заблокировать“ авиаперевозчика, скажем, на неделю, чтобы выполнить конкретную задачу при помощи другого, одна глобальная TMC может это сделать в течение нескольких часов».
В России примеры «расширения границ» тревел-программы в рамках одной организации тоже есть. Например, в телекоммуникационной компании «МегаФон» на новый уровень организации командировок перешли четыре года назад. «Только в нашем случае речь скорее не о глобализации, а о федерализации тревел-программы. Оператор включает восемь российских филиалов, не считая нашего главного офиса, и несколько „дочек“, — рассказывает Юлия Жогло, менеджер по организации поездок и корпоративных мероприятий в „МегаФон“. — Раньше все они работали сами по себе: у каждого было свое локальное агентство и бюджет. Но затем было принято решение привести все бизнес-процессы к единообразию и, соответственно, „подключить“ филиалы к одному тревел-агентству. Дочерние компании тоже на пути к объединению».
Эксперт замечает, что для компании это был, прежде всего, вопрос статистики. «Сейчас мы работаем всего с одной TMC и можем запросить у нее любые данные — в любом „разрезе“, — поясняет Юлия. — И агентство может нам их предоставить».
А в начале прошлого года в «МегаФоне» была запущена единая отельная программа, целью которой стало охватить все города присутствия оператора и города-миллионники. «В них мы выбрали конкретные гостиницы, что позволило нам добиться хороших объемов и получить лучшие цены на проживание. Средняя экономия при этом составляет от 5 до 15% только с одного направления в год».
Больше двух зайцев
О реальной пользе глобализации задумывается все больше компаний во всем мире. Это подтверждают результаты опроса корпоративных покупателей ACTE из более чем 20 стран. Только за пять лет — с 2001 по 2006 годы — доля респондентов, преодолевших границы локального тревел-менеджмента, выросла с 17% до 28%. В 2011 году эта цифра составила уже 49%. Напротив, количество корпоративных покупателей с локальными тревел-программами уменьшилось с 29% в 2001 году до 16% в 2006-м и 5% в 2011-м.
Причем, согласно отчету ассоциации, в последние годы компании старались мыслить и работать «масштабно» на всех уровнях — от использования различных инструментов до контрактов с TMC. Чаще всего глобальными становились тревел-программы (74%), затем соглашения с предпочтительными поставщиками (64%) и системы отчетности/сбора данных (60%).
Глобализация неизбежна, полагают эксперты. И главная причина — предприятия стремятся к экономии. Если раньше многих устраивала возможность контроля 80% своих расходов, то теперь они «созрели» для отслеживания остальных 20% и смотрят на них как на новый источник сбережений. Причем во многом этот «апгрейд» стал следствием экономического кризиса. Рецессия пошатнула локальные рынки, которые еще вчера были устойчивыми, и привела к глобальным корпоративным инициативам, направленным на сдерживание затрат и повышение эффективности бизнес-процессов. В поисках новых клиентов компании начали выходить за пределы Северной Америки и Европы, что существенно изменило «траекторию» их денежных потоков.
Поставщики тоже подстроились под новые условия и продолжают это делать: по мнению респондентов ACTE, за последние годы практически все провайдеры скорректировали свои предложения и сделали их более привлекательными, и особенно это касается ТМС (87%).
Способствует глобализации также автоматизация бизнес-процессов. Облачные технологии позволяют путешественникам и тревел-менеджерам получить доступ к одним и тем же веб-инструментам по всему миру, даже на локальных рынках. А это оптимальная организация документооборота, объединение всех объемов клиента под «зонтичным» контрактом, единый формат получения данных из региональных офисов...
И это не все «зайцы», которых «убивает» глобализация. Другое важное ее преимущество — возможность отслеживать перемещения деловых путешественников в командировке. Для многих международных компаний оно становится ключевым.
Скрытые препятствия
Цели глобализации вдохновляют, не правда ли? Однако, чтобы действительно ощутить все плюсы такого подхода к организации командировок, придется провести колоссальную работу.
Серьезной «помехой» на пути к консолидации может быть несогласованность действий внутри компании клиента: большинство из них используют различные системы отчетности и сбора данных. Поэтому лучше определить штат на местах, ответственный за обратную связь и переход на новую практику. «Самым сложным для нашей компании при „масштабировании“ тревел-программы было выстраивание коммуникации, — вспоминает Юлия Жогло. — Филиалы „МегаФона“ находятся в отдаленных российских регионах, включая Дальний Восток. В данном случае должна быть качественная связь со стороны инициатора, а в нашем случае это был головной офис».
Безусловно, многое зависит и от TMC, но ответственности с себя агентства не снимают. «Глобализацию действительно тормозит непонимание — один „правильно“ сказал, другой „правильно“ услышал, — говорит Станислав Костяшкин, генеральный директор Continent Express, — и тут агентство может выступить в роли переводчика. Но осилить задачу может только суперпрофессиональная компания, которая имеет реальный мощный опыт по интеграции, имплементации глобальных тревел-программ, по их расширению на локальном уровне, соблюдению их исполнения, дальнейшему постоянному улучшению и доработке, финансовому планированию, консультированию клиентов. Это не только опыт самих агентов и операционистов, но и штат собственных бизнес-аналитиков и профессиональных тревел-консультантов, которые умеют работать с международными корпорациями, анализировать отчетность и делать аналитические выводы».
Важный нюанс, на который нужно обратить отдельное внимание, касается специфики осваиваемого рынка. Чтобы «прочувствовать» всю значимость этого вопроса, эксперты предлагают взглянуть на глобализацию с другого берега — например, с позиции международной финансовой корпорации BNP Paribas. В одном из сильнейших банков в мире, который представлен в нашей стране, со штаб-квартирами в Париже, Лондоне и Женеве, действует одна глобальная тревел-программа (которая может быть пересмотрена локально, если это предполагает существенную экономию), но при этом к ней «подключены» сразу несколько TMC — две-три глобальные и локальные (в разных странах).
«В Европе все достаточно компактно и ровно, — объясняет глава административного департамента BNP Paribas Вера Челенк, — но этого нельзя сказать о территориях, которые отдалены от Европы, и к ним относится Россия. По правилам группы для участия в тендере на тревел-агентство мы должны приглашать ключевых партнеров, с которыми работает центральный офис, но право выбора всегда остается за нами. По итогам трех последних тендеров выбиралась локальная TMC. На мой взгляд, жесткая привязка к глобальному агентству расслабляет последнее. Возможно, в Европе они великолепны, но в России не очень... И что нам делать? Биться за качество услуг? Когда можно работать над более конструктивными задачами».
Анна Кузнецова, управляющий директор корпоративного бизнеса «Випсервис», согласна, что в вопросе выстраивания глобальной тревел-политики российский рынок «по зубам» единичным иностранным компаниям. «Да, многие штаб-квартиры за рубежом стремятся управлять „малоразвитой, темной“ Россией, учить и контролировать, — говорит Анна. — Однако когда узнают о специфике рынка, в частности трудовом и налоговом законодательстве, передают управление в более мелкие региональные штаб-квартиры, либо вовсе полагаются на опыт и дисциплину локального офиса».
В Carlson Wagonlit Travel это называют «ментальными особенностями» клиента. «Понятие «глобальный» настораживает наших заказчиков, — комментирует Мила Сидорина, директор по маркетингу CWT Russia. — Как только начинаешь говорить, что ты принадлежишь к большому глобальному холдингу, а CWT — международное агентство, которое присутствует в 150 странах, у заказчика возникает мгновенный знак равенства того, что ты не гибкий, не адаптирован к локальным условиям. "Вы слишком глобальные, чтобы быть локальными",- говорят нам как российские компании, так и международные, которые, будучи глобальными клиентами TMC в мире, в России таковыми не являются. Поэтому приходится прилагать колоссальные усилия, чтобы переубедить и самого клиента, а также, в случае имплементации в стране глобального договора, доказать западным коллегам, что соглашения, которые достигаются на глобальном уровне, совершенно здесь не работают из-за другой культуры, иных схем платежей, подходов к организации командировок«.
На самом деле, глобализация выявляет многие «болячки» взятого тревел-рынка, экономики страны в целом, говорят эксперты. Например, если вновь говорить о России, компании здесь не доверяют передачу полного объема командировок одному контрагенту. «Завтра может случиться... то, что у нас случалось. А на кону поездки руководства, бизнес, деньги», — отмечает Мила. Да и решения здесь пока принимают больше операционные, а не стратегические. «На последней встрече с моим участием, где обсуждалась имплементация глобального договора одной из международных компаний в России, после перечисления всех плюсов глобального сотрудничества финансовый директор дал вполне конкретно понять, что будет принимать решение, исходя из цены транзакции на внутренний перелет», — с сожалением констатирует Мила.
Другая «болячка», также актуальная для текущей ситуации в стране, связана с низкой платежеспособностью самих клиентов, у которых могут возникнуть проблемы с платежами, нет активов для оплаты поездок. Выходом часто служит «разбивка» объема между несколькими агентствами. Как только клиент сильно задерживает оплату услуг одному поставщику, и тот отключает его от обслуживания, у него есть еще два запасных варианта. И так можно «сотрудничать» достаточно долго...
«Ну что ж, имеют право. Но должны осознавать последствия работы с двумя-тремя поставщиками и уровень вовлеченности в процесс, с этим связанный», — предупреждает г-жа Сидорина.
А ведь понятие «объединение» исторически служило синонимом выигрыша со всех точек зрения — политической, финансовой, стратегической. И стремиться к этому нужно — пусть даже этот путь лежит через тернии к звездам.
Опорные «точки»
Итак, прежде чем «ввязываться» в глобализацию,
• Изучите корпоративную культуру: ответьте для себя, могут ли финансовые вопросы в пределах компании решаться на глобальном уровне, возможен ли единый подход к сотрудникам всех филиалов организации? Консолидация будет очень сложной задачей для компаний с децентрализованной, размытой корпоративной культурой.
• Помните, что непременное условие консолидации тревела — использования современных платежных решений. «Далеко не все российские компании внедряют корпоративные карты, поэтому часто переход невозможен, — с сожалением констатирует г-жа Жогло. — Сначала нужно принять их, а потом уже думать о глобализации».
• Расскажите о преимуществах глобальной тревел-программы руководству, заручитесь его поддержкой. «Иначе с места ничего не сдвинется, — убеждена Мила Сидорина. — Чтобы „продать“ эту идею руководителю, должен найтись „герой-сотрудник“, который приведет грамотные доводы в пользу объединения (например, сокращение и контроль расходов региональных офисов), заинтересует другие отделы, будет стимулировать процесс».
• Будьте гибкими. Та или иная страна, в которой присутствует ваша компания, может быть не готова включиться в глобальный процесс, и на это найдутся веские причины. Тогда смотрите следующий пункт.
• Опирайтесь в преодолении разрыва между локальным и глобальным на тревел-агентство. «Его роль — быть проводником идей заказчика, — уверена Вера Челенк из BNP Paribas. — Своевременно сигнализировать о нарушениях политики — через импланта или систему бронирования. Предоставлять статистику, делиться своим опытом в этом вопросе. Роль велика, и главное здесь — слушать и слышать клиента, быть на шаг впереди запроса».
И не опускайте руки! Легкого пути не будет, но ради такого «приза» стоит побороться. «Нам сейчас легче, безусловно, потому что мы уже не тратим много времени на согласование запросов, переводы и другие операции, — говорит Юлия Жогло, менеджер по организации поездок и корпоративных мероприятий компании „МегаФон“. — Все прописано в документе, а если и есть исключения, коллеги обсуждают их с руководителями на местах. И поставщики заинтересованы в таком подходе, ведь для них это — объемы, и за них они готовы предоставлять нам существенные скидки. В результате мы получаем реальную экономию».
Остальное — вопрос привычки, времени и человеческий фактор. Но по сравнению с «основной дистанцией» все это — уже мелочи.
Марина Осипова
