Чуть ли не каждая компания с управляемой тревел-программой ищет способы экономии, ставя на первое место цифры и не особо задумываясь о комфорте своих командированных сотрудников. Добивается этого, хоть и не сразу, постепенно — за счет поставщиков. Однако у всего есть свои пределы. И момент, когда отелям и авиакомпаниям уже нечего оптимизировать, рано или поздно наступает.
По сути, в стратегии по сокращению тревел-бюджета нет ничего нового. В основе ее классического варианта лежит несколько системных вопросов: сотрудники знают, что им нужно делать? А тревел-менеджеры в курсе, по чьей вине корпорация может терять деньги? Как далеко компания готова зайти в борьбе с бронированиями, не соответствующими корпоративным требованиям?
Идея compliance, то есть соответствия, лояльности бизнес-туристов к тревел-политике, имеет реальную ценность — и в первую очередь для организации в целом. Когда командированные сотрудники следуют этим правилам, расходы корпорации на командировки максимально низкие. Так, известно, что заблаговременное бронирование, к которому призывает большинство компаний, означает лучшую цену билета.
Исторически тревел-программы создавали тревел-менеджеры. Сегодня в этот процесс вовлекаются также департаменты по управлению закупками, а в некоторых случаях они даже регулируют тревел-программу полностью. Активное участие принимают и финансовые департаменты — в части сокращения расходов. Обычно они задают тревел-менеджерам один и тот же вопрос: «Что еще можно сделать для оптимизации?» И тем остается только гадать, как достичь еще большей экономии.
А ответ прост и кроется в повышении лояльности сотрудников к тревел-политике. Но как это сделать? Тем более сейчас, когда с технологическим прогрессом и постоянно растущим выбором тревел-услуг, доступным бизнес-туристам, удержание сотрудников в рамках тревел-программы превращается в настоящую борьбу, и компании, увы, ее проигрывают.
По ту сторону баррикад — путешественник, заинтересованный в том, чтобы заработать очки лояльности, различные бонусы и бенефиты при бронировании услуг конкретно себе. Или сотрудник, который совершает одну или две поездки в год и вряд ли утруждает себя мыслями о командировках.
Да, сделать так, чтобы деловые путешественники следовали политике, пожалуй, сложно. Безусловно, платежные карты и меры по обеспечению безопасности данных упрощают задачу. Но командировка — «серьезный вызов», поскольку всегда предполагает персональный подход, и потом усложняет задачу ее «повсеместное» восприятие: кажется, что все просто. Но на деле — далеко нет.
Собраться с силами вам поможет тот факт, что повышение лояльности сотрудников к тревел-политике дает 15% экономии тревел-бюджета. Таковы результаты исследования, проведенного агентством Carlson Wagonlit Travel в 2016 году с участием 100 компаний из различных отраслей и в разных регионах.
Ближе к руководству
К сожалению, положение о служебных командировках, как правило, хранится в столе, на него редко ссылаются, говорят эксперты. Сдерживающий фактор несоответствия тревел-политике на фоне программы лояльности отдельно взятых поставщиков или просто личных предпочтений просто теряется. И потом есть такая вещь, как простительное несоблюдение, когда в этом возникает необходимость.
Получается, что часто тревел-политика просто не действует. А компании продолжают нести ответственность перед своими акционерами или собственниками за расход денежных средств...
Безусловно, в каждой организации действует своя корпоративная культура, поэтому вряд ли можно говорить о том, что повышение лояльности сотрудников к тревел-политике всегда приводит к снижению затрат. Однако результаты исследования CWT позволяют вывести некую закономерность и даже среднюю величину этой экономии. И особенно данная зависимость выражена в компаниях с большими объемами командировок.
Итак, как управлять поведением деловых путешественников? Решение, на первый взгляд, кажется простым: обучать, вовлекать сотрудников, объяснять суть тревел-политики и давать им возможность делать максимально лучший выбор.
Но есть нюансы:
• Обучение сотрудников. Процесс должен быть непрерывным. То есть разовое предупреждение за несоответствующее политике бронирование ничего не даст. Скорее всего в следующий раз сотрудник сделает то же самое. Образовательный процесс должен быть постоянным и последовательным.
• Привлечение к процессу заинтересованных сторон. Заинтересованные стороны, как правило, это — директора, менеджеры подразделений те, кто отвечает за руководство большим количеством специалистов.
У руководителей высшего звена нет времени на управление каждым сотрудником, но, поскольку ситуация касается прибыли и убытков, а реальные изменения происходят только тогда, когда менеджеры становятся ближе к отдельным работникам, нужно сделать все возможное, чтобы начальство вас поддержало.
К слову, именно эти два пункта — обучение сотрудников и привлечение к процессу заинтересованных сторон — стали отправными при создании T360, стратегии по управлению поведением «непослушных» командированных сотрудников от CWT Solution Group. Traveler 360 (T360) — специальная система по вовлечению путешественников, направленная на изменение их поведения и достижение упущенной экономии. В конечном счете, она позволяет удержать командированных сотрудников в рамках тревел-политики, добиться выполнения ее предписаний.
В агентстве подчеркивают, что это больше, чем просто философия: T360 — целенаправленная работа по сокращению систематических перерасходов командированных сотрудников. Следуя алгоритму, даже начинающие специалисты по закупкам могут успешно управлять поведением путешественников.
Все начинается с тревел-данных, а затем — рассмотрения конкретных случаев нерадивых сотрудников, измерения влияния их решений не только на них самих, но и компанию. «Как только люди видят, что их действия имеют финансовые последствия, они склонны изменить свое поведение в большей степени», — считают в агентстве.
Понимание, что эти же цифры увидит руководство, заставит сотрудников меняться. «Факты нарушения тревел-политики больше не витают в воздухе — они под пристальным вниманием руководителей разных уровней в компании, — поясняют эксперты CWT. — Тогда сотрудники и начинают брать на себя ответственность».
Подход предполагает четыре шага.
1. Анализ: сегментация путешествия и упущенная выгода.
Первым шагом должен стать анализ потенциальной экономии для организации. Исследуйте каждый сегмент путешествия. Это позволит вам понять причины несоблюдения тревел-политики, реальные и системные проблемы.
2. Образование: шкала оценочных показателей.
Как только «проблемные» зоны определены, формируется шкала оценочных показателей командированных сотрудников для дальнейшего обсуждения с руководством.
3. Вовлечение: показатели путешественника.
Оценка путешественника предполагает индивидуальные отчеты, которые отправляются ему напрямую. Каждый такой документ оформляется в индивидуальном порядке, что позволяет подчеркнуть важность инициативы.
Подобные «раскадровки» будут полезны и руководителям — с их помощью они смогут составить представление о поведении сотрудников и найти опорные точки в беседе с ними.
4. Соревнование: геймификация.
Для привлечения внимания любой аудитории нет ничего лучше конкурса. Заключительным этапом T360 должна стать геймификация — она призвана сформировать площадку для дружеского соревнования.
За счет игровых элементов достигается лояльное отношение к программе со стороны ваших сотрудников, а значит, и сокращение тревел-расходов.
Применить подход T360 на практике попробовал один из клиентов агентства — глобальный производитель полупроводниковых компонентов. Вместе с экспертами CWT специалисты организации проанализировали все сегменты деловых путешествий и выбрали те, которые требовали более тщательного анализа. Консультанты также помогли заказчику разработать шкалу оценочных показателей, которая затем была согласована с руководителями различных уровней на стороне компании. Отчетные листы были направлены командированным сотрудникам.
В итоге тревел-менеджеры увидели повышение лояльности к тревел-программе в четырех ключевых областях: выбор лучшего авиатарифа, предпочтительного отеля, использование инструмента OBT и предварительное бронирование.
Результат? Процент упущенной экономии продолжает снижаться. Компании еще предстоит реализовать программу геймификации — фазы 2 и 3 (образование и вовлечение). Но у всех участников проекта нет никаких сомнений в том, что положительная тенденция продолжится.
А вот как смотрят на проблему несоблюдения тревел-политики в компании российские эксперты.
Ирина Буряк, бизнес-ассистент по маркетингу компании Syngenta:
Как правило, несоблюдение тревел-политик вызвано тем, что цены, указанные в них, не соответствуют действительности. На практике к одобрению тревел-расходов приходится часто привлекать руководство, поскольку цены на отели значительно выше тех, что предусмотрены процедурой; в установленные сроки купить билет иногда невозможно из-за большого количества командировок или их спонтанности.
Единственный способ избежать нарушений тревел-политики — сделать ее более реальной, устанавливать цены исходя из ситуации на рынке. По своему опыту могу сказать, что в действительности участие руководства в одобрении командировочных расходов не играет большой роли: все сотрудники в компании в курсе того, в течение каких сроков они обязаны бронировать билеты, в пределах какой суммы резервировать отели и прочее.
В нашей компании действует единая система бронирования отелей, билетов, трансферов, которая сама отслеживает нарушения по цене и срокам заказа. Если бронирование идет с нарушением, то информация об этом направляется руководителю — для авторизации. Несоблюдение сроков бронирования руководством к сведению совсем не принимается, больше внимания уделяется стоимости. Как правило, существует психологическая отметка, и в нашем случае это — 30 тысяч рублей на билеты в одну из европейских стран.
Антон Сухоруких, руководитель административного департамента «Креди Агриколь Корпоративный и Инвестиционный Банк»:
Политики пишутся для того, что бы их соблюдали. Если они не соблюдаются, это — организационная проблема компании.
В нашей компании несоблюдение внутренних политик, правил ведет к дисциплинарному наказанию. Да и не только у нас. Так было во всех организациях, где я работал.
До наказаний обычно дело не доходит, хотя это регламентировано. Достаточно человеку, который делает заказ на поездку, сказать, что это не соответствует политике, и заявка дорабатывается в соответствующую.
Мы — банк, у нас много разных политик и процедур. И все сотрудники довольно дисциплинированные, поскольку несоблюдение какой-то из инструкций может грозить предписанием Центробанка, вплоть до отзыва лицензии.
Анастасия Смирнова, руководитель группы организации деловых поездок Департамента по административным вопросам ФГУП «Почта России»:
Существуют различные способы мотивации сотрудников соблюдать тревел-политику: как авторитарные — это локальный нормальный документ, соблюдение которого регулируется трудовым договором, так и более демократичные — показывать сотруднику положительные стороны следования политике. К примеру, соблюдение положения о командировании обеспечивает своевременную и легкую сдачу авансовых отчетов, а также позволяет получить своевременную и качественную поддержку во время бизнес-поездки при возникновении нештатной ситуации.
Абсолютно согласна с тем, что необходимо подключать к вопросу руководство. Позицию начальника вряд ли будет кто-то оспаривать. Думаю, что если она устойчива, то и случаи несоблюдения тревел-политики допустимы лишь в форс-мажорных (экстренных) ситуациях.
В нашей компании мы показываем, почему выгодно соблюдать тревел-политику. Так, основная часть наших поставщиков совсем не против подтверждать корпоративные тарифы во время личных путешествий сотрудников. И коллеги получают свои преимущества в виде привлекательных цен, и у поставщиков сохраняется постоянная загрузка. Кроме того, как я уже комментировала ранее, мы всегда стараемся обеспечить максимально качественную поддержку сотрудников в командировках, таким образом, у них просто нет необходимости нарушать политику.
А в целом я считаю, что соблюдение тревел-политики и заинтересованность в оптимизации бюджетов — личная ответственность каждого работника, который осознает свой вклад в успешное будущее предприятия!
Подготовила Марина Осипова,
По материалам CWT Solution Group
