В какой-то момент интервью с генеральным директором UTS Group Алексеем Крыловым мне показалось, что границы кабинета расширились, стол превратился в трибуну, а я оказалась в огромной аудитории, среди многочисленных его слушателей. Умение заряжать, воодушевлять, вести за собой — важное качество управленца.
Ведет за собой Алексей Крылов вот уже третий десяток лет. И, похоже, готов это делать бесконечно: тревел-рынок очень подвижный и непредсказуемый, а нашему герою, видимо, только это и нужно. За все время существования компания никогда не сдавала назад, а если и случались трудности, находила и открывала другие двери. Но о них расскажет уже сам Алексей Викторович.
При этом в его действиях и словах нет никакой спешки. Выверенный, продуманный подход. Где же этому учат? «На гольф-поле», — с улыбкой отвечает наш собеседник.
— Алексей Викторович, компании UTS Group 24 года, совершеннолетие осталось давно позади. Можно сказать, что компания сейчас — хоть и молодая, но уже опытная барышня! Хотя, конечно, в разрезе бизнеса 24 — это серьезный срок.
— Мне приятно, что вы назвали компанию «барышней», пусть у нее будет женское лицо: все-таки 85-90% сотрудников UTS Group — это женщины. При том, что руководителем всегда был и остается мужчина.
Наш путь довольно уникальный — по сути, агентство начинало не с бронирования авиабилетов, а бронирования отелей. И до сих пор активно развивает это направление.
В конце 90-х годов мы еще не проводили отчетливых границ между деловыми и обычными поездками. Несильно задумывались о мотивации, но тогда обнаружили, что активность растет в конкретные периоды — во время выставок, проведения крупных мероприятий. Постепенно у нас стали запрашивать визы и авиабилеты, дальше к нам начали обращаться различные компании, заинтересованные в постоянном сотрудничестве, «неразовые» клиенты.
Сейчас я могу с уверенностью сказать, что бизнес-тревел — это другая ментальность, иная подготовка персонала, особое выстраивание всех бизнес-процессов, сфера, где слова «туризм», «турпутевка» воспринимаются негативно. И корпорации, которым нужен бизнес-тревел, как правило, сильно сторонятся туроператорских компаний. Многие агентства пытались прийти к организации деловых путешествий из обычного туризма, но далеко не у всех получилось. Наверное, мы исключение. С нуля был создан целый департамент, который в итоге вылился в самостоятельную структуру.
Так же интуитивно, как в случае с обслуживанием корпоративных клиентов, мы пришли и к двум другим нашим направлениям. UTS Group сегодня — большой «оптовик» по бронированию гостиниц. Бизнес-тревел нам показал, что с зарубежных маршрутов фокус смещается на внутренние, российские — и особенно в кризисные времена. Мы нашли здесь свою нишу, возможность в ней расти и развиваться, приносить рынку пользу, добавочную стоимость.
По аналогичной схеме появился incoming — прием иностранных гостей. У компании есть свой офис в Санкт-Петербурге, важное преимущество в развитии такого бизнеса.
Все это позволило нам стать диверсифицированной компанией. И если бы меня сейчас спросили, в чем я вижу ключевой фактор успеха UTS Group, я бы поставил диверсификацию следом за людьми, персоналом, нашим отношением к сотрудникам.
— Вы сказали про incoming. То есть поток иностранных гостей в Россию настолько велик, что вы решили создать внутри компании целое направление под таких путешественников?
— На incoming мы возлагаем большие надежды. И, к слову, уже получили столько запросов! Очень сказывается синергия. Развивая свой онлайн-сервис Hotelbook.pro, мы тесно сотрудничаем с российскими отелями. В настоящее время по прямым договорам с нами работают свыше четырех тысяч гостиниц. В рамках incoming компания обслуживает порядка двух тысяч групп ежегодно. И одновременно около тысячи групп в MICE, из которых 75% приходятся на Россию.
Очень многое для привлечения международных гостей в страну делают российские власти. До сих пор меняется инфраструктура, строятся новые гостиницы. Конечно, первый серьезный толчок дала Олимпиада 2014. Такой сильный взлет! А из-за санкций и напряженной международной ситуации получился, как ни парадоксально, неплохой «микс» с точки зрения туристического бизнеса, когда инфраструктура подтянулась, уровень сервиса вырос, а рубль при этом упал. Для российских путешественников выезд стал дорогим, но для иностранных гостей — очень и очень выгодным.
Если вы помните, до 2012 года Москва и Санкт-Петербург считались одними из самых дорогих городов для туристов, и вдруг после 2014 года Россия вошла в топ бюджетных направлений. Остановиться в гостинице 5* стало возможным за 100 долларов в сутки! Наши зарубежные партнеры пребывали в приятном шоке — вчетвером шли в «Пушкин», самый элитный ресторан по всем характеристикам, платили сто фунтов и говорили: «Это немыслимо!» Сейчас гость с валютой в нашей стране чувствует себя вполне комфортно — потому что это выгодно.
Только подумайте, еще вчера вся Россия ездила в Китай — сегодня китайцы едут в Россию, все покупают у нас...
— Это верно. Сейчас вообще сложно что-либо предсказывать. Хотя, вы знаете, многие эксперты уверенно заявляют, что уже через несколько лет из всех сильнейших игроков на российском рынке останется пять-шесть бизнес-тревел агентств, они в итоге и будут определять вектор развития. Следствие консолидации.
— Знаете, я бы оценил тренд «консолидация» на российском бизнес-тревел рынке на уровне ноль. То, что происходит, не консолидация. Ее нет. И не будет. Происходящее называют консолидацией, но на самом деле это — скупка проблемных активов. Когда компания доходит до крайности, когда ее кредитные обязательства превышают возможности, когда управленец понимает, что, если сейчас он не примет решение, завтра его объявят банкротом, неизбежна реализация активов. А за активами компании стоят две вещи — история с клиентами и персонал. Ну и могут быть еще договоры франшизы с международными брендами. Но это не консолидация. Для консолидации необходимы ресурсы, и при слиянии совместные равные выгоды получают все компании-участники процесса.
Сегодня любое бизнес-тревел агентство несет существенную долю издержек в виде процентов за привлеченные деньги, которые дает клиенту. Это колоссальные риски. Представьте, клиент вдруг перестает платить, а банк — и мы через это прошли — вдруг отказывает вам в очередном кредите. Первое лицо TMC бегает по банкам — показывает, какие у его агентства колоссальные объемы, встает в очередь. Разве это нормально?
В нашем бизнесе 25-30% — это люди, которые занимаются непосредственно операционной деятельностью, взаимодействием с клиентами, а остальные 70% поддерживают работу этих 30%: ИТ-службы, административные подразделения, финансы, маркетинг. Крайне неэффективная схема. Мы в этом сильно отстаем от наших западных коллег.
Внутренних ресурсов нет, следовательно, как можно что-то консолидировать? По кругу ходят одни и те же люди — опасная вещь. Все работают по 10-15 лет. Мы все уже несколько раз полысели и постарели! К нам не приходит молодежь, к нам не рвутся специалисты из других отраслей. К чему-то это должно привезти.
Думаю, в ближайшие два-три года ситуация сохранится, а дальше будет происходить естественное умирание — вялотекущий уход с рынка ряда агентств, но громких банкротств не будет. И да, три-пять компаний выйдут в лидеры — те, кто найдет внутренние силы инвестировать в свой рост: технологии, людей, маркетинг. И уже они построят рынок, приведут его к тому формату, который мы наблюдаем на западе.
— Технологии... Мы постоянно о них говорим. Какая-то панацея от всех несчастий!
— Компания, которая не вкладывает сегодня в ИТ, не сможет вырасти. Посмотрите на требования клиентов! Если ты не построил «завод» — не сможешь взять заказы от крупных заказчиков. Агентство выигрывает тендер крупного клиента, предоставляя низкие тарифы, но моментально «захлебывается», начиная его обслуживать.
В 2018 году мы собираемся инвестировать в первую очередь в технологии. В нашей компании сегодня работают более 100 разработчиков, технических специалистов. Но есть проблема. Их все сложнее удерживать. При том, что уровень зарплат у них доходит до уровня топ-менеджеров. И потом нужно быть готовым к тому, что от момента их прихода до получения пользы скорее всего пройдет немало времени. Они же должны внедриться в процессы, все изучить.
Следующий момент — нет экспертизы, нет примеров, все приходится придумывать. А это значит, что идеальных решений не существует. На три решения одно или два — ошибочные. А ты потратил время, деньги, и тебе их нужно вернуть.
Почему, несмотря на это, все равно важно инвестировать в технологии? Смотрите. Последние три-четыре года мы ежегодно удваиваем количество контрактируемых отелей. Как я уже сказал, сейчас у нас их чуть более четырех тысяч. На конец 2018 года в плане стоит 5800. На конец 2020-го — 7000 отелей. Представьте себе, что такое 7000 прямых договоров! Вдобавок, сейчас гостиницы переходят на динамичное ценообразование. Еще несколько лет назад можно было заключить два прямых договора — на низкий и высокий сезон — всё. Сейчас картина меняется на глазах! Отель обновляет тарифы каждый час, а это значит, что нам нужно интегрироваться. На повестке дня — автоматизация Hotelbook.
Вообще онлайн-инструментов, связанных с продажей билетов, на российском рынке достаточно. А вот решений, связанных с бронированием гостиниц, нет. Да, есть самое простое — Booking.com, но никакой экономики с партнером у него нет. Маркетинг у сервиса только один — получить твоего клиента. А отдавать клиента сегодня никто не хочет. Это самая большая ценность, поэтому и появляются платформы — за этим тоже стоят технологии.
Другой наш инструмент — сервис онлайн-бронирования UTS 24, позволяющий организовать командировку, — ставит перед нами задачи, связанные с платежными решениями. Чтобы вы понимали: мы ежедневно проводим около 1000 платежей нашим поставщикам. Ежедневно выписываем несколько тысяч железнодорожных и авиабилетов, бронируем гостиницы. Сотни менеджеров формируют счета, и все это требует единой учетной политики. В UTS Group 12 юридических лиц, три офиса — в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, 531 сотрудник. И теперь самое интересное: 25% всех специалистов работают удаленно. Как поддерживать обмен информацией в компании? Только через автоматизацию — уже внутренних процессов. А это снова они — технологии.
Без них никак и никуда.
— Кстати, про «никак и никуда». Алексей Викторович, мне кажется, вы не представляете себя без гольфа. Бег и бокс у нас был, но вот гольф! Вы играете в него давно, то есть для вас это не просто мода на здоровый образ жизни.
— Да, гольфом я занимаюсь больше десяти лет.
Как-то я принимал участие в одной международной конференции, которая проходила на гольф-поле в Австралии. В рамках мероприятия был объявлен гольф-турнир, помню, половина делегатов утром выходила в поле с клюшками. Так я втянулся... От гольфа получаешь колоссальное эстетическое удовольствие. И потом этому виду спорта не страшна старость, им можно заниматься в любом возрасте.
Сколько вообще людей в России играют в гольф? Пару тысяч человек. Совсем ничего, но в этом оказалось много плюсов. И главный в том, что ты практически знаешь эти две тысячи.
Гольф — это серьезный личностный тренинг. Очень тесная связь физических тренировок, правильного удара с ментальностью. Достаточно слегка нервничать, волноваться, думать о чем-то постороннем — сказывается моментально. Любое изменение на полсантиметра в технике прихода клюшки приводит к тому, что мячик прилетает на десять метров дальше от той цели, куда ты бьешь. Полсантиметра...
Другое важное условие гольфа — позитивное мышление. Как и в бизнесе, в управлении людьми. В этом спорте всего четыре вида ударов — столько же опорных точек и в бизнесе: планирование и постановка целей, делегирование задач, анализ результатов и коммуникации. И этому надо учиться, ты с этим не рождаешься. Важно отрабатывать эти навыки.
Гольф — часть моей жизни и бизнеса. На сегодняшний день мы проводим около десяти выездных международных турниров, из них два — наши собственные, самые крупные на рынке, с пятилетней историей. Уже несколько лет я являюсь председателем правления крупнейшего объединения гольфистов-любителей «Тур десяти», объединяющего порядка 150 человек. Компания UTS выступает партнером практически всех гольф-клубов в стране, мы участвуем в организации сборов подростков за границу. Меня привлекают к работе Ассоциации гольфа России.
А еще гольф послужил отправной точкой для создания целого подразделения в агентстве — VIP&Concierge, включающего вип-поездки, специальные мероприятия. Направление активно развивается, потому что всем сегодня нужен качественный персонализированный сервис.
Совсем скоро откроется сезон, и два-три дня я буду на гольфе. А в перерывах — ходить на лекции курса «Executive couching» в «Сколково». Надеюсь с его помощью изменить свои ментальные привычки. Есть мнение, что успешным людям, чтобы пойти дальше, нужно отказываться от того, что привело их к цели. А этот путь к успеху, может, был длиной, условно, в 20 лет. Интересно!
— Театр UTS — это тоже история про ментальность?
— Да, я бы сказал, что артисты в нашем театре выполняют огромный ментальный труд.
Сейчас мы готовим десятый спектакль, сам театр существует 14 лет. На днях у нас прошла встреча с режиссером, процесс уже запущен. Конечно, всегда стоит вопрос вовлечения в постановку наших друзей, партнеров, клиентов. Многие хотели бы, но здесь есть нюанс. На представлении вы видите только спектакль, ощущаете эмоции и чувства результата, а это верхняя часть айсберга: «под водой» колоссальная работа, преодоления и страхи.
Репетиции начнутся в феврале и продолжатся до ноября! Участники будут учить роли, репетировать. Режиссер у нас строгий — это вам не капустник, не а-ля корпоратив. В противном случае наш театр был бы точно разовой историей, внутренней самодеятельностью, мы бы не пошли дальше. Наверное, когда я это начинал, думал, что примерно так и будет. А сейчас слышу от многих наших зрителей: «Ваш театр — единственный, куда я хожу!»
Эта история вышла за рамки корпоративной. Мне кажется, такой уникальный проект должен быть у каждой компании, и важно донести его до рынка, до наших потенциальных сотрудников, клиентов. Не бойтесь пробовать, открывать себя заново! Другими словами, менять ментальность. Это то, что сегодня может вас выручить. При любых обстоятельствах.
Беседовала Марина Осипова
