Мы поговорили с Анастасией Молочковой, исполнительным директором Дирекции по управлению туристическим бизнесом Сбера, о непростом летнем сезоне, о том, как «Манжерок» на Алтае не только удержал гостей, но и сформировал новый образ региона, и о том, почему сегодня недостаточно просто иметь хорошие номера — нужно менять само восприятие места и работать не от продукта, а от задачи клиента.
— Анастасия, как бы вы оценили этот летний сезон с точки зрения спроса, заполняемости, активности бронирований? В каких реалиях вы работаете?
— Этот летний сезон нельзя назвать простым для гостиничного бизнеса: рынок столкнулся с высокой волатильностью спроса, усилением конкуренции и существенной зависимостью от внешних факторов. При этом ситуация заметно различается в зависимости от региона и особенностей конкретного направления.
На Алтае общерыночная тенденция снижения спроса также оказала влияние на показатели, поэтому одной из ключевых задач стало активное стимулирование туристического потока на курорт «Манжерок». В короткие сроки был сформирован и реализован план действий по основным целевым сегментам. Это дало ощутимый результат не только в текущем сезоне, но и сформировало задел на будущие периоды.
Дополнительным драйвером спроса стало открытие семейного парка приключений «Дримвуд» — крупнейшего в Сибири. Он стал новой точкой притяжения и усилил привлекательность курорта для семейной аудитории.
В целом сегодня весь гостиничный рынок вошёл в период острой конкурентной борьбы за гостя. Это одинаково заметно и в сегменте индивидуальных путешественников, и в сегменте корпоративных мероприятий. Мы работаем в условиях, когда особенно важны глубокое понимание рынка, постоянный мониторинг изменений, способность предвидеть тренды и оперативно адаптировать коммерческие решения. Именно гибкость, скорость реакции и точная работа с различными сегментами позволяют сохранять устойчивые результаты даже в непростом сезоне.
— По вашему мнению, один из важнейших KPI в маркетинге регионов — это изменение стереотипов и восприятия. Можете пояснить? И привести примеры, как этот KPI выглядит на практике.
— Когда мы говорим о маркетинге территории, важно понимать: туристический поток, инвестиции и миграционный прирост — это скорее результаты, чем первопричины. В основе этих изменений лежит трансформация восприятия региона.
Одной узнаваемости недостаточно. Можно хорошо знать о существовании определённой территории, но при этом не рассматривать её как место для путешествия, инвестиций или жизни. Стереотип в этом случае становится серьёзным барьером, который блокирует дальнейшее развитие. Поэтому одним из важнейших KPI регионального маркетинга я считаю именно изменение отношения к территории: каким её видят, с какими эмоциями и ожиданиями связывают, насколько готовы выбрать её для поездки или ведения бизнеса.
Хороший пример — всесезонный горный курорт «Манжерок». Он уже заметно изменил и продолжает менять представление об отдыхе на Алтае. Раньше регион воспринимался преимущественно как место для дикого, аутентичного отдыха, зачастую с ограниченным уровнем сервиса и инфраструктуры. Сегодня формируется другая модель восприятия: Алтай становится комфортным, качественным и привлекательным всесезонным направлением, способным предложить современный туристический продукт.
При этом «Манжерок» работает не изолированно от окружающей территории. Курорт постепенно вовлекает в свою экосистему локальный бизнес: небольшие отели, глэмпинги, рестораны, экскурсионные компании и других участников туристического рынка. Когда меняются ожидания гостя, меняются и требования к качеству продукта. Локальные предприниматели вынуждены развиваться, повышать стандарты сервиса и формировать предложения, соответствующие новой планке региона.
Именно здесь проявляется наиболее значимый эффект якорного проекта. Крупный инвестор не просто создаёт отдельный объект размещения или развлечений — он меняет экономику всего региона. Возникает мультипликативный эффект: создаются новые рабочие места, появляются современные форматы бизнеса, расширяется налоговая база, развивается инфраструктура и повышается инвестиционная привлекательность региона.
— Как и в чём искусственный интеллект подстёгивает сейчас индустрию гостеприимства, в целом делового туризма? ИИ скорее — помощник или конкурент?
— Сейчас в отелях идёт не просто оцифровка процессов, а перестройка всего гостевого пути — от поиска номера до выезда, в сквозной цифровой опыт с минимальным количеством личных контактов, но с максимумом данных о госте и персонализации.
В этом процессе ИИ, безусловно, выступает прежде всего помощником. Он позволяет быстрее обрабатывать запросы, прогнозировать спрос, персонализировать предложения, автоматизировать коммуникации, повышать эффективность продаж и поддерживать качество операционных решений. Для делового туризма и MICE это особенно важно: ИИ помогает точнее работать с большими объёмами информации, учитывать специфику мероприятий, оперативно формировать предложения и управлять сложными клиентскими сценариями.
Рынок постепенно движется к единой технологической экосистеме, в которой PMS, CRM, чат-боты, системы управления номером, инструменты аналитики и другие цифровые решения работают как взаимосвязанные элементы. Для гостя это должно выглядеть как единый бесшовный интерфейс: одна учётная запись и единый цифровой сценарий всей поездки — независимо от города, объекта размещения или формата путешествия.
По мере развития искусственного интеллекта часть процессов действительно будет автоматизироваться и требовать меньшего объёма человеческого участия. Это естественная трансформация рынка: технологии берут на себя повторяющиеся операции, а у сотрудников высвобождается время для задач, где особенно важны эмпатия, креативность, ответственность и способность принимать нестандартные решения. Уже сейчас становится очевидно, что человек и ИИ будут работать в тесной связке.
— По вашим наблюдениям, как изменился гость отеля за последние 5-10 лет? Какие у него сегодня привычки, ожидания, поведение? По каким пунктам конкуренция на рынке особенно высока?
Вырос запрос на персонализацию. Гость ожидает, что отель сможет учитывать его привычки и предпочтения. Одновременно клиент стал более цифровым. Он ожидает удобного онлайн-бронирования, оперативной коммуникации, бесконтактных сервисов, понятной информации и максимально короткого пути к решению своего вопроса. Но при этом запрос на человеческое отношение никуда не исчез — напротив, он стал ещё более заметным. Технологии упрощают взаимодействие, но не заменяют эмпатию, внимание и живой сервис.
На курорте «Манжерок» мы создаём новые туристические продукты под разные сегменты гостей и различные сценарии отдыха, тестируем эти предложения, анализируем, какие из них работают лучше, а какие требуют доработки, изучаем причины и принимаем решение: сохранить продукт, изменить его или отказаться от него.
Например, мы разработали специальное предложение, рассчитанное на гостей, не проживающих на курорте, но приезжающих в «Манжерок» для проведения досуга. В пакет вошли разнообразные активности: билет на канатную дорогу с посещением парка «Хранитель большого Алтая», посещение нового парка семейных приключений «Дримвуд» (включая тюбинг и родельбан), а также скидки на ряд других сервисов курорта.
Спустя некоторое время после запуска такого тарифа мы проанализировали, какими сервисами гости пользовались наиболее активно. Это позволило оптимизировать наполнение предложения, снизить его стоимость и при этом расширить срок действия до двух дней. В результате оно стало ещё более выгодным и привлекательным для гостей, что способствовало росту продаж и притоку новой аудитории на курорт.
Такой подход позволяет не просто предлагать гостю стандартный набор услуг, а постоянно адаптировать продукт под реальные ожидания и поведение аудитории.
Сегодня именно эта способность — слышать гостя, быстро учиться и меняться — становится одним из ключевых факторов конкурентоспособности.
— По данным PJCOM, рынок корпоративных мероприятий сжимается количественно и трансформируется качественно. Мероприятия становятся короче, а борьба за клиента обостряется. От чего, по-вашему, теперь зависит успешность MICE-бизнеса?
— На мой взгляд, успешность MICE-бизнеса сегодня определяется не количеством проведённых мероприятий, а способностью быстрее конкурентов превращать ограниченный бюджет клиента в понятный и измеримый бизнес-результат.
Особенно важны несколько факторов. Во-первых, скорость реакции. Заказчику необходимо быстро получить понятное, содержательное и адаптированное под его задачу предложение. Важно не просто оперативно отправить презентацию площадки, а быстро разобраться в целях мероприятия и предложить релевантную концепцию.
Во-вторых, переход от продажи площадки к продаже решения. Клиенту нужен не зал определённой площади, а инструмент для решения конкретной бизнес-задачи. Поэтому коммерческое предложение должно начинаться не с описания инфраструктуры, а с понимания цели события.
В-третьих, управление полной доходностью мероприятия. При сокращении продолжительности снижаются не только доходы от аренды, но и выручка от кейтеринга, технического оснащения, дополнительных услуг и проживания. Поэтому важно оценивать не только оборот, но и маржинальность каждого мероприятия, доход на участника, количество номероночей, эффективность использования площадей и долю повторных клиентов.
Кроме того, критически важной становится проактивная работа с рынком. Необходимо постоянно искать новых клиентов, развивать партнёрские каналы, работать с различными сегментами и заранее формировать спрос на площадку и регион.
В «Манжероке» мы оперативно отреагировали на изменения в MICE-сегменте: пересмотрели структуру и функционал отдела корпоративных продаж, а также изменили ряд подходов к работе с партнёрами. Это позволило повысить эффективность и достаточно быстро получить результат в виде запросов и подтвержденных мероприятий.
Поясню на интересном кейсе: к нам поступил запрос на организацию велнес-тура — изначально с основным требованием: найти максимально удалённую локацию, где небольшая группа участников могла бы провести время в полной изоляции от других постояльцев.
В ходе переговоров мы детально проработали задачи организатора и сформулировали конкретный результат, который должен быть достигнут по завершении тура. В коммерческом предложении сделали акцент на тех возможностях курорта, которые напрямую способствуют достижению этой цели.
В итоге организатор выбрал именно «Манжерок», хотя на рассмотрение было представлено несколько вариантов, полностью соответствовавших первоначальному запросу.
Сегодня отели и курорты конкурируют не только номерным фондом, залами и инфраструктурой. Они конкурирует глубиной понимания бизнеса клиента, скоростью реакции, качеством проектирования мероприятия и способностью доказать его ценность для компании. Именно переход от продажи услуги к продаже измеримого результата становится главным условием устойчивости MICE-бизнеса.
— А вот другие данные, уже ВНИЦ R&C и MICE Excellence: 37% агентств получили за первые два квартала менее 20% выручки. Как следствие, около трети организаторов (31%) были вынуждены сократить штат в первом полугодии 2026 года. Как вы думаете, каким может быть смысл работы в кризис? Какой инструмент мотивации может быть самым эффективным?
— Последние несколько лет индустрия работает в условиях постоянной турбулентности: меняется спрос, сокращаются бюджеты, усиливается конкуренция, а компании вынуждены пересматривать штат и бизнес-модели. В такой ситуации особенно важно не пытаться просто «переждать» кризис, а использовать его для переосмысления процессов, поиска новых форматов и повышения эффективности.
Для меня смысл работы в кризис заключается в том, чтобы продолжать создавать ценность — для клиента, компании, команды и отрасли в целом. Именно в сложные периоды появляются новые проекты, меняются привычные подходы, формируются новые компетенции и открываются возможности для профессионального роста.
При этом важно не романтизировать кризис. За формулой «кризис — это возможности» должны стоять конкретные действия: честная оценка ситуации, понятный план, расстановка приоритетов, быстрая проверка гипотез и готовность отказаться от того, что больше не работает.
Если говорить об инструментах мотивации, я не верю в универсальное решение. Даже высокая финансовая мотивация не всегда компенсирует отсутствие ясности, доверия, ощущения справедливости и понимания перспектив. Деньги, безусловно, остаются важным фактором, но это необходимая, а не единственная составляющая мотивации.
KPI не должен быть раз и навсегда установленным набором показателей. Это динамичный инструмент управления, который необходимо пересматривать вместе с изменением рынка и задач бизнеса. Важно, чтобы сотрудник понимал: чего от него ожидают, как будет оцениваться результат и каким образом его вклад влияет на команду и компанию.
В кризис люди особенно внимательно оценивают действия руководителей. Поэтому доверие, честность, уважение и способность объединить команду вокруг понятной цели зачастую мотивируют сильнее, чем формальные лозунги или универсальные программы.
— На чём (или ком) держится команда? Главная и частая ошибка руководителей команд, по вашим наблюдениям?
— Команда держится на трёх ключевых опорах: людях, смыслах и доверии.
Вторая опора — общий смысл. У команды должна быть единая картина: зачем существует проект, какую ценность он создаёт, к какой амбициозной цели движется и как выглядит успех для каждого участника. Если руководитель не формирует это понимание и не работает с идеологией проекта, команда постепенно сводит свою деятельность к набору отдельных операционных задач, а мотивация начинает снижаться.
Третья основа — доверие. Оно формируется через предсказуемость руководителя, справедливость, открытое обсуждение, понятные правила и прозрачность принятия решений. Люди должны понимать, кто за что отвечает, как оценивается результат и каким образом команда действует в конфликтных или нестандартных ситуациях.
Самая распространённая и при этом одна из самых дорогих ошибок руководителя — микроменеджмент и неумение делегировать.
Часто руководитель рассуждает так: «Проще сделать самому, чем объяснить». Но в результате он постепенно забирает на себя задачи команды, погружается в операционную работу и теряет время на стратегию, развитие бизнеса и людей. При этом сотрудники не получают возможности расти и принимать ответственность.
Другой вариант — постоянный жёсткий контроль, когда руководитель не доверяет команде, не даёт ей самостоятельно принимать решения и фактически «думает за сотрудников». Это снижает инициативность, формирует зависимость от руководителя, повышает риск выгорания и в перспективе может привести к текучести.
То есть, на мой взгляд, сильная команда возникает там, где есть профессиональные люди с понятными ролями, общий смысл, пространство для самостоятельности. И, конечно, руководитель, который не подменяет собой команду, а создаёт условия для её развития и результата.
Беседовала Марина Осипова
