Директор агентства Starliner Андрей Зубков сравнивает старый добрый офлайн с плюшевым мишкой, который вызывает ностальгию. «Игры» с ним сотрудники и клиенты этой TMC уже переросли. Детская забава «испорченный телефон» тоже в прошлом. Уже давно у них на службе инструмент, который исключает возможность искажения и потери информации. И страшилки про онлайн их не пугают — через систему Starliner проходят 99% всех заказов. А как иначе в первом электронном бизнес-тревел агентстве?
Впрочем, с нашим собеседником мы все-таки встретились в офлайне — на круглом столе BBT Russia в конце прошлого года. И даже после бурной дискуссии, в ходе которой участниками индустрии было так много сказано, у нас осталась бездна тем для разговора с г-ном Зубковым. От каких «галлюцинаций» пора избавиться заказчикам и TMC, о «гипермаркетах» и «провинциальных магазинчиках» на рынке бизнес-тревел, а также конкурсе на лучшего «ростовщика и спекулянта» читайте в интервью.
— Андрей, расскажите, как возникла идея создать полностью электронную TMC?
— Долгое время наша команда, как и все на рынке, работала по традиционной модели. Трансформация началась в 2005-м, когда один наш крупный клиент решил сократить командировочные расходы по всему холдингу на 5%. При этом он хотел знать, насколько обоснованы решения сотрудников, иметь возможность сравнения вариантов, цен и условий в момент покупки. А чтобы определять, какой процент издержек приходится на каждую единицу продукции компании, заказчик также хотел получить возможность разнесения тревел-затрат по проектам и подразделениям с указанием целей поездок.
Поразмыслив, мы пришли к выводу, что вносить и учитывать все эти данные в ручном режиме невозможно. Для этого нужна электронная система, которая бы запоминала всю информацию по услуге из разных источников и вносила ее в единую базу данных в одном формате. А поскольку инженерная мысль не знает границ, то у нас зародилась Идея — создать полностью электронное бизнес-тревел агентство, которое все знает, все помнит, все сохраняет, все умеет и все делает без ошибок.
— Даже к настоящему времени лишь порядка 10-15% компаний в нашей стране перешли на инструменты онлайн-бронирования. Вы не боялись десять лет назад оказаться слишком прогрессивными для российского рынка?
— Мы были так увлечены проектом, что ничего не боялись! На первом этапе реализовали функционал для своих сотрудников, чтобы максимально автоматизировать процессы и документооборот. Затем подключили несколько GDS и основной набор консолидаторов гостиниц. То есть мы изначально создавали OBT для профессионалов. И это, пожалуй, самая важная особенность нашей системы.
В 2008-м в ней работали все менеджеры нашего агентства. И только в 2010 году мы уведомили клиентов о новой форме обслуживания и необходимости заводить заказы в систему. Конечно, первые недели со стороны компаний было безумно много возражений и жалоб, многие категорически отказывались. Признаюсь, в какой-то момент я засомневался, что затея осуществится. Но вскоре все само собой утихло — и через месяц мы получили в системе более 35% самостоятельных заказов, а к концу года — 67% от общего количества. Последние несколько лет этот показатель стабильно держится на уровне 73%. При этом еще 26% бронирований услуг в системе осуществляют наши операторы.
То, чего мы действительно опасались, — это быть сложными и непонятными для пользователя, поэтому первыми систему Starliner протестировали родители и дети наших сотрудников — стар и млад.
Сейчас к нашему онлайн-офису подключены около тысячи компаний по всей России. Они самые разные — с объемами от 20 до 1000 заказов в месяц. При этом 35% клиентов полностью автономны и практически не обращаются к операторам за помощью. Основная же часть работает как самостоятельно, так и через сотрудников Starliner — в зависимости от сложности задачи или по настроению. Важнее другое: даже те компании, которые изначально заключили договор на офлайн-обслуживание через менеджера, спустя какое-то время переходят на онлайн. За несколько лет этого так и не сделали всего 5-7% заказчиков.
— В некоторых компаниях к онлайн-инструменту подключают самих путешественников, а в других — бронирования осуществляют только тревел-координаторы. Какая схема работы оптимальна?
— Для каждого клиента — своя. Если пассажиры не имеют доступ к компьютеру (к примеру, вахтовики), то заказы идут через ответственного сотрудника. Довольно часто в подразделениях одной фирмы действуют разные схемы. И задача ОВТ — подстроиться под любой процесс. Из тысячи компаний, работающих в нашей системе, наверное, наберется не более 20-ти, в которых все сотрудники сами бронируют тревел-услуги. И, как правило, это крупные корпорации с четкими бизнес-процессами, хорошо продуманными правилами, системой контроля и ограничений.
— Но ведь контроль и ограничения действуют на сотрудников как красная тряпка на быка...
— Нужно понимать, что качественная ОВТ позволяет предоставить деловым путешественникам ощущение полной свободы и доверия со стороны компании и одновременно обеспечить абсолютный контроль за всеми действиями пользователей. Но OBT — это всего лишь инструмент, с которым надо работать творчески.
Даже тотальную слежку можно преподнести по-разному. Недавно директор одной компании захотел добиться сокращения расходов на командировки. Но так, чтобы сотрудники при этом не чувствовали себя ущемленными. Он разослал им письмо, в котором вежливо попросил (не требовал!) следовать всего нескольким правилам тревел-политики. Через две недели мы подготовили клиенту отчет по всем поездкам. Сотрудники и не думали соблюдать его рекомендации! Нами были представлены доказательства: мы сохраняем все экранные копии того, что видел пользователь в момент заказа. Наш клиент улыбнулся и разослал новое сообщение с результатами нашей проверки. И что вы думаете? Прошел месяц — ни одного нарушения!
— Сработал феномен «визуальной вины» (visual guilt)?
— У всех людей есть совесть. И пробудить ее в путешественниках и правда помогло понимание того, что система запоминает их выбор. Так что, в этой истории тезис о том, что свобода — есть осознанная необходимость, обретает особый смысл. Настоящее гегельянство!
— Помимо возможностей невидимого контроля и управления расходами, что еще получают клиент и агентство от перехода на ОВТ?
— Прежде всего, меняется принцип обслуживания. Сравнивать онлайн- и офлайн-агентства — все равно, что сравнивать гипермаркет, где большой выбор, все доступно и прозрачно, с маленьким провинциальным магазинчиком, где обслуживание клиента ведется через прилавок, а качество сервиса, как и свежесть продуктов, напрямую зависит от личных взаимоотношений продавца и покупателя.
Кроме того, клиент получает экономию по времени обработки заявки, информированность и более низкую цену на услугу. Агентство, в свою очередь, — снижение себестоимости и возможность решать практически любые задачи заказчиков.
Деловые туристы получают удобный многоканальный онлайн-инструмент бронирования и управления путешествием с круглосуточной поддержкой. Тревел-координаторы клиентов — автоматический контроль соблюдения тревел-политики, возможность управлять эксклюзивными договорами наряду с другими рыночными предложениями, отслеживать тенденции и формировать наглядные аналитические отчеты в режиме онлайн.
Финансовым службам переход на OBT обеспечивает понятное ценообразование, способность разносить расходы по центрам затрат, передавать данные в финансовую программу и формировать полный комплект отчетных документов для отдела кадров и бухгалтерии. А руководство компании приобретает возможность в сжатые сроки получить детализированные отчеты о расходах на деловые поездки.
— По каким критериям следует выбирать OBT? И как при этом не оказаться в «заложниках» у агентства? Ведь некоторые компании не могут поменять поставщика, потому что технологии буквально «привязывают» их к TMC...
— Что касается смены инструмента онлайн-бронирования — думаю, что здесь все очень просто. Нужно заранее договориться об условиях «развода»: как должна быть оформлена информация, где сохраняется и куда передается. А сам переход из одной ОВТ в другую — не более чем настройка и внесение списка сотрудников (автозаполнение форм из любого текстового файла). Единственный существенный вопрос — это отображение истории заказов. Но, как правило, глубина бронирования у корпоративных клиентов не превышает месяца, а основные заказы осуществляются за одну неделю. Так что, какие-то неудобства могут быть весьма непродолжительное время.
Я считаю, что ключевым критерием при выборе онлайн-инструмента является степень интеграции бизнес-процессов агентства в систему. Если программа живет отдельно от сотрудников, то OBT — фантик, который ничего не стоит.
Чтобы добавить ценности своему продукту, TMC говорят о миллионных вложениях, многочисленной команде программистов, работающих над инструментом. Наверное, кого-то и на это можно купить, но объективным показателем качества ОВТ может быть только доля онлайн-клиентов в бизнесе агентства. Если она составляет всего 10-15%, то стоит задуматься. Ведь не секрет, что TMC заинтересованы в увеличении доли онлайн-продаж и снижении себестоимости услуги. И если заказчиков предлагаемый онлайн-сервис не устраивает, то на это есть причины.
Второй очень важный момент — бэкофис агентства и его связь с ОВТ. К примеру, свой бэкофис мы писали полтора года и вот уже пять лет совершенствуем его. Однако большинство TMC, даже очень крупных, пытаются молотком вкрутить шурупы: до сих пор пользуются коробочными решениями, которые когда-то создавались для авиакасс и туристических компаний, или вообще не имеют бэкофиса и всю информацию разгребают в стандартной 1С. Отсюда ограничения по отчетности, ошибки и «тормоза» с документооборотом. Это понятно, поскольку на создание качественного бэкофиса требуется средств не меньше, чем на OBT. И к этим расходам агентства зачастую не готовы.
— Не потому ли, что в условиях кредитования клиентов, которые на тендерах просят отсрочку платежей в 30, 60 и даже 90 дней, у многих TMC просто не остается средств на разработку технологий? И как вашему агентству удается соблюдать баланс интересов?
— Что касается долгосрочного кредитования, то это не наш бизнес. На этом зарабатывают финансовые компании. Я знаю, что не составлю им конкуренции, поэтому «бесплатный сыр» клиентам не предлагаю. Те, кто выбирает нулевые сборы и считает, что отсрочка платежа может быть бесплатной, будут всегда. Поэтому самообман, пожалуй, самое подходящее средство от всех проблем для тех заказчиков, которые не желают действовать вовсе.
В части условий оплаты и кредитования у компаний могут быть разные приоритеты и причины требования тех или иных условий. Так, многие наши клиенты работают на основании аванса — и не только в целях экономии, а потому что так удобнее исполнителям на стороне заказчика.
Бывает, что клиент запрашивает значительную отсрочку, потому что испытывает сложности с документооборотом. А когда мы показываем, как работа в онлайн-системе решает эти проблемы, — у нас появляется возможность договориться на разумных условиях.
Но если отсрочку требует руководитель компании-клиента потому, что он так решил, и аргументы поставщика его не интересуют, то ни о каком балансе интересов речи быть не может. Следовательно, продолжать дальнейшие переговоры бессмысленно. Мы, как разумная компания, готовы работать только с разумными клиентами.
Перефразируя профессора Преображенского, можно сказать так: если агентства, вместо того, чтобы обслуживать клиентов, начнут раздавать кредиты, у них настанет разруха. И пока клиенты и TMC не вылупят из себя всякие галлюцинации и не займутся своим прямым делом — их отношения тоже будут находиться в состоянии разрухи.
— Какие еще требования предъявляют заказчики на тендерах к поставщикам услуг? И почему в итоге остаются не удовлетворены победителями?
— Увы, в момент выбора поставщика услуг клиенты зачастую запрашивают только информацию по ценовым условиям и возможности отсрочки платежа. Практически никого не волнуют предложения агентства по экономии и оптимизации, редко кто интересуется инструментами контроля и учета, которые может предложить TMC. Иногда создается впечатление, что клиенты подбирают не агентство для решения задач, а проводят конкурс на лучшего ростовщика и спекулянта. Вот и выходит, что такие компании получают то, что спрашивали, но не то, что хотели. А TMC теряют стимул к развитию.
Кроме того, есть вещи, которые невозможно сделать без участия самого клиента, какими бы совершенными технологиями не обладало агентство. Если заказчик не готов приложить дополнительных усилий для того, чтобы цены стали прозрачными, сборы оптимальными, отчетность корректной и детальной, то TMC бессильна что-то изменить.
— Инвестиции в те же Online Booking Tools, как правило, не окупаются только благодаря собственным клиентам агентства. Некоторые тревел-менеджмент компании создают и продают свой продукт как «нейтральный» — по сути, превращаясь из TMC в поставщика технологий. Могут ли инструменты Starliner использоваться как «сторонние»?
— Мы изначально создавали продукт для внутреннего использования, поэтому окупили вложения не за счет клиентов, а благодаря автоматизации и оптимизации собственных процессов и расходов. С внедрением ОВТ в нашем агентстве показатель эффективности вырос почти в три раза даже с учетом всех затрат на разработку.
Тем не менее сейчас мы не единственные пользователи нашего продукта. Система Starliner универсальна, поэтому несколько ТМС и их клиенты уже в ней работают. Последние полгода мы активно дорабатывали программу под их процессы. И совершенно очевидно, что ситуация, при которой требования к системе формируются не одним агентством, а несколькими, благотворно сказывается на качестве инструмента, его отказоустойчивости и адаптивности. Думаю, что выделение отдела разработчиков в самостоятельную компанию — естественный процесс эволюции IT-проекта, поэтому, возможно, уже в ближайшее время Starliner станет всего лишь одним из пользователей программных продуктов, которые сам когда-то разрабатывал.
— Насколько сейчас высока конкуренция технологий?
— Если честно, я пока не вижу конкуренции по продуктам. Это может указывать как на отсутствие достойных систем, так и на неподготовленность клиентов, которые еще не понимают своей выгоды от использования онлайн-инструмента.
В любом случае, заказчики на сегодняшний день выбирают агентство, а не ОВТ. За последние годы лидеры рынка не поменялись, несмотря на их технологическую ограниченность и даже полное отсутствие технологий.
Я полагаю, что рынок ОВТ в России находится еще только на стадии становления. Все интересное еще впереди.
К сожалению, за последние пару лет появилось много суррогатных продуктов, в которых нет ничего, кроме обложки. Много бездумного копирования, которое абсолютно лишено смысла без копирования бизнес-процессов. Но, наверное, в момент формирования рынка без этого не обойтись.
Очень многие ТМС бросились в срочном порядке писать свои системы. Новички зачастую делают ставку на количество поставщиков и модные фичи. А те, кто начал разработку восемь или десять лет назад, уже понимают, что конкурировать придется не по количеству поставщиков, а по качеству онлайн-сервиса и степени интеграции в бизнес-процессы клиента. Кто-то набирает большие команды программистов, а кто-то, не получив эффекта от внедрения OBT, уже приостановил разработки.
У всех все по-разному. И что из этого выйдет — никто не знает. Очевидно, что доля онлайна будет только расти, и поэтому развивать это направление совершенно необходимо. Но никакие инвестиции и копирование чужих идей и технологий не помогут агентству быстро внедрить реально работоспособную систему. Симбиоз бизнес-процессов и инструментария надо выращивать, а это в любом случае годы и весьма значительные расходы.
Может быть, кто-то помнит рассказ Анатолия Днепрова про эволюцию машин «Крабы идут по острову»? С ОВТ все примерно так же: бесконечные трансформации, и в финале останутся наиболее адаптивные.
— Какие планы у Starliner?
— Я полагаю, что система благодаря требованиям и запросам от новых пользователей-агентств станет развиваться еще быстрее и своего лидерства на рынке не уступит. Безусловно, возникают и сложности, так как у тревел-менеджмент компаний разный подход к OBT. Есть и те, кто считает, что чем больше опций, тем лучше. Возможно, это правильно, но здесь главное не перешагнуть черту и не превратиться в дешевую многофункциональную безделушку — вроде: фонарь + радио + часы + будильник + сигнальная ракета + калькулятор + термос...
В ближайшее время программа получит модернизированный интерфейс и принципиально новые возможности визуализации процессов. Количество полезных функций и поставщиков приумножится, будет доработана мобильная версия системы. Но главный акцент мы будем делать на управление сервисом. Ведь Starliner был и остается сервисной компанией.
Беседовала Наталья Травова
