Для российских отелей, работающих в бизнес-сегменте, наступили непростые времена. В предчувствии кризиса и под влиянием напряженной геополитической ситуации основные клиенты — корпорации — стали все чаще отказываться от ранее запланированных мероприятий, что не могло не сказаться на показателях загрузки. О преодолении трудностей, новых нишах на столичном рынке гостеприимства и эффективных методах мотивации персонала BBT Russia побеседовал с генеральным менеджером одного из крупнейших в Москве конференц-отелей Renaissance Moscow Monarch Centre.
— Г-н Эберхард, на ваш взгляд — московский рынок гостеприимства развивается в русле европейских тенденций? Или у нас как всегда свой путь?
— У Москвы, конечно, свой вектор развития. Главная особенность в том, что это самый большой мегаполис на материке, поэтому то, что хорошо для любого другого города, здесь не работает. Меня приятно удивил новый облик столицы — пешеходные зоны, условные обозначения на английском языке. Мы, конечно, хотим, чтобы перемены к лучшему произошли сию секунду, но так не бывает.
Если говорить о гостиничном бизнесе, то Москве пока серьезно недостает должного уровня навыков обслуживающего персонала, понимания сервиса индустрии гостеприимства. Причем это касается и того поколения, которое уже работает, и молодых. Нет правильного восприятия нужд и требований клиента, правила «клиент всегда прав».
— Как изменился «Ренессанс-Монарх» тех пор, как вы вступили в должность генерального менеджера?
— Тогда, полтора года назад, это был не просто мой первый визит в Москву, первое знакомство с брендом Renaissance, но и первая в моей карьере должность генерального менеджера отеля. В общем, произошло сразу много вещей, которые только предстояло узнать.
Сегодня я могу с уверенностью сказать: рынок изменился. Прошлый год был самым успешным за все время существования «Ренессанс Монарх» — и в плане общей загрузки, и в отношении количества организованных нами корпоративных мероприятий. Среди них — деловые конференции, связанные с Олимпийскими играми в Сочи, проводившиеся на протяжении 11 месяцев. Этот опыт дал нам отличную базу. Благодаря уникальным конференц-возможностям мы выбились в лидеры в сегменте столичных бизнес-отелей.
— Непростая политическая ситуация, вероятно, затронула этот сегмент больше других на рынке гостеприимства?
— После референдума о статусе Крыма в марте ситуация стала разворачиваться достаточно драматично — особенно для бизнес-отелей. Ведь наша основная ниша — это конференции и встречи, мы ориентированы на корпоративных покупателей.
В Renaissance Moscow Monarch Centre зафиксирован очень существенный спад спроса: были отменены многие ранее запланированные конференции, конгрессы и деловые встречи. Нам объявили, что компании-организаторы находятся в ожидании кризиса и поэтому откладывают все мероприятия до лучших времен.
Что ж, поначалу было даже ощущение, что этот бизнес мы потеряли. Но сразу принялись искать альтернативные стратегии развития. Сделали ставку на индивидуальных предпринимателей и пока не прогадали — мы отмечаем значительный рост притока таких гостей.
— С чем это может быть связано?
— Думаю, на нас работают рекомендации тревел-менеджеров компаний, которые ранее сотрудничали с нами. А может быть — причина в большом количестве свободных номеров, которые теперь гораздо проще забронировать, порой даже в день приезда, несмотря на проблемы с визой. В прошлом году мы вряд ли были доступны для брони в середине недели, а теперь все гораздо проще. Причем часто речь идет о длительном проживании.
Например, в начале года у нас остановился управляющий директор одной серьезной международной компании — он приехал в Москву с проектом открытия нового офиса организации. Как правило, это «долгоиграющая» история, которая может растянуться на год и даже дольше. Возможно, он и не привезет с собой всю семью, но останавливаться в городе будет дважды в месяц сроком на неделю. Понятно, что при таком графике квартиру не снимешь, ведь за ней кто-то должен приглядывать. Идеальный вариант — остановиться в отеле и уже отсюда ходить на работу.
И вот такое длительное проживание на срок от шести до двенадцати месяцев — причем преимущественно высшего руководства — и стало именно той новой нишей, которую мы успешно заняли на рынке московских отелей. В этом смысле мы пока уникальны в глазах корпоративных клиентов, ведь другие гостиницы таких услуг не предоставляют.
У нас даже есть особый тип номеров — апартаменты для длительного пребывания. Площадь каждого из них достигает 70 кв м, и там есть гостиная и кухня. Согласитесь, это важная составляющая длительного путешествия — возможность готовить дома, в интимной обстановке. Спрос на такие номера очень хороший.
— Получается, что конференц-залы пустуют?
— Не могу сказать, что они вообще не востребованы, но ситуация, конечно, изменилась. Мы ведь очень зависим именно от крупных мероприятий. Согласитесь, митинг-рум на 10 человек может предоставить любая гостиница, а вот московский рынок отелей, специализирующихся на мероприятиях свыше 500 человек, как в «Ренессанс Монарх», крайне ограничен. Я лично могу назвать всего парочку таких гостиниц.
Раньше наши корпоративные гости предпочитали огромные залы для проведения грандиозных мероприятий, а сегодня индивидуальные предприниматели приезжают к нам, чтобы провести бизнес-завтрак один-на-один с коллегами. В таких случаях факторы цены и инвестиционных рисков гораздо ниже, ведь это не конгресс на 500 делегатов, которых нужно где-то устроить и накормить, заплатить за них депозит. Звучит логично, но нам это, конечно, мало помогает.
— Это, как я полагаю, сильно сместило акценты, перераспределило роли в гостиничном бизнесе Москвы в целом?
— Разумеется. Теперь все отели стали соревноваться за один сегмент потребителей. Первое, что рассматривают гости Москвы, — отели, расположенные в самом центре города в шаговой доступности от тех мест, которые они хотели бы посмотреть. Если говорить о лучшем соотношении цены и качества, отелям, расположенным на Садовом кольце, нужно сильно снизить цены, чтобы соревноваться с теми, кто находится внутри кольца. Разве что офис и все конференц-возможности расположены за углом — тогда преимущество неоспоримое, в остальных случаях все сложнее.
А мы вообще на Третьем транспортном кольце, и для туристов или деловых гостей, приехавших сюда за впечатлениями, мы находимся за радиусом поиска.
— Так чем же привлекать гостей, если локация работает против вас?
— Конференц-возможностями и современными технологиями! А еще у нас большие номера от 35 кв. метров и очень уютный Аллегро лаунж на 85 мест с великолепным суши-баром — люди знают об этом, обсуждают, и это самый эффективный маркетинг. Конкуренцию отелям, расположенным в центре города, помогают поддерживать и просторный оздоровительный центр, и спортивный зал. В Москву никто не приезжает на одну ночь — это было бы глупо. Здесь проводят как минимум сутки, а то и трое, и за этой время вполне можно оценить нас по достоинству.
Возможно, это и клише, но сервис у нас действительно на высочайшем уровне. Турист обязательно оценит, если к его требованиям отнеслись с пониманием, если его восприняли серьезно. Особенно, если речь идет о деловом путешественнике, который много где был, многое повидал, у него есть, с чем сравнить. Такие гости всегда объективно оценивают, что мы делаем лучше других, а что — наоборот. Все просьбы нужно воспринимать серьезно, а реагировать на них — искренне. И обучать персонал такому же отношению. Что непросто, ведь у нас работает 340 человек. Заставить их думать в одном ключе — значит, постоянно проводить тренинги, беседовать с сотрудниками.
— И как же вы выстраиваете коммуникацию с подчиненными? Поделитесь, пожалуйста, секретами!
— Это часть корпоративной культуры бренда — так же, как и в других сетевых отелях. На самом деле есть не так много способов замотивировать сотрудника: вы можете поощрить его финансово, предоставить возможность обслуживать лучшие комнаты или, если речь идет о специалистах по продажам, заключить лучший контракт.
Но можно пойти и другим путем: подробно изучать, удовлетворяются ли просьбы сотрудников, доступно ли им все необходимое оборудование. Нужно уметь внимательно слушать и стараться понять, чего же им действительно не хватает для эффективной работы. Только тогда ваши подчиненные поймут, что вы воспринимаете их всерьез.
Каждый месяц у нас бывают корпоративные завтраки, куда каждый департамент направляет лучшего сотрудника. Я, представитель HR-отдела и эти «счастливчики» вместе завтракаем и беседуем о планах компании, размышляем, как мы можем улучшить ситуацию. Если человек понимает, что от его решений зависит судьба компании и вообще состояние дел, он будет работать лучше. Так что рецепт управленческого успеха на поверхности — слушай внимательно.
Руководитель всегда должен найти время поблагодарить всех своих сотрудников за хорошую работу. Причем нужно сказать не «Спасибо, очень хорошо, вы молодцы, но надо еще вот тут поправить и вот тут», нужно остановиться на: «Спасибо, очень хорошо, вы молодцы». Простое «спасибо» порой влияет на человека лучше, чем куча денег. Особенно, когда мы превозмогаем свои силы и делаем невозможное.
Последний раз я делал это прямо сегодня. Правда, получилось не очень — бубнил что-то по-русски. Но, по-моему, все поняли, что я хотел сказать.
— За полтора года жизни в России — удалось ли избавиться от каких-то стереотипов и предубеждений в отношении нашей страны? Возможно, какие-то вещи стали для вас сюрпризом?
— Разумеется, куда бы ты ни поехал, ты полон всевозможных предубеждений и ожиданий. С другой стороны, новая страна — это готовность избавляться от стереотипов, максимальная открытость настолько, насколько это вообще возможно.
Например, в отношении Москвы я был убежден, что здесь будет не так-то просто обосноваться. Город такой огромный и он явно не ждет, что приедет какой-то иностранный генеральный менеджер и все тут устроит — нет, это самодостаточный мегаполис с насыщенной бизнес-жизнью.
Признаюсь, ожидал от Москвы некоторой старомодности и нетехнологичности. На самом деле все намного круче: я явно недооценил скорость здешних перемен! Разумеется, не во всех областях.
Другое типичное заблуждение против любого большого города — высокий уровень шума, насилия, опасности. Приехав в Москву, я понял, что здесь гораздо безопаснее, чем я думал. В принципе ситуация похожа на то, как обстоят дела в Нью-Йорке, Париже или Сан-Паулу. Я 11 лет жил в Лондоне и могу рассказать вам множество историй, произошедших на улице, а в Москве, к счастью, со мной ничего страшного не случалось. И это хорошо.
Беседовала Серафима Скибюк
