Эксперт в сфере тимбилдинга и игровых технологий командообразования, основатель компании Vityaz Group, лидер рейтинга топ-10 «Самые влиятельные люди в MICE», автор первой в России профессиональной книги о тимбилдинге Иван Осипов, кажется, знает о построении команды всё. Ценные знания — с учетом того, что сейчас наступило время, когда компании конкурируют не сервисом — уже нет, а своими командами.
И что еще более ценно в этой постоянной гонке-конкуренции — эксперт готов делиться кейсами и открытиями, сделанными на пути длиною в 15 лет.
Мы расспросили Ивана, к чему идет MICE в России, какую ошибку совершают многие заказчики тимбилдингов, как его авторский проект «Новая энергия» позволяет «продиагностировать» коллектив и, конечно, когда тимбилдинг не работает.
— Иван, вы написали первую в России профессиональную книгу о тимбилдинге. И, очевидно, в ее названии — «Тимбилдинг не работает. Можно ли превратить игру в эффективный бизнес-инструмент» — кроется то, что вас подтолкнуло к ее написанию. Какую проблему вы в ней поднимаете?
— Отчасти название провокационное. Книга появилась ровно тогда, когда я сформулировал то, что мне хотелось бы донести до рынка. А именно: в 90% случаев инструмент «тимбилдинг» не работает. И этот вывод подкрепляет 15-летний опыт — столько времени мы занимаемся командообразованием.
Тимбилдинг либо вообще не работает, либо мог бы работать гораздо эффективнее, если бы. Эти «бы» по цепочке раскладывается на очень много стадий. Таким образом структура книги представляет собой некий пошаговый алгоритм. Начинается он с вопроса, зачем вообще нужен тимбилдинг, и заканчивается тем, как сделать этот процесс максимально результативным для клиента, так, чтобы не было обидно за потраченные деньги.
Одни допускают принципиальные ошибки. Другие не понимают вообще, зачем этот инструмент нужен и как он работает. Кто-то считает, что это «волшебная таблетка», которая решит все проблемы команды. Еще есть те, кто не осознает, что это не только бизнес-инструмент, но еще и некий процесс, в котором главное — игроки, а не бизнес-задача.
Таким образом, любая такая ошибка на каждом из этапов дает результат, близкий к нулю. А иногда, кстати, даже отрицательный, и такие кейсы в книге тоже описаны.
То есть фактически «тимбилдинг не работает» — это про то, что, если мы не следуем определенному алгоритму при его организации и не понимаем важность каждого этапа, то он у нас точно не сработает.
— Для кого в первую очередь предназначена ваша книга?
— Основная целевая аудитория — те, кто использует инструмент «тимбилдинг» для работы со своей командой, профессионалы на стороне компании. Где-то это собственники, директора, где-то HR, а где-то это внутрикомы. Хотя, безусловно, книга содержит очень много приемов, методов, схем, которые пригодятся не только заказчикам, но и исполнителям.
Не боюсь ли я таким образом вырастить себе конкурентов? Мой ответ прост: эту книгу я писал не для того, чтобы продать больше своих услуг. Мне важно, чтобы людей, которые понимают, как работает тимбилдинг, стало больше. Как с одной, так и с другой стороны.
— Иван, а можно вообще посчитать стоимость результата тимбилдинга?
— Хочу отметить, что сейчас большинство начинают думать результатом, а не процессом, и это очень круто. То есть: «Я хочу, чтобы всем было весело, чтобы что?..» И чем серьезнее результат, тем выше стоимость продукта.
Да, мы часто слышим: «Вот это у вас очень дорого». Вопрос цены объясняется тем, что вы хотите получить. Если повеселить людей, это одно. У игры, к слову, есть очень много альтернатив. Стоимость результата может быть небольшая.
А если вы ставите для себя цель — кратный рост бизнеса? То есть вам нужно зарядить свою топ-команду таким образом, чтобы она к этой цели пришла. Совсем другой результат, согласитесь.
Вот мы недавно проводили игру для ключевых партнеров клиента на Шри-Ланке. Люди вышли из этой многодневной истории с ощущением, что это было лучшее приключение в их жизни. А следствие этого — к 5 февраля многие из этих ключевых партнеров выполнили план февраля по продажам. Можно посчитать стоимость результата? Можно. Значимая ли это стоимость? Да, значимая.
Соответственно, и решение, которое необходимо для получения такого результата, не может стоить дешево.
К слову, довольно часто я как раз сталкиваюсь с тем, что клиент, даже формулируя задачу, не до конца ее понимает, а потом получается, что дорого. А дорого что? Продукт, результат или дорого то, что у него в голове сложилось?
На рынке достаточно подобных кейсов: «нам надо провести игру, но подешевле». Нашли подешевле, сделали плохо и что получили в результате от своих же сотрудников?
Поэтому всегда мыслим результатом.
— Игра, о которой вы упомянули, — это ваш авторский проект «Новая энергия». И, как вы уже отметили, он рассчитан на лучших сотрудников и ключевых клиентов. Что служит здесь «генератором» новой энергии?
— Речь о совмещении двух понятных технологий, каждая из которых хорошо работает и всем известна. Первая технология — это корпоративное путешествие. А вторая, причем основная, — эмоция. Для себя мы еще 15 лет назад сформулировали, что эмоции определяют результат.
Эмоции — это то, чего не хватает, то, что дает новую энергию. Почему, к примеру, тренд на эмоции сейчас усиливается? Потому что негатива вокруг всё больше, ценность положительных эмоций растет. А игра — это и есть эмоции, которые дают нам новые впечатления, новый опыт.
В сумме эффект получается не как 1+1=2, гораздо выше. И единственный результат такого проекта формулируется очень просто: лучшее приключение в жизни. То есть, если у участников осталось вот это чувство, значит, результат достигнут. Значит, всё остальное будет работать, потому что такое путешествие кратно влияет на их внутреннюю мотивацию.
В игре на Шри-Ланке было 20 ключевых клиентов. Думаю, что теперь они амбассадоры бренда на всю жизнь. И безмерно благодарны за путешествие тем, кто его организовал. Не нам, мы исполнители, а тем, кто им подарил такое приключение.
В корпоративном формате в игру попадают люди, которые могут себе позволить слетать на Мальдивы, заказать дорогую экскурсию. А вот оказаться в таких условиях и получить ту эмоцию, которую они никогда и нигде не смогут купить, — в этом заключается основная ценность. И это как раз то, что дает энергию на дальнейшие действия: достижение целей, коммуникацию, новые совершения и так далее.
— А в какие условия вы погружаете участников «Новой энергии»?
— Любая, даже не кастомная игра строится с учетом максимально подробного анализа всех потребностей клиентов. У нас есть множество вариантов локаций, самый разнообразный реквизит, но это скорее внутренняя кухня.
Здесь либо клиент изначально понимает, куда он хочет отправиться, и мы подстраиваемся, понимая, что любая игра должна сначала вписываться в контекст того, что нас окружает. Либо же у клиента нет предпочтений по направлению, но есть задача — вдохнуть в команду энергию, эмоции.
К примеру, в одном из последних случаев мы просто показали клиенту видеоролик, и он сказал: «Да, хочу, выбирайте страну». Игра была главной.
У кого-то есть ограничения. Так, сегодня работали с проектом, где нам поставили четкое ограничение: перелет не больше 2-3 часов. А это что? Либо города России, либо Беларусь, Армения и так далее. Для кого-то принципиально отсутствие стыковочных рейсов. У других есть ограничения по бюджету.
— Как, по вашему опыту и наблюдению, раскрываются люди в игре? В одном из постов в своем Telegram-канале вы пишете, что «это гейзер инсайтов и наглядный учебник для всех, кто работает со своей командой — HR-специалистов и собственников бизнеса».
— Если позволите, начну немножко с другого. С того, что не позволяет игре полноценно работать на заказчика. Часто игру проводят для сотрудников, при этом представители компании, которые непосредственно работают с этой командой, даже не появляются на площадке.
Дело в том, что игра — очень крутой диагностический инструмент. И чем в эмоциональном плане она мощнее, тем выше градус раскрытия участников. Игра — это условность, в которой люди понимают, что цена ошибки не столь велика, что ничего не произойдет внезапно, вдруг, поэтому они могут позволить себе в этих условиях то, что в обычной жизни не проявляют.
Во-вторых, игра — эта свобода. То есть я всегда могу сказать «стоп». Могу что-то делать, а что-то не делать. У меня есть право внутреннего выбора. Никто меня за это ругать, условно говоря, не будет. И при этом никаких последствий.
В-третьих, игра — мощный коммуникационный мост. То есть это среда, которая задает правила общения. И по этим правилам в процессе общения люди показывают себя с разных сторон.
Приведу наглядный кейс. Не так давно мы проводили игру для одного из наших ключевых клиентов, с которым работаем уже четыре года. После игры я спросил руководство про участников. Оказалось, что заказчики просто наблюдали за игрой, видели, что всем весело. Мне же стало очевидно, с кем из команды стоит попрощаться, а кто — основной кадровый резерв компании. Мы просто смотрели на игру по-разному.
И особенно это будет полезно в работе с топами. Например, компания собирается начать новый виток в бизнесе. Есть 20 руководителей, с которыми собственник хочет «бежать» дальше. Такая игра для них — прекрасный тест. Проверьте их. Кто из них кто? С кем из них можно идти в разведку, а с кем нет?
Также «Новая энергия» — это прекрасная возможность для анализа внутренних ротаций, когда в одном подразделении требуется руководитель и его ищут в то время, когда можно перевести на это место человека из другого подразделения.
Еще бывает, что в коллективе ощущается тяжелая атмосфера, и все думают, что надо развивать корпоративную культуру. А на самом деле надо уволить двоих. И всё решится. В процессе игры вы поймете, кто распространяет эту токсичность.
— Вообще, когда речь заходит о команде, вы выступаете за ее сохранение — при любых условиях. Но коллектив — дело сложное, все со своими темпераментами, характерами, реакциями. В чем, по-вашему, главный секрет сохранения команды? Как сегодня можно удержать сотрудников?
— Это процесс, который просто нельзя прекращать.
Важно четко понимать, что нужно твоей команде. Мне, к примеру, очень понятны современные тренды на изучение внутренних потребностей сотрудников. И это не деньги, как ни странно.
Сначала в бизнесе была конкуренция ценником, стоимостью, потом продуктами, далее — сервисом, а сейчас у нас — конкуренция командами. Почему? Потому что от возможности твоей команды пересобираться, быстро адаптироваться, реагировать на изменения очень многое зависит.
И потом, если пять лет назад у нас был рынок сотрудников, то сейчас это мы, работодатели, должны продать себя сотруднику. А ему важны в первую очередь не деньги. Деньги — это must have. Ему важно прежде всего развитие.
Недавно мне довелось побывать в офисе одной крупной телекоммуникационной компании. Для специалистов здесь установили кофемашины, положили печеньки, игровые столы поставили. Но на мой вопрос, пользуются ли этим, мне ответили, что нет, «только родственникам показывают». Почему? Потому что это когда-то было «вау!», а сейчас обычная история. Ну и что? Ты меня этим не удивишь и не удержишь. А вот управляя моим настроением — да, бесспорно.
И очень многие «прикипают» к компании именно по ценностным ориентирам, внутренним характеристикам лидера, тому, какая атмосфера в команде. Когда человек получает обратную связь, понимает, какую пользу он приносит бизнесу, у него возникает совсем другая мотивация на работу. Для определения этого явления есть очень модное слово, которое все используют, но не все понимают, что за ним стоит: человекоцентричность.
Поэтому у меня один ответ на ваш вопрос — работать с нематериальной мотивацией. Материальная мотивация уже давно перестала быть главной.
— При этом прошлый год вы назвали годом трансформации команды. Что это означает?
— Это было сказано больше не про команду как таковую, а про бизнес, направление бизнеса. Мы ощутили, что достигли своего стеклянного потолка, то есть начали конкурировать сами с собой. И нам захотелось начать по-другому работать с рынком, найти для себя новые ниши, те, где игровые технологии работают наиболее эффективно.
То есть я говорил не про принципы работы внутри команды. Команда — самое дорогое и самое ценное, что у меня есть. Многие ребята работают со мной по 15-20 лет.
— Иван, вы — лидер рейтинга топ-10 «Самые влиятельные люди в MICE». Расскажите, к чему идет MICE в России? Чего ждут от агентств корпоративные MICE-заказчики?
— Рынок, как я уже сказал, двигается в сторону эмоций.
Ну и, что греха таить? Нас загоняют в определенные рамки, и где-то эффект отрицательный, а где-то положительный. Минус в том, что направлений становится гораздо меньше и они дорожают. Плюс в том, что наконец-то наши соотечественники начали обращать внимание на то, что в России есть много чего интересного.
Но возникает другая проблема. Красивых классных мест много, но вывезти туда людей проблематично. Взять тот же Алтай. На Алтае работают всего два приличных отеля. Турпоток туда был бы в десять раз больше, если бы хватало средств размещения, но их там просто нет. А в некоторых местах их нет вообще. Вот проблема. Понятно, что она сейчас активно обсуждается, но это факт.
Другая сложность корпоративных выездов дальше ЦФО, и особенно за рубеж, заключается в том, что при дефиците инфраструктуры принимающие стороны не очень хотят делать что-то, что закроет потребности клиента. Все привыкли работать по «формату Сочи»: «У нас есть это, берите!».
Но убежден: чем глубже мы будем сейчас изучать нашу страну и ближнее зарубежье, тем больше люди на местах начнут понимать, что гибкость, мобильность, трансформация под задачи клиентов обеспечат им рост запросов. Потому что заказчики сейчас достаточно требовательны. Особенно это ощущается в работе с теми компаниями, которые до всех турбулентных историй привыкли к хорошему сервису.
Что касается ожиданий MICE-клиентов, то здесь боль такая же: агентства в подавляющем большинстве привыкли работать так же, как и принимающие стороны, по стандартным схемам. К слову, 3-4 года назад мы говорили о том, что MICE-агентствам нужны коллаборации с ивент-агентствами, но сейчас я вижу, что многие ивент-агентства начали активно заниматься MICE-бизнесом. Причем, на мой взгляд, у ивент-агентства заняться организацией MICE получится гораздо быстрее и эффективнее, чем наоборот, потому что здесь привыкли креативить, подходить к вопросу нешаблонно.
— Какая страна из тех, которые вы посетили, запомнилась вам особенно? Почему?
— Пока я посетил 53 страны. У меня даже есть специальная карта, где я их отмечаю.
Любимая страна в Европе — Бельгия. Очень люблю Мексику. Не так давно в первый раз попал в Африку, в настоящую Африку, а именно посетил две страны, и я точно понимаю, что в этом году отправлюсь на континент снова.
Мне очень нравится Азия — своей расслабленностью, особенно Таиланд. Привлекают арабские страны, интересен сам арабский менталитет.
Наверное, мне больше нравится думать о том, куда бы мне хотелось отправиться, а этот список большой.
— И все же первая страна в этом списке?
— Намибия.
— Иван, знаю про вашу любовь к кораблям. Оказывается, вы собирались поступать в кораблестроительный университет в Петербурге и мастерите модели кораблей с шести лет. Если бы можно было преодолеть 2025 год на корабле, какой бы вы выбрали?
— Точно не лайнер, скорее парусный шлюп формата «Крузенштерн», где все зависит от тебя, твоей команды, ветра, который, бесспорно, влияет на нашу жизнь, а сейчас особенно. И пониманием того, что важно: с кем и что ты делаешь, а не где ты находишься.
Беседовала Марина Осипова
