Портал для корпоративных покупателей услуг бизнес-туризма, MICE и организаторов деловых мероприятий и встреч

События
Календарь

Календарь событий
Все события
События
Календарь

Календарь событий
Все события

Ирина Кузнецова: «Делегируйте рутину ТМС, задача тревел-менеджера – стратегическая отчетность и работа с руководством!»

6 Августа 2013

Результаты импровизированного опроса, проведенного одним из спикеров московского форума ACTE среди присутствовавших на мероприятии специалистов по бизнес-тревелу, не удивили, пожалуй, никого. Коллеги по отрасли, среди которых были не только корпоративные покупатели, но и поставщики услуг делового туризма, не сомневались: Ирина Кузнецова имеет на это право. Право поднять руку, и смело заявить, что она единственная в этом зале может считать свой профессиональный уровень соответствующим третьей, наивысшей ступени в иерархии знаний и владения информацией, о которых рассказывала в своем выступлении Сьюзан Хопли.

Начинающий специалист, прогнозист, аналитик, — все эти этапы Ирина прошла в результате долгого пути, на котором были работа в «Билайне», Yamanouchi, Shell, PricewaterhouseCoopers и банке ВТБ. Были многочисленные выступления на конференциях, преподавательская деятельность, приглашения в жюри авторитетных конкурсов, заслуженные звания почетного члена GBTA и ACTE Country Champion в России. А еще — тот бесценный опыт, которым г-жа Кузнецова охотно делится со своими друзьями, коллегами и учениками. 

Ирина Кузнецова  

— Ирина, сегодня вы — один из самых востребованных спикеров на любом мероприятии по бизнес-тревелу. Как вы оцениваете уровень подготовки слушателей? Приходится ли объяснять такие базовые понятия, как ТМС, тревел-политика?

— К сожалению, приходится. Недавно я выступала на гостиничном форуме в Казани, и по реакции зала поняла, что для местных отельеров моя презентация о требованиях корпоративных покупателей — это марсианский язык! Слайды-слайдами, но пришлось объяснять самые азы: что такое корпоративная тревел-политика, ТМС, тревел-агентство, — то есть какие-то вещи, которые на московском рынке, наверное, уже не стоит уточнять. Но Москва — не Россия! Конечно, постепенно глобальные компании приходят и в регионы, и местные специалисты просто вынуждены соответствовать их требованиям. Но в целом ситуация все равно далека от идеала. В России наберется едва ли 10% компаний, имеющих грамотную тревел-политику, а ведь на Западе этот показатель уже превышает 90%!

— В чем вы видите причины такого отставания?

— Сказывается отсутствие объединяющих профессиональных платформ — даже в Москве их, в общем-то, можно пересчитать по пальцам одной руки, что уж говорить о регионах. Поэтому я горда тем, что во многом способствовала укреплению позиций ACTE в России. Пять лет назад Кэролайн Аллен (региональный директор ACTE по Европе, Ближнему Востоку и Африке — прим. редакции) вышла на меня с предложением участвовать в первом московском форуме в качестве спикера. К тому времени я уже выступала на Метрофоруме, сотрудничала с AH-Conferences. Помню, что тогда мне многое было в новинку: я задавала Кэролайн массу вопросов, хотелось узнать, как организован тревел на Западе, перенять опыт. С тех пор я, уже в качестве Country Champion, регулярно выступаю на мероприятиях ACTE, в том числе и глобальных, получаю их информационные бюллетени. И отмечаю, что уровень подготовки специалистов в нашей стране очень поднялся. Если еще несколько лет назад людей, разбирающихся в тревеле, в России было один-два, то сегодня их уже десятки, может быть, даже сотни. А это значит, что есть сто организаций, где разработана грамотная тревел-политика и ведется целенаправленное управление бизнес-тревелом.

— Так что же такое тревел-политика?

— Это свод правил и монетарных лимитов, определяющих процессы организации корпоративных поездок. Главное, что я не устаю повторять — она просто должна быть!

Представьте, мы летим в самолете: один наш сотрудник летит бизнес-классом, а другие, равные ему по должности, в экономе. Разве это правильно? Нет. Все живут в разных гостиницах. Бесконтрольно тратят деньги. Разве это правильно? Нет. Я, конечно, понимаю, что далеко не во всех компаниях тревел относится к ведущим затратным статьям. Но в аудиторских, фармацевтических, нефтяных компаниях, ритейл-банках на деловые поездки выделяются многомиллионные бюджеты! Ведь количество одних только операционных офисов банка может превышать сотню, причем не только по России. А показатель room night в год порой доходит до 30 тысяч. Всем этим надо грамотно управлять.

— Ирина, вас можно считать «первооткрывателем» многих процессов и технологий в российском бизнес-тревеле, которые сегодня уже прочно вошли в повседневную практику?

— Я вообще по натуре инициатор! Есть одна психологическая теория (Change Style Indicator — прим. редакции), согласно которой всех людей можно разделить по типу личности на три группы — консерваторов, инициаторов и прагматиков. Это зависит от реакции на изменения, которая может варьироваться от категорического неприятия всего нового до спонтанности и стремления к радикальным изменениям. Так вот я с годами все больше отношусь к тем энтузиастам, которым интересно все новое. Я человек, который рождает идеи и «пробивает стену», чтобы открыть этим идеям дорогу. А дальше, когда процесс идет уже «по накатанной», начинается рутина, мне становится не интересно. Этим занимаются другие люди, которым нравится что-то дорабатывать, украшать, детализировать.

Я действительно стояла у истоков многих процессов российского тревела. Например, заключила первую «трехсторонку» — договор между корпоративным покупателем, авиакомпанией и ТМС. Тогда я работала в Shell, а нашим партнером по тревелу был «Континент Экспресс». Именно с его генеральным директором, Станиславом Костяшкиным, мы и придумали этот договор с British Airways. Потом было соглашение с Marriott — тоже первое такого рода.

— У вас богатый опыт взаимодействия с различными ТМС. Как вы считаете, российские компании уже достигли должного профессионального уровня? Могут ли они «тягаться» со своими глобальными конкурентами?


— Я работала и с American Express, и с Аэроклубом, и с Юнифестом, и с Континент-Экспрессом. Уверена: российские ТМС уже давно достигли достойного международного уровня. По многим параметрам уже «глобальщики» не дотягивают до нас! Точнее, они просто разные по предлагаемым услугам. Ведь Carlson Wagonlit Travel или HRG предлагают своим клиентам своеобразные «коробочки», законченный продукт, который вообще не предполагает flexibility. А у нас в России нужна именно гибкость. Привезти билет прямо к подъезду, да еще и ночью? Нет, AmEx на это не пойдет. А вот наши компании — пожалуйста! И это действительно нужно, ведь заказчик может позвонить и сказать: «У нас с тобой встреча через 3 часа в Красноярске. Жду». А время — 10 часов вечера. От глобалов уступок в этой ситуации ждать не приходится. У них шаг влево, шаг вправо — стреляю.

— Как вы считаете, каковы основные функции тревел-агентства сегодня?

— Во-первых — добиваться для своего клиента выгодных цен. Хотя многие тревел-менеджеры до сих пор считают, что максимальные скидки можно получить только напрямую. Вы работаете с плохим агентством или просто не умеете с ним сотрудничать, говорю я в таких случаях! Корпоративный покупатель должен подключаться уже на финальном этапе переговоров, когда агентством собрана вся статистика, проведен анализ. Зачем мне держать в штате огромное количество людей, для которых нужно организовать рабочее место, закупить компьютер, обучить их, наконец. В ТМС все это уже есть — зачем что-то изобретать и придумывать?

Мне в этом смысле повезло. У меня были такие тревел-агентства, которые сами приходили и говорили: «Ирина, у тебя очень много room night, например, с Marriott или Hilton. Мы пойдем заключать специальное соглашение?» Да, идите, отвечаю я им. И они ведут переговоры от моего имени. Если на каком-то этапе процесс заходит в тупик, то подключается уже корпоративный покупатель, который «входит» в переговоры и добивается дополнительных привилегий. Подписывается немонетарное соглашение о скидках — и вперед! Вот это и есть задача тревел-агентства.

Но тут важно не допустить типичную ошибку начинающих тревел-менеджеров, которые наивно полагают, что эти скидки — на услуги авиакомпаний или отелей — им предоставит само агентство. Ко мне часто обращаются с просьбами: «Ирина, ты не могла бы посмотреть наше тендерное задание?» Я открываю, и первое, что вижу, вопрос: какие скидки по гостиницам и авиаперевозчикам может предоставить агентство? «Да не дают они скидки!» — не устаю повторять я. Коллеги, это одно из главных правил тревел-менеджмента, которое я хотела бы написать крупными буквами на всем земном шаре: скидки предоставляются клиенту!

— Большинство западных компаний сегодня предпочитают сотрудничать с одним тревел-агентством. Почему эта схема эффективна?

— Во-первых, одним агентством удобнее управлять. Во-вторых, оно будет консолидировать всю информацию. Два агентства всегда подадут данные в разных форматах, а это не только неудобно, но и затратно. А что касается традиционного аргумента «если у одного агента нет нужного билета, я возьму его у другого» — то это мнимое преимущество. Билет-то ведь выпускает не агентство, а авиаперевозчик! Соответственно, если у него нет нужного билета, то искать нужно не у другого агентства, а у другого перевозчика. Если ваша ТМС не понимает этого, или не может предложить альтернативу, например, в виде непрямого перелета, то это агентство неправильное. Его нужно либо воспитывать, либо избавляться от него.

Другой вопрос — сколько лет работать с одним агентством, то есть как часто проводить тендеры. Я считаю — что один раз в 3-4 года, но не чаще. Ведь если компания большая, то несколько месяцев займет только переход с одного агентства на другое. Потом еще полгода к нему будут привыкать сотрудники. И что — снова проводить тендер? Это постоянная работа, которая никому не нужна. Вот раз в три года — это стандарт, причем даже в том случае, когда текущий поставщик вас полностью устраивает. Агентство надо держать в тонусе!

— Должен ли тревел-менеджер участвовать в тендерном процессе? Или это прерогатива отдела закупок?

— Я убеждена, что отдел закупок должен быть максимально независим от других департаментов, чтобы не было конфликта интересов — ни с кем. Но при этом отдел закупок не может состоять из специалистов всех профилей, поэтому тревел-менеджер однозначно должен быть вовлечен в этот процесс. Тендерную документацию готовит тот, кто непосредственно отвечает за направление. Дальше процессы уже разделяются — на рассылку и оценку предложения. Экономистам отдается финансовая часть. То, что необходимо знать тревел-менеджеру, он получает из отдела закупок уже в обезличенном виде. Все части складываются, и получается шорт-лист. Все очень прозрачно и очень честно.

— Многие ваши коллеги жалуются, что их профессия не является в России достаточно уважаемой. Как бы вы посоветовали повышать свой авторитет?

— Отношение к тревел-менеджеру в компании во многом зависит от того, насколько комфортно чувствуют себя сами бизнес-путешественники. Второе слагаемое успеха — демонстрация своих достижений руководству. А это отчетность и еще раз отчетность! Текущей работой, то есть непосредственно процессом бронирования, современный тревел-менеджер не должен заниматься вообще — пусть это делают агентства! И как только вы делегируете эти рутинные обязанности, а себе оставите работу с руководством, повышение своей репутации, имиджа, — ситуация переломится. Причем важно приносить не только статистику «сэкономленного», но и, наоборот, показывать, где «утекает». Самый правильный подход — указать на нецелесообразное расходование средств, подкрепить это аналитикой и предложить, как исправить ситуацию.

На западе профессия уважаема давно. Но и задачи тревел-менеджеров сильно изменились за последние годы. Сейчас все работают в онлайне — там происходит около 65-75% сделок. Благодаря повсеместному распространению гаджетов, сотрудники получили возможность бронировать свою командировку сами — в любое время и в любом месте.

Но в России в принципе иное отношение к командировке. У нас она до сих пор воспринимается как часть компенсационного пакета — «ах, я езжу в командировки за границу». Поэтому каждый сотрудник пытается себе что-то из этого «выжать» — гостиницу подороже, класс перелета повыше. Никто и не думает экономить деньги компании!

Для западных людей деловая поездка — это просто работа. Тут подключается не только внимание к интересам компании, но даже забота об окружающей среде. Они стараются меньше летать, чаще ездить поездом, по возможности — пользоваться услугами видеоконференций. Они ответственно подходят к командировкам, а не стараются во что бы то ни стало улететь бизнес-классом, даже если лететь не нужно вообще.

— Каковы ваши профессиональные планы? В чем еще хотелось бы реализоваться?

— Я хочу написать учебник по бизнес-тревелу. Ведь у меня действительно богатый опыт, и я продолжаю его накапливать: читаю статьи, слушаю, общаюсь с коллегами. Думаю, лучше реализовать проект коллективом авторов.

Проблема в том, что заниматься этим надо целенаправленно, не урывками. После того, как я покинула пост в ВТБ банке, поскольку моя задача там была выполнена, я приняла приглашение возглавить организацию по работе с недвижимостью и строительством. Теперь у меня больше свободного времени, и я планирую посвящать его написанию учебника, чтению лекций, развитию Клуба корпоративных клиентов, организации форумов и исследований ACTE. Ближайшая их конференция пройдет этой осенью в Барселоне, и у меня, как обычно в последние три года, запланированы круглые столы по вопросам тревела в России и СНГ. Буду продолжать делиться опытом и знаниями и сама учиться у коллег.

С точки зрения развития карьеры, думаю, мне уже достаточно работать на мое имя — пусть теперь имя работает на меня.

Светлана Деникина

Контактная информация
Адрес: Москва, ул. Нижняя Масловка, д. 5, стр. 3
E-mail: info@bbt.news
Captcha не прошла проверку!
ГОТОВО