Звучит как парадокс: в тревел-сфере, которая по определению ориентирована вовне, нужно сконцентрироваться на процессах внутри самой компании, но сейчас именно такое время
Мы в Support Partners проводим консультации, стратсессии и другие мероприятия для клиентов из различных отраслей, как для корпораций, так и предприятий малого и среднего бизнеса. Поэтому видим, что сейчас российские компании переживают схожие трудности из-за типичных, к сожалению, ошибок.
Пример 1. Компания производит измерительное оборудование, стабильно росла, однако в 2025 году впервые не смогла выполнить свой стандартный план х2. Уже в течение года вводились корректирующие мероприятия, в частности привычное расширение отдела продаж, но это не принесло ожидаемого результата.
Пример 2. Языковая онлайн-школа, где постоянные клиенты спокойно покупали и продлевали годовые подписки, также столкнулась с проблемой роста: отставание от целевых показателей составило 12%. Обеспокоенный собственник сменил руководителя отдела продаж и частично команду менеджеров и вложился в рекламу. Это принесло новых пользователей, которые уходили после вводного урока или пробной короткой подписки.
Анализ активности и приоритетов других компаний показывает, что многие также тратили ресурсы на усиление продаж — выход на новые рекламные площадки, попытки удержаться в поле видимости клиентов, привлечение новых покупателей за счёт акций и спецпредложений, приглашение в штат «звёздных» специалистов по продажам, смену «усталых» менеджеров на «свежих».
Бизнес в сфере туризма не исключение. В начале года несколько крупных отельных сетей отказалось размещаться на агрегаторе Яндекс Путешествия из-за повышения комиссии. Я беседовал с отельерами, полагающими, что правильная площадка для продаж — это решение всех проблем, хотя, безусловно, важнее, что вы предлагаете и насколько качественно оказываете услуги.
Или, например, в связи с ситуацией на Ближнем Востоке некоторые туркомпании посчитали, что самое время с помощью дополнительных менеджеров и скидок перехватить туристов и переориентировать на другие направления отдыха. По факту скидки нивелируют прибыль, клиенты, принявшие решение под давлением обстоятельств, более придирчивы к сервису, а внутренние проблемы всё еще не решены.
Итак, если все-таки браться за обеспечение безопасности периметра и обратить внимание на происходящее внутри компании.
Во-первых, необходима инвентаризация ресурсов внутри организации и далее интенсификация их использования. Особенно, если в предыдущие годы компания показывала значительный рост, поскольку обычно задачи актуализируются быстрее, чем бизнес-процессы адаптируются к новому масштабу, скорости и др.
Во-вторых, следует обеспечить контроль за процессами. Зачастую систем контроля нет или их недостаточно, это еще одна трудность роста.
В-третьих, нужно пересмотреть долгосрочные и стабильные решения. Вы удивитесь, сколько случайных, временных, устаревших процессов в компании воспринимаются как должное.
Ниже несколько кейсов из практики для иллюстрации.
Пример 3. Девелоперская компания затягивала сроки ввода объектов. Это происходило, как мы выяснили, из-за проблем во взаимодействии между департаментами. На старте бизнеса команды архитекторов и строителей буквально сидели в одном офисе, вопросы обсуждались тут же, не было необходимости в специально выстроенной коммуникации, регламентах и прочем. Теперь департаменты расположены в разных зданиях, кто-то трудится удаленно, прямой контакт невозможен или сильно замедляет рабочее общение. Очевидно, что простая синхронизация уже достаточно сократит сроки согласований, строительства, сдачи в эксплуатацию.
Пример 4. В той же девелоперской компании из-за некорректного планирования было заказано недостаточное количество цемента, залив пришлось остановить на середине — это является нарушением технологии. В результате пришлось взламывать уже застывшие куски, очищать участок и заливать заново, на что ушло около трех месяцев. Конечно, выявить ошибку можно было бы при наличии внутренних проверок и дублирующих систем.
Пример 5. Госкомпания занимается эксплуатацией недвижимости, в штате держали двух сотрудников, отвечающих за поливку садов: водитель цистерны и, собственно, поливальщик. При оптимизации менеджмент жестко отреагировал на предложение сократить одного из поливальщиков, апеллируя к Постановлению Мосгорсовета 1987 года. Однако уже даже структуры такой не существует, а технологии позволяют одному человеку управляться с задачей.
Важно: не концентрируйтесь на сокращении персонала, потенциал этого приёма уже исчерпан. Второго поливальщика, хорошо знакомого с работой компании, логично было бы перевести на другую позицию в организации, учитывая кадровый голод в отрасли и в целом по рынку.
Обычно примеры из другой отрасли более выпукло показывают проблему. Попробуйте перенести их на свою компанию. Если у вас не одна команда, а несколько по направлениям, как они взаимодействуют? Как давно вы пересматривали процессы? Какие системы контроля предусмотрены?
Резюмирую: неэффективные, устаревшие бизнес-процессы мешают выполнять обязательства, удерживать клиентов и расти. Для синхронизации отделов, вскрытия лакун, пересмотра основ я рекомендую проводить стратегические сессии, где можно услышать друг друга и настроить взаимодействие.
Константин Борисов,
основатель и глава HR-экосистемы Support Partners,
автор канала «Борисов вдохновляет»
