Мы много работаем с молодыми людьми, которые только начинают профессиональный путь, в том числе со студентами факультетов гостиничного дела в университетах по всей России. Одна из задач отрасли сегодня состоит в том, чтобы изменить устаревшее представление о гостиничном бизнесе как о системе с жесткой иерархией и очень длинным путём наверх.
Современный отель устроен гораздо сложнее. Помимо классических операционных направлений, здесь есть управление доходами, продажи, маркетинг, аналитика, технологии, анализ клиентского опыта. Некоторые функции стали настолько технологичными, что сегодня предполагают гибридный или удалённый формат работы. Ещё несколько лет назад для гостиничной индустрии это было сложно представить.
Молодым сотрудникам важно видеть не только карьерную лестницу, но и карьерную матрицу. Профессиональное развитие больше не обязательно означает движение строго вверх по одной вертикали. Человек может начать карьеру на ресепшене, затем попробовать себя в продажах, ресторанном направлении, управлении доходами, обучении или перейти в другой отель.
В наших отелях сети Radisson мы стараемся создавать именно такую систему возможностей. Radisson Academy объединяет разные форматы обучения: онлайн-программы, очные и виртуальные тренинги, обучение на рабочем месте и профессиональные сертификации. Это позволяет сотруднику развивать навыки в зависимости от текущего этапа карьеры.
Есть и более прикладные инструменты. Кросс-тренинги помогают получить опыт в других подразделениях или отелях и лучше понимать бизнес целиком. Программа 360 Host даёт возможность попробовать себя сразу в нескольких функциях. Такой опыт особенно полезен тем, кто в дальнейшем рассматривает управленческую траекторию.
Большую роль играет и система наставничества. Возможность получить совет от более опытного коллеги, обсудить сложную ситуацию или понять, каких компетенций пока не хватает для следующей роли, иногда оказывается не менее важной, чем формальное обучение.
Для сотрудников с высоким потенциалом существуют отдельные программы развития. Например, GM Accelerate помогает готовить будущих генеральных менеджеров. Это уже не абстрактное обещание «когда-нибудь вы сможете вырасти», а понятная траектория с развитием управленческих компетенций, наставничеством и практическим опытом длительностью 12-18 месяцев.
Поэтому удержание сотрудников далеко не всегда требует постоянного увеличения фонда оплаты труда. Конечно, уровень компенсации имеет значение, особенно для линейного персонала. Но ошибочно считать, что текучесть можно остановить только очередным повышением зарплаты. Через несколько месяцев этот эффект перестает восприниматься как новый, а причины, по которым человеку было некомфортно работать, остаются.
На решение остаться часто влияют непосредственный руководитель, атмосфера внутри команды, ощущение справедливости, признание результата и понятная перспектива развития.
В гостиничном бизнесе роль линейного менеджера особенно велика. Именно с ним сотрудник взаимодействует каждый день. Можно построить сильную корпоративную программу обучения, но, если руководитель не даёт обратной связи, не замечает хорошую работу и не объясняет, что человек может делать дальше, удержать сотрудника будет сложно.
Поэтому мы уделяем большое внимание подготовке самих руководителей. В конечном счёте качество HR-бренда сотрудник оценивает не по презентации компании, а по тому, как с ним разговаривает его непосредственный менеджер и какие возможности даёт ему на практике.
Большое значение имеет внутренняя мобильность. Сотрудник может устать не от компании, а от конкретной функции. Если единственным вариантом развития становится уход на внешний рынок, компания теряет человека, которого уже обучила и который понимает её стандарты.
В крупной гостиничной системе таких сценариев гораздо больше. Можно перейти в другое подразделение, попробовать проектную роль, получить опыт в другом отеле или подготовиться к управленческой позиции. Для работодателя важно сделать эти возможности видимыми.
При этом универсального карьерного маршрута для молодых специалистов не существует. Один человек хочет как можно быстрее стать руководителем. Другому интереснее развиваться как эксперту. Третий ценит возможность совмещать работу с учёбой. Четвертому важно получить опыт в нескольких функциях.
Руководителю полезно регулярно обсуждать с сотрудником его ожидания: что ему интересно, чему он хочет научиться, какую следующую роль рассматривает, чего ему сегодня не хватает для развития.
Отдельная тема, которую часто недооценивают, это признание. В гостинице результат создаётся большой командой, а самые заметные для гостя роли остаются линейными: сотрудник ресепшена, официант, горничная, повар, специалист службы размещения. Именно от их работы зависит впечатление гостя.
Людям важно понимать, что их вклад замечают. Это не обязательно должна быть денежная премия. Иногда публичная благодарность, участие в новом проекте, обучение или возможность взять на себя больше ответственности оказываются более значимыми для долгосрочной мотивации.
Для курортного отеля эта тема особенно чувствительна. Здесь есть сезонность и периоды очень высокой загрузки. В такие моменты легко начать воспринимать сотрудника исключительно как ресурс, который должен закрыть смену. Но именно тогда руководителю стоит помнить, что за графиком стоит человек, который оценивает свой опыт работы и решает, хочет ли он остаться в индустрии.
Мы уделяем большое внимание подготовке менеджеров для российского гостиничного бизнеса. Для меня это одна из наиболее значимых частей работы генерального менеджера.
За годы моей карьеры у меня было много наставников. Они давали мне возможность брать на себя больше ответственности, открывали новые профессиональные двери и помогали переходить на следующий уровень. Поэтому я считаю правильным делать то же самое для следующего поколения профессионалов.
Для меня показатель сильного руководителя связан не только с финансовым результатом отеля, уровнем сервиса или удовлетворённостью гостей. Не менее важно, сколько людей выросли внутри его команды, получили новые роли и со временем сами стали руководителями.
Если мы хотим, чтобы молодые специалисты выбирали гостеприимство как долгосрочную карьеру, отрасли нужно показывать им гораздо больше, чем первую вакансию. Они должны видеть среду, в которой можно учиться, менять направления, получать поддержку от наставников и постепенно строить собственную карьерную траекторию.
Брайен Глисон,
генеральный менеджер курортного комплекса
«Radisson Collection Парадиз СПА»
