Когда компании рапортуют о высокой вовлеченности сотрудников — 80%, 85%, иногда даже 90% — это звучит как повод для гордости. Руководители вздыхают с облегчением: «значит, у нас всё в порядке». Но правда в том, что эти цифры давно ничего не гарантируют.
Показатели вовлеченности стали корпоративной иллюзией — красивой, но оторванной от реального состояния людей. Мы до сих пор измеряем этот показатель так, как будто на дворе 2010-й, когда сам факт регулярного опроса уже был прогрессом. Тогда это работало: сотрудники ощущали, что их мнение важно, и готовы были честно его высказывать. Сегодня — другая реальность.
Почему вовлеченность перестала быть индикатором?
Во-первых, методология замкнулась на себе. Большинство инструментов — от Gallup Q12 до eNPS — проверяют лояльность к компании, а не наличие смысла в работе. Мы спрашиваем:
— гордитесь ли вы работой в компании?
— порекомендуете ли вы ее друзьям?
И получаем массово одобрительные ответы, не потому что сотрудники действительно вовлечены, а потому что они понимают правила игры: HR следит за графиками, менеджеры отчитываются за показатели, а слишком низкая оценка может вызвать ненужное внимание.
Второе: вовлеченность превратилась в социально желаемое поведение. Люди все реже отвечают искренне. По данным Gartner, уже в 2023 году до 48% сотрудников во всем мире склонны «адаптировать» свои ответы в опросах, чтобы избежать последствий. Они не лгут — они выживают в системе, которая наказывает за отклонения.
Третье: сотрудники все чаще испытывают эмоциональное выгорание и отсутствие смысла, которые не отражаются в стандартных шкалах. Они ставят высокие оценки — и уходят через три месяца. KPI достигнуты, вовлеченность «высокая», текучка — внезапная. Это стало нормой.
Что видим на деле?
Сотрудник может пахать на износ, быть «вовлеченным» по всем показателям, но ментально — уже уволился.
Другой — работает на 50%, но числится в топе по eNPS.
Третий — любит команду, но копит «подушку» на случай бегства из компании, которая больше не вызывает доверия.
Цифра в отчете стала не маркером реальности, а отражением культуры. Очень плохо, когда это культура притворства.
Именно поэтому даже самые высокие показатели не дают руководителю уверенности:
— ни в том, кто останется в команде через полгода,
— ни в том, кто сегодня действительно включен, а кто просто не хочет выделяться.
Почему это опасно?
Потому что вовлеченность — это не абстракция. Это реальная энергия, с которой человек приходит в работу. Когда человек теряет вовлеченность, он не обязательно увольняется. Он остается, но выключается: перестает предлагать идеи, спорить, вовлекаться в трансформации. Это «тихая отставка», которая разрушает организации изнутри.
И самое тревожное — вовлеченность стала выглядеть как контроль, а не как диалог. Люди замыкаются, играют по правилам, и в итоге руководители теряют доступ к главному ресурсу — честной обратной связи.
Что делать?
Во-первых, перестать фетишизировать опросы. Они не отменяются, но становятся лишь частью картины. Во-вторых, переходить от оценки к наблюдению: за динамикой команд, за живостью, за вопросами, которые люди задают.
И главное — перестать делать лобовые замеры ради замеров (а в большинстве крупных структур сейчас так и происходит). И да, я понимаю, что раньше это все работало. Нужно искать смысл, который человек находит в работе, в отношениях с руководителем, в своей роли. Потому что без смысла никакая система удержания не работает, а с ним — не нужно удерживать вовсе.
Вовлеченность — это не про оценки, а про присутствие. Это когда человек хочет быть здесь. Хочет делать. Хочет влиять. Не потому что должен, а потому что видит смысл, чувствует связь и ощущает, что его вклад важен. Это про то, что человек включает себя — разум, энергию, внимание — в общее дело, потому что верит, что это имеет значение.
Елена Витчак,
профессор бизнес-практики «Школы управления Сколково» и
карьерный консультант
