Портал для корпоративных покупателей услуг бизнес-туризма, MICE и организаторов деловых мероприятий и встреч

Как, имея симптомы эмоционального выгорания, эффективно и производительно работать? Никак

25 Мая 2022

Всякому человеку, для того чтобы действовать, 
необходимо считать свою деятельность важной и хорошею.

Лев Толстой, «Воскресение»

Marat Gafurov

Любое выступление следует начинать с какого-то сильного стимула, которое привлечет внимание слушателя, попав в его потребность. На сегодняшний день, на мой взгляд, такая потребность — способность справляться с повышенной тревожностью, страхами за свое будущее и вытекающими из них последствиями.

Нестабильная экономическая, политическая и эпидемиологическая обстановка создает все условия для эмоционального выгорания. Такие симптомы, как эмоциональное истощение, цинизм в отношении коллег и клиентов (деперсонализация), снижение собственной значимости и обесценивание труда (редукция профессиональных достижений) в разной степени сейчас развиты у каждого второго.

А эти симптомы в первую очередь влияют на производительность и эффективность работы сотрудника. Под производительностью я понимаю способность человека выполнить определенный объем работы в час/смену, а под эффективностью — качество или количество допущенных ошибок при ее выполнении.

Давайте попробуем ответить на пять вопросов о выгорании.

1. Как имея симптомы эмоционального выгорания эффективно и производительно работать?

Никак. Человек не сможет работать эффективно и производительно, когда он выгорел или горит в данный момент. Ошибки, агрессия, цинизм, апатия, обесценивание — все это будет происходить и как пожар распространяться на коллектив. Сам пожар не утихнет, и тушить его придется руководителю.

Представьте себе выжженное, полностью черное, в саже и золе поле, которое должно бы плодоносить, давать пшеницу, рожь, подсолнухи. Потушив пожар выгорания, нужно будет обрабатывать землю, чтобы там снова что-то начало расти, и на это потребуется много времени.

Поэтому задача руководителя — почувствовать, что где-то начинает тлеть и разгораться пожар.

Как это сделать:

1. Регулярные формальные встречи — планерки.

2. Создание открытых опросов о компании\отделе — что нравится, что изменить.

3. Регулярные личные встречи с руководителем.

4. План профессионального развития сотрудника.

5. Оценка 360. Данный метод позволит сотруднику и его руководителю увидеть себя со стороны.

Только так вы сможете предотвратить нежелательные изменения в поведении и отношении сотрудников к себе, труду и компании.

2. Стоит ли руководителю быть вовлеченным в процесс снижения уровня выгорания?

Стоит. И не просто стоит, а необходимо следить за тем, чтобы все процессы и процедуры, направленные на снижение уровня выгорания, выполнялись вовремя.

Как уже было сказано выше, «горящий» или выгоревший сотрудник будет «заражать» коллектив, и качество общей работы будет снижаться.

«Зажигать» коллектив можно по-разному — от «как я устал» до «это все не имеет никакого смысла». Традиционно сотрудник не рассказывает руководителю о своей усталости или о том, что не видит ценности своего труда. Традиционно тема муссируется внутри коллектива, без участия начальника. С последствиями этого муссирования сталкивался каждый опытный управленец.

Поэтому важно знать настроения коллектива и вести профилактическую работу регулярно.

Если вы увидели, что в вашем коллективе появился «горящий» сотрудник, стоит обсудить ваши наблюдения один на один и предложить совместно найти решение вопроса, без установления каких-то сроков.

3. Как строить беседу?

Беседу необходимо строить, используя принцип «бутерброда», а именно начинать с достижений сотрудника, тем самым давая ему мотивацию и поддержку. Далее переходить к тому, что следует поменять.

Предложите сотруднику рассказать, каких ресурсов ему не хватает для работы, что сделало бы его более эффективным. Важно, чтобы он поделился своими собственными наблюдениями о себе.

Если ваши наблюдения и наблюдения сотрудника о себе совпадают, не торопитесь говорить о том, что вы это тоже заметили.

Выясните, что поможет ему справиться со сложившейся ситуацией и как вы можете в этом посодействовать.

Не требуйте быстрых ответов, решений, изменения в поведении, а тем более не ставьте дедлайнов. В «горящем» состоянии сотруднику важно, чтобы его услышали, а не создали больший стресс.

Получив ответы, не торопитесь давать советов, как справиться с ситуацией или обобщать — «ты просто устал».

Поблагодарите сотрудника за встречу и продемонстрируйте готовность содействовать в решении его вопросов.

К слову, на моем авторском тренинге «Базовые управленческие компетенции» я формирую навыки проведения подобных бесед и рассказываю, как подходить к каждой ситуации гибко.

4. Чья ответственность?

Ответственность руководителя заключается в том, чтобы помочь сотруднику адаптироваться и интегрироваться в компанию. Адаптация и интеграция происходит не только во время испытательного срока, она идет всегда, когда происходят изменения в компании или коллективе.

Влияет ли эпидемиологическая ситуация на коллектив? Да. Происходят ли в нем изменения? Да, возрастает стресс и неуверенность в будущем.

Будет ли сотрудник эффективен и производителен в таком состоянии? Нет. Значит, руководителю следует внимательно относиться к психологическому здоровью своего коллектива, грамотно выстраивая работу и диалог с персоналом.

Ответственность сотрудника заключается в том, чтобы сообщать, что мешает ему быть эффективным и производительным. Искать, принимать и реализовывать решения, которые будут способствовать повышению производительности.

Потому ответственность здесь двусторонняя и у каждого своя.

5. Какие решения?

Традиционный совет сотруднику о том, что делать в случае выгорания (именно его дают в интернете), — сходить в отпуск, а если не поможет — уволиться.

Роль отпуска преуменьшать не стоит, однако зачастую отпуск не решает проблемы, а лишь создает ложную надежду, что после него все будет по-другому.

Сотрудник вырывается из традиционной модели взаимодействия и чувствует временное облегчение, но потом возвращается в тот же коллектив, в ту же модель, из которой ушел в отпуск.

Потому решение одновременно простое и сложное. Простое в понимании того, что следует делать и чего не следует, а сложное в исполнении и следовании новой модели взаимодействия в коллективе.

В качестве заключения — некоторые решения руководителю, которые помогут снизить симптоматику выгорания сотрудника:

1. Рассказывайте о достижениях отдела\компании и о том, какой вклад внес каждый сотрудник.

2. Проводите открытые опросы о компании (вовлечение в процесс изменений — повышение значимости сотрудника).

3. Повышайте компетенции сотрудников через обучение. Начинайте с руководителей, так как именно руководитель внедряет изменения в модель развития отдела.

4. Наймите коуча с психологическим образованием, который поможет (а не заменит) руководителю внедрять изменения.

5. Отправляйте сотрудников в отпуск и на корпоративы.

Марат Гафуров,
практикующий психолог и бизнес-коуч

Контактная информация
Адрес: Москва, ул. Нижняя Масловка, д. 5, стр. 3
E-mail: info@bbt.news
Captcha не прошла проверку!
ГОТОВО