«Им там будто медом намазано!» — недовольно говорят в некоторых российских компаниях о сотрудниках, решивших уйти в международные компании. Но какой это мед? Конечно, важную роль играет зарплата, но определяющий фактор не этот.

В зарубежных компаниях есть особенность, до которой многие наши менеджеры до сих пор не доросли — очень прозрачная, открытая и прямая коммуникация. Например, это один из маркеров бизнес-культуры Германии. В стране даже в небольших организациях принято проводить вечера руководителей, на которых они обсуждают дела и просто общаются. Очень открыто здесь и письменное общение: отправляя деловое письмо, сотрудник обязательно ставит в копию четверых-пятерых коллег. Зачем? Во-первых, это позволяет сразу нескольким специалистам быть в курсе того, что происходит в компании, даже если они не принимают участия в текущих проектах. Во-вторых, при таком открытом общении нет желания сплетничать, придумывать, прояснять что-то в курилках.

Самый главный инструмент эффективного менеджмента в иностранных компаниях — разговор с сотрудником. И это не просто формальная беседа раз в несколько лет! На подобных встречах обсуждаются цели специалиста — причем не те, которые ему «спустили» откуда-то сверху. Руководитель интересуется, чего хочет достичь его подчиненный и какими способами, как оценивает свои перспективы. Провести беседу нужно так, чтобы свои способности и таланты он мог соотнести не только со своими целями, но и с целями компании. В результате — понять, что он делает, зачем, к чему двигается, с кем вместе, — процветает культура диалога и обратной связи. Это дает чувство уверенности, стабильности, сопричастности.

Россиянам так работать мешают предубеждения. У нас считается, что, если вызывают к руководству, значит, будут ругать — как в кабинете школьного директора. Такая позиция мешает разговаривать на равных, а это в бизнесе необходимо. Ведь уже началась Четвертая промышленная революция! А она предполагает открытую, четкую и прозрачную коммуникацию, определенные ментальные установки: руководитель должен быть открыт к получению обратной связи, а подчиненный — готов ее дать. Для нас порой это невероятно сложно, ведь в России на протяжении многих веков был царь-батюшка, процветала исключительно иерархическая структура, подразумевающая общение по вертикали. И, увы, так обстоят дела до сих пор. Российскому бизнесу присущ стиль отношений «родитель — ребенок», а не «взрослый — взрослый», что очень мешает эффективной коммуникации. Пора переходить на другую модель — «глаза в глаза»!

В Германии детям еще в школе прививают навыки конструктивной обратной связи, основы ненасильственной коммуникации и открытости в общении, а у нас ими не всегда владеют даже учителя. А ведь для преподавателя главное — коммуникативная компетенция! Педагог может быть великолепным предметником, но, если не умеет находить общий язык с учениками, результат получается плачевный. То же самое с подчиненным и руководителем. Процент увольнений сотрудников из компании — прямое следствие низкого качества коммуникации. Если связь между специалистом, его начальником и коллегами прочная, и сотрудник получает всестороннюю поддержку, вокруг может греметь гром и рушиться стены — он со своего места не сдвинется. Особенно важна такая связь для русских людей, на уровне «Ты меня уважаешь? — Я тебя уважаю!».

И еще, о чем нужно помнить: коммуникация должна быть ненасильственной. В общении следует избегать слов-убийц, уничижительных комментариев, сравнений. Часто их произносят не специально, но слово не воробей, а обидеть оно может сильно.

Помимо общения с руководителем, сотрудников мотивирует идентификация себя с компанией и комфортное рабочее место и время. Если организации удается все это обеспечить, из нее вряд ли будут увольняться — наоборот, все будут готовы к достижениям! Идентификация с компанией подразумевает, что сотрудник гордится своей работой, с радостью всем рассказывает, чем занимается, и у него при этом горят глаза.

Что касается комфортного рабочего места и времени, то здесь стоит учитывать, что сейчас вообще размыто понятие о том, где человек работает — ведь он может отвечать по почте и вести переговоры в поезде, метро, самолете. Уже начали говорить не о work/life balance, а о слиянии работы и жизни (work/life blending). Сотрудник должен чувствовать себя на работе как дома — разумеется, речь не о сидении на диване перед телевизором, а об уровне комфорта. В западных компаниях уже склоняются к гибкому графику и home office.

Ну и, конечно, у сотрудников должна быть возможность развития как по вертикали, так и по горизонтали, когда компания готова вкладывать деньги в обучение персонала. Это справедливо для любого поколения. Высоких руководящих позиций в любой организации мало, но можно развивать компетенции, пробовать себя в новых проектах. В международных компаниях даже есть специальные службы, оценивающие потенциал сотрудника.

Элеонора Сандуленко,

эксперт по трансформации корпоративной культуры
и межкультурной коммуникации, executive coach