Фокус внимания специалиста по тревел-закупкам смещен в сторону формальных процедур. И здесь прослеживаются две крайности: либо этим занимаются люди, которые не вполне понимают своих задач, функций в компании, используют шаблонные критерии выбора и оценки TMC. Или же понимают, но формулируют критерии в виде жестких требований, тем самым лишая себя возможности услышать некий свежий профессиональный взгляд со стороны. На это указала Мила Лисичкина, маркетолог Starliner, выступая на образовательной сессии АБТ-ACTE Russia «Клиент и TMC. Как важно найти друг друга». Встреча прошла в «Swissôtel Красные Холмы» 27 июня. Партнерами сессии, помимо отеля, стали Starliner, AZIMUT Hotel Olympic Moscow, Eventicious и Zelenski Corporate Travel Solutions.
Эксперт отметила, что чаще всего при реализации определенных бизнес-задач заказчиком тендера выступает компания в лице не топ-менеджмента, а отдела закупок, который руководствуется исключительно ценой. «И даже если мы заводим разговор о других важных составляющих тревел-менеджмента, так или иначе, обсуждение сводится к цене», — с сожалением отметила Мила.
Более того, с учетом рыночных реалий многие из предъявляемых клиентом требований сейчас кажутся необъективными. К ним можно отнести, к примеру, «существование не менее 10 лет на рынке». «Но зачастую дело в команде. И потом многие прорывные технологии сегодня создаются, по большей части, молодыми стартапами», — убеждена спикер. Или довольно странным выглядит требование заказчика к числу сотрудников в агентстве — от 350 в тендере компании с оборотом до 30 миллионов рублей в год!
Классическая процедура конкурса не позволяет TMC проявить себя в полной мере, резюмировала Мила. Выдвигаются требования, определяются весовые категории, а дополнительные предложения просто отсекаются. «Но формальный подход рождает формальное предложение», — предупредила эксперт.
О том, чем руководствовались при выборе тревел-агентства в ПАО «Группа Черкизово», рассказал Сергей Поляков, руководитель направления централизованных закупок в компании. «Наши сегменты представлены практически во всех областях — от Москвы до Урала, — начал Сергей. — И сложность с точки зрения организации командировок состоит в том, что это точно не крупные города, а маленькие областные центры либо „древний загород“. Другой нюанс — достаточно много юридических лиц, порядка 50. Плюс отдельно стоящее предприятие в Калининграде со своей спецификой и ограничениями».
Перед специалистами по закупкам была поставлена задача — снижение общих тревел-затрат путем построения единого и понятного процесса организации деловых поездок. Важным уточнением здесь будет количество сотрудников компании — около 14 тысяч.
«При этом каждый сегмент руководствовался своей собственной политикой, каждое юридическое лицо внутри сегмента выбирало своих поставщиков услуг. То есть в целом функция закупок была децентрализована, статистика отсутствовала, не было единых тарифов. Понятно, что ни о каком управлении затратами в такой ситуации говорить было нельзя», — констатировал спикер.
В итоге была внедрена единая тревел-политика для всех предприятий группы. На уровне компании определен закупщик в лице Дирекции по закупкам и логистике. Кроме того, проведен тендер на услуги TMC.
«И если раньше мы запрашивали цену за услугу, то теперь попросили сделать нам предложение по оптимизации нашего общего тревел-бюджета», — уточнил Сергей. В тендере участие принимали четыре компании. Одни предложили пересадить сотрудников на поезда, вторые — перевести на онлайн-бронирование здесь и сейчас. Однако только один поставщик согласился на дополнительное условие в виде прямого договора «Группы Черкизово» с одним региональным отелем.
«Это наш бизнес. Гостиница, о которой идет речь, сама выступила инициатором такого предложения. Видимо, на фоне открытия сетевых объектов. Здесь нам предложили лучший тариф. И он оказался действительно таковым. У всех участников тендера была возможность попробовать получить нашу цену, но отель занял принципиальную позицию».
Сергей добавил, что организации было важно передать агентству весь объем закупок, не делить его на разные сегменты: «За счет этого мы и надеемся оптимизировать свои затраты, а заодно — выстроить систему контроля. Очень хотим попробовать онлайн-бронирование, но понимаем, что пока внедрять его рано».
Тему, как сохранить химию в отношениях клиента с тревел-агентством, подняла уже Анжелика Старостина, руководитель отдела по работе с партнерами HRG. Что непросто — агентству потребуется достичь уровня «Бог»!
«Иногда сталкиваешься с ситуацией, когда клиент думает: „Контракт подписан — здорово! А теперь я посмотрю, как у вас получится его реализовать“. Но большая работа ведется именно совместно, — подчеркнула Анжелика. — И отношения должны быть партнерскими, когда присутствует взаимное уважение, желание слушать и слышать друг друга, готовность к конструктивному диалогу. Как и в семье — очень сложно выстраивать отношения, если кто-то один доминирует, а другой подчиняется».
В первую очередь эксперт отметила работу тех сотрудников, которые обрабатывают заявки клиентов. Если есть порядок на front office, он есть и во всех взаимоотношениях с клиентом, будь то классический сервис или онлайн: «Качество работы здесь, профессионализм наших консультантов и определяет уровень удовлетворенности путешественников».
Прав ли всегда клиент? «Наверное, нет, случаи бывают разные, — считает спикер. — Другой вопрос — как агентство выходит из тех или иных проблемных ситуаций».
Одна из таких произошла в агентстве, когда путешественник увидел авиабилет по более выгодному тарифу на сайте поставщика. «Это случается нередко, — заметила эксперт. — Авиакомпании сейчас заинтересованы в увеличении прямых продаж, поэтому предлагают на своих сайтах дешевые билеты».
Классическая история — агенты не смогли предложить цену, которая была на сайте поставщика. Однако важно понимать: чтобы выписать такой билет, требуется кредитная карта и соблюдение ряда условий. И если путешественник все же на них идет, агент теряет контроль над этим бронированием. А значит, вносить изменения в заказ, если они появятся, он уже не сможет. Что в итоге? Клиент расстроен: «Ну как же так, я даю вам столько бизнеса, а вы мне не можете дать этот тариф».
«Мы, понимая ситуацию клиента, обратились в авиакомпанию, на сайте которой был найден тариф. И договорились о том, чтобы с веб-сайта его „отдали“ нам в систему. Неприятная ситуация была все же разрешена», — рассказала Анжелика.
В другом случае, чтобы сгладить впечатление и сделать приятное партнеру, который испытал некоторое неудобство из-за недочета в работе агента при бронировании поездки в Грузию, компания предложила ему апгрейд авиабилета — до бизнес-класса. Однако его реакция была неожиданной: «Отлично, давайте, но не сейчас, а через месяц, когда я полечу в Нью-Йорк». В этом настойчивом требовании агентство было вынуждено отказать. «Нам приходится учитывать и свои бизнес-интересы», — объяснила эксперт.
Бывает, что клиент просит невозможного: во время Международного экономического форума в Санкт-Петербурге заказчик обратился в агентство в день начала конференции и попросил забронировать ему в Северной столице номер в конкретной гостинице. Сделать это было непросто, но после переговоров с разными поставщиками у HRG это получилось. Но... не по той цене, на которую рассчитывал клиент. «И с его стороны было много недовольства по этому поводу, — поделилась Анжелика. — Однако нужно понимать, что наличие прямого тарифа в такие пиковые сезоны, как правило, не спасает. На подобные „форумные“ промежутки времени действуют blackout dates».
К разряду необычных можно отнести такой случай агентства. «Однажды нам позвонил клиент и сообщил, что их представитель очень высокого ранга сейчас проживает в отеле по нашему бронированию и на завтраке не наелся». Представители HRG немедленно связались с отелем и договорились о том, чтобы сотрудник смог бесплатно позавтракать еще раз. В результате конфликт был урегулирован.
Далее о своем опыте «любви» с агентством поделилась Александра Перекальская, руководитель административного департамента Leroy Merlin. «С чего начинается эта любовь? С первого свидания, к которому агентство серьезно готовится. У крупных, глобальных клиентов очень часто такие встречи ограничиваются speed dating, у мелких или неопытных это — случайные связи, у средних — продолжительный конфетно-букетный период. Следующий этап — брак, контракт, соответственно, потом отношения, предусмотренные этим контрактом. За ним скандал или полюбовное расставание». И следующая любовь — на конкурсной основе.
«Агентство, которое нас обслуживает сейчас, нельзя назвать нашей первой любовью, тем более глобальная политика рекомендует проводить тендер на поставщика каждые три года», — заметила Александра.
Переход на работу с последней TMC в Leroy Merlin сопровождался внедрением онлайн-системы на стороне заказчика. И в первый год в компании занимались исследованием новых процедур, обучением сотрудников, принятием новой философии, «психологии онлайна». «Происходила притирка, — вспоминает Александра. — И потом мы активно развивались. В целом за три года было открыто 34 новых магазина, принято больше 10 тысяч новых сотрудников, освоено 17 новых городов и в каждом году совершено более 25 тысяч командировок».
После трех лет обслуживания в выбранном агентстве в Leroy Merlin поняли, что не хотели бы менять партнера: «Мы недолюбили друг друга». В следующие три года здесь планируют совместно освоить уже 20 новых российских городов, причем не миллионников, а значит, не таких простых с точки зрения логистики. И прийти в страны ближнего зарубежья — Казахстан, Белоруссию.
«Главное для нас — стратегия развития бизнеса, — резюмировала Александра. — Наверное, когда-нибудь мы будем просто осваивать бюджет, планировать грамотно, экономить и каждый год-два проводить тендеры, выбирать поставщиков, сравнивать в миллиметрах, но на данный момент все силы в компании уходят на реализацию стратегии. И у нас больше уверенности в текущем поставщике, нежели в возможностях, обещаниях, каких-то проектах потенциальных. Не потому что они хуже, а потому, что мы не хотим сейчас так рисковать. А потому готовы любить свое тревел-агентство не три, не шесть лет, а пока не поймем, что пора «разводиться».
На вопрос, как измерить эффективность работы агентства, свою экспертную точку зрения дал Кирилл Фаминский из Unifest. Он отметил, что часто, встречаясь с клиентами, слышит, что им нужен контроль тревел-политики, соблюдение SLA по работе с заявками и схема работы с vip-заказчиками, а также они заинтересованы в снижении сервисного сбора. «Эти запросы являются производными от двух базовых потребностей. Первая — удовлетворенность путешественника, вторая — экономия корпоративного заказчика». Таким образом, имея две переменные, можно вывести один, достаточно простой KPI успеха агентства — максимальный баланс между удобством и экономией.
«Уже долгие годы мы работаем над экономией. И на текущий момент, пожалуй, достигли предела в адекватном сокращении расходов клиента. Дальнейшее закручивание гаек практически не дает никаких результатов, а, наоборот, приводит к росту неудовлетворенности со стороны путешественников и фактически саботажу тревел-политики, — рассказал Кирилл. — А значит, влечет за собой снижение эффективности бизнеса».
Эксперт обратил внимание аудитории на то, что об удовлетворенности самого путешественника думают мало и редко. На рынке фактически отсутствуют механизмы ее измерения, тревел-политика моделируется и корректируется, как правило, на уровне интуиции координатора.
Что нужно для достижения баланса удобства командированных сотрудников и стремлением компании к экономии? Выбрать правильного партнера. Прогрессивные игроки уже имеют возможность автоматизированно контролировать SLA и удовлетворенность клиента, предоставлять отчетность.
Ключевым «ингредиентом» баланса спикер назвал вовлеченность в процесс руководства: «Тревел-координатор может разработать стратегию со своим агентством, чтобы впоследствии представить руководству. Или же агентство делает это самостоятельно, но, скорее, уже с меньшей погруженностью в процесс. Или же эта задача ставится перед участниками тендерами — то есть на этапе конкурса по выбору поставщика».
Кирилл добавил, что в Unifest настолько уверены в этой модели измерения KPIs тревел-агентства, что хотят предложить рынку другой способ ценообразования — он позволяет достичь равновесия между интересами клиента и TMC: «Вознаграждением агентства должен стать процент от достигнутой экономии заказчика».
А чтобы понять, насколько же совпадают в своих интересах агентства и корпоративные покупатели, организаторы образовательной сессии объявили интерактивную игру... «Любовь с первого взгляда». Девушки без «пары» — Мария Колесниченко («Яндекс»), Дарья Серебрякова (Henkel Rus LLC) и Екатерина Саморукова (Amway) были представлены возможным «половинкам» Филиппу Лукьяненко (HRG), Вадиму Зеленскому (ZCTS) и Кириллу Фаминскому (Unifest). После вопросов, связанных с приоритетами тревел-политики, корпоративными платежными инструментами, видами отчетности, ведущие объявили голосование, по итогам которого определились сразу три пары! Две смогут продолжить знакомство за завтраком в «AZIMUT Отель Смоленская», третья — за ужином в ресторане «AZIMUT Отель Олимпик».
А завершил встречу образовательный блок, посвященный правилам чтения отчетов.
Вера Челенк, руководитель административного департамента BNP Paribas, остановилась на отчете missed saving — об упущенной выходе. Он показывает разницу между лучшим предложением авиабилета на том или ином направлении, который был в наличии, и тем предложением, которое в итоге выбрал пассажир.
Вера уточнила, что эти цифры она получает от агентства: «Мы работаем в системе онлайн, то есть наши сотрудники в основном бронируют сами. Доля офлайн в отчете не учитывается. Если вам это важно, обязательно предупредите об этом TMC».
Эксперт заметила, что не использует данные как финансовый отчет — скорее в качестве аналитики: «Когда сотрудник выбирает билет, который как-то отличается от рекомендаций, обозначенных в тревел-политике, важно, чтобы он всегда указывал причину. Для этого и существуют reason codes».
Светлана Абдуллина, заместитель директора департамента развития и сопровождения инфраструктуры ПАО «Бинбанк», привела пример отчета what if. Он помогает при планировании бюджета. И составить его гораздо легче, имея онлайн-инструмент. «Рассмотрим, что будет, если мы сократим количество перелетов в бизнес-классе, — предположила Светлана. — А наша система как раз позволяет варьировать в процентах изменения в объемах бронирований таких билетов. Допустим, мы сократим число на 50% — экономия составит 29 миллионов рублей. Если на 100% — 58 миллионов рублей».
Или можно посмотреть, что будет, если вместо самолетов сотрудники будут добираться на скоростных электричках из Москвы в Нижний Новгород или Санкт-Петербург. «В случае с нашей компанией десять рейсов дают экономию в 110 тысяч рублей», — подсчитала эксперт.
Елена Луценко, менеджер по закупкам Saint-Gobain, объяснила суть бенчмарк-анализа, когда происходит сравнение своих показателей, процессов, методов, систем с аналогичными, но в другой компании. «Имея эту информацию, можно принимать управленческие решения, менять подходы, достигать результат лидера», — уверена Елена.
Бенчмаркинг можно проводить по достаточно широкому перечню показателей. И этот процесс бесконечен: всегда есть, что улучшать. И он уже активно применяется к организации командировок, продолжила эксперт. И TMC в данном случае тоже может выступить в качестве советчика, подсказать, что может быть для нас лучше.
«Вообще это „подглядывание“ стимулирует к каким-то изменениям внутри. И даже сейчас, слушая друг друга, мы занимаемся по сути бенчмаркингом, потому что слушаем, что происходит в других компаниях», — заметила Елена.
Отчеты, полученные благодаря онлайн-системе, помогают судить о поведении командированных сотрудников и Александре Перекальской. «Когда мы работали офлайн, могли приблизительно прикинуть, анализируя информацию постфактум и не каждый день, а раз в квартал или даже в полгода, соблюдаются ли наши лимиты. А сейчас с точностью до каждой транзакции разбираем, почему они, возможно, не соблюдаются, принять меры», — пояснила Александра.
Также именно благодаря выгрузке информации из онлайн-системы в Leroy Merlin пошли на изменения внутреннего порядка. Теперь проводить межрегиональные собрания в компании принято не ранее 10 утра, а иногда и 11, а заканчивать — не позже 17, чтобы сотрудники могли успевать на свободные рейсы.
На этом образовательная сессия «Клиент и TMC. Как важно найти друг друга» завершилась. Прощаясь, Ирина Михалькова, директор по работе с партнерами АБТ-ACTE Russia, пригласила гостей на уже традиционную конференцию ассоциации в Санкт-Петербурге 25 августа и на первую — в Ростове-на-Дону 28 сентября. «Ну и конечно, мы ждем всех на International MICЕ Geography Show, которое пройдет 25-26 октября, где вас ждет множество приятных сюрпризов!» — сказала Ирина.
Марина Осипова
