В последние годы все больше компаний, корпоративная культура которых строится на принципах состязательности, разрабатывают специальные мотивационные программы, чтобы стимулировать сотрудников к соблюдению тех или иных внутренних норм и правил. Как правило, подобное поощрение подразумевает условный «приз» в виде инсентив-поездки или материальной вещи, в борьбе за которые работники стараются превзойти своих коллег-соперников.
Если говорить о тревел-менеджменте, количество эффективных вариантов мотивации бизнес-путешественников к соблюдению тревел-политики компании изначально невелико — в большинстве случает затраты на такие программы будут во много раз превышать потенциальную прибыль. «С другой стороны, „жертвы во имя компании“ в ущерб собственным интересам в ряде случаев могут негативно сказаться на результатах работы командированного, — говорит директор по маркетингу BCD Travel Мириам Московичи. — Поэтому не сулите им золотых гор, а лучше снабдите необходимой информацией и инструментами».
Задача
Тревел-департаментом компании Coca-Cola была поставлена цель повысить уровень compliance среди бизнес-путешественников, не прибегая к дорогостоящим поощрительным проектам. Нужного результата удалось достичь при помощи специально разработанной программы с элементами геймификации, основным инструментом которой стало упрощенные схемы принятия решений, а вознаграждением — личная слава сотрудника через признание его достижений. В компании уверены, что при наличии хорошей обратной связи между тревел-департаментом и деловыми путешественниками именно стремление к победе становится лучшим стимулом к соблюдению корпоративных правил.
Решение
В 2006 году в компании Coca-Cola был введен рейтинг бизнес-путешественников, позиция в котором зависела от уровня соблюдения тревел-политики. На основе данных, полученных от TMC, были составлены списки сотрудников с самым высоким и самым низким уровнем compliance, по 20 человек в каждом. Метрики Traveler Performance передавались в виде Excel-файлов топ-менеджерам, которые, в свою очередь, распространяли информацию в рамках своих департаментов. Таким образом, часто путешествующие сотрудники Coca-Cola вовлекались в некое соревнование на благо компании.
При разработке программы Coca-Cola сотрудничала с Томом Рюсинком, президентом компании Ruesink Consulting Group. Эксперт предложил оценивать уровень compliance сотрудников исходя из конкретных вопросов:
— как они бронируют (какими OBT пользуются),
— когда бронируют (пользуются ли преимуществами раннего бронирования),
— что бронируют (стараются ли выбирать наименьший логически оправданный тариф), и др.
По словам г-на Рюсинка, принятая стратегия положительно отразилась на взаимоотношениях компании с поставщиками. «Если авиаперевозчик вдруг обнаруживает, что объем закупок со стороны Coca-Cola не соответствует договорным обязательствам, он вступает в диалог с начальником тревел-департамента, — говорит Рюсинк. — Наша стратегия с четко прописанными критериями позволяет наглядно определить причину, из-за которой сотрудники могут не выбирать эту авиакомпанию. Например, проблема может быть в стоимости билетов — тогда это повод договариваться о более справедливых тарифах».
Результаты
С момента внедрения программы в 2006 году, в Coca-Cola отмечают улучшение показателей compliance у всех без исключения сотрудников. В компании на 28% увеличилось число деловых путешественников, использующих корпоративный Online Booking Tools, на 16% — тех, кто предпочитает бронировать отели из списка предпочтительных поставщиков. Благодаря этому удалось удержать рост корпоративных тарифов на уровне 1%, а также гарантировать для сотрудников такие услуги, как приветственный завтрак в номер и бесплатный доступ в Интернет.
Количество билетов, приобретенных не позже, чем за неделю до даты вылета, выросло на 12%, и на 3% больше командированных стали выбирать наименьшие логически обоснованные тарифы. Показатель hotel attachment улучшился на 5%.
Преимущества для сотрудников:
— поощрение соблюдения тревел-политики;
— упрощение выбора поставщиков и услуг;
— интеграция в бизнес-процессы элементов тим-билдинга и дружеского соперничества.
Преимущества для компании:
— соблюдение тревел-политики;
— поддержка обмена информацией по авторизованным каналам;
— снижение издержек на поиски оптимальных решений;
— централизация закупок и сдерживание корпоративных тарифов;
— выявление недостатков предпочтительных поставщиков;
— лояльность сотрудников к компании.
Достигнутые результаты подтолкнули Coca-Cola к тому, чтобы имплементировать геймифицированную платформу на глобальном уровне, распространив ее не только на программу авиаперелетов, но и бронирование гостиничных и транспортных услуг. Позднее компания даже ужесточила политику раннего бронирования, увеличив рекомендованный срок покупки авиабилетов с 7 до 14 дней до предполагаемой даты вылета, и надеется, что 90% ее путешественников будут соблюдать эти требования.
«Мы хотим, чтобы люди понимали: путешествовать можно рационально. Более того, компания готова поощрять вас за это», — говорят в Coca Cola.
С помощью грамотного сочетания элементов геймификации и последовательной тревел-политики компания Coca-Cola добилась существенного повышения показателей compliance среди своих сотрудников, а также повысила прозрачность и эффективность коммуникации с поставщиками тревел-услуг.
