Корпоративный тревел сегодня — это не столько бизнес по бронированию авиабилетов и гостиниц, сколько бизнес по управлению тревел-бюджетами. Об этом на отраслевых мероприятиях говорят давно. Во многих компаниях бюджет на командировки — вторая по величине статья непроизводственных расходов, в крупных компаниях это миллионы долларов! Чтобы держать такой финансовый поток в берегах, умело управлять им, необходимо подключение к процессам знатока первого уровня, то есть финансового директора компании (CFO, Chief Financial Officer), считают агентства. Есть ли оно и действительно ли так нужно, мы спросили у представителей разных сторон индустрии.
«По нашей практике, финансовые директора практически не участвуют в тендерах по выбору поставщика бизнес-тревел-услуг. Их вовлечение уже непосредственно на этапе сотрудничества — тоже большая редкость и безусловный плюс для агентства», — говорит Александра Винда, директор по работе с ключевыми клиентами агентства «Аэроклуб». — Главный человек в финансовой иерархии компании любой результат всегда интерпретирует в денежном эквиваленте, поэтому будет четко контролировать бюджет, осознанно его тратить и участвовать в утверждении всех предложенных ТМС проектов по оптимизации».
Эксперт добавляет, что финансовые директора стремятся к тому, чтобы привить внутреннему заказчику здоровое и умное отношение к тратам на командировки, и контролируют это на уровне четких административных мер. В таких случаях агентство оценивается с точки зрения эффективности, а не уровня сервисных сборов.
Но такие случаи редки. Увы, закупщики обычно смотрят только на сборы самого агентства, хотя они составляют 2-3% от общих расходов на командировки, с сожалением отмечает Андрей Воронин, CEO ATH American Express GBT.
И вспоминает забавный случай из своей практики, который вначале таким не показался. Руководство агентства вызвал к себе финансовый директор весьма крупной компании, которому консультант агентства выписал билет в два раза дороже, чем он должен был стоить. «Очевидно целью встречи было — сказать нам об окончании сотрудничества с АТН, — рассказывает Андрей. — Я сразу честно сказал, что это оплошность нашего сотрудника и что, к сожалению, человеческие ошибки были и будут всегда. После этого я добавил: „Но зато мы экономим вам больше 100 миллионов рублей в год“. Он с удивлением посмотрел на меня и спросил: „Как это?“. Тогда я показал ему прямо на мобильном телефоне результаты наших действий по оптимизации, а он вызвал на встречу финансового контролера, который стал общаться с нами на постоянной основе. В итоге клиент передал нам на обслуживание весь свой региональный бизнес, который до этого обслуживали другие агентства».
И привлечь внимание финансовых директоров, большинство из которых вообще ничего не знают о возможностях ТМС в повышении эффективности их бизнеса и о том, какую долю бюджета их компания могла бы сэкономить, в данном вопросе самое сложное, констатирует эксперт.
С тем, что для взаимодействия с финансовыми директорами компаний-клиентов приходится прилагать усилия и немалые, согласен также Филипп Лукьяненко, генеральный директор HRG Russia. Финансовые директора в большинстве своем делегируют коммуникацию с ТМС подчиненным или административным менеджерам, замечает он. И эти люди выполняют свою работу и ограждают CFO от общения.
«Чтобы получить возможность поговорить с таким сотрудником, нужна весомая причина и понимание, что именно из того, что мы хотим рассказать, будет для него ценным и важным», — комментирует Филипп.
Когда появляется CFO
Что же может заинтересовать в общении с бизнес-тревел-агентством такого важного человека в корпорации, как финансовый директор?
В компании «Аэроклуб» отвечают, что вероятность участия CFO резко возрастает в случае имплементации специализированных платежных инструментов. Например, достаточно распространенных в корпоративном сегменте lodge-карт. «Продукты, закрывающие внутренние процессы клиента в части отчетности — такие как наш модуль Expense для управления авансовыми отчетами и контроля расходов сотрудников, также вызывают интерес финансового директора и бухгалтерии, поскольку непосредственно влияют на продуктивность их функции в компании», — делится Александра Винда.
Приоритеты финансового директора в части взаимодействия с поставщиками формируются зачастую исходя из масштабов расходов, объясняет Александр Сафонов, директор департамента по развитию бизнеса банка American Express. И подтверждает слова коллег из «Аэроклуба»: «Мы успешно решаем эту задачу вместе с агентствами-партнерами, формируя совместное предложение в привязке к BTA (или другому платежному решению), которое неизбежно требует вовлечения и решения финансового руководителя».
«Финансовых директоров и финансовых контролеров нам всегда удавалось заинтересовать нашей аналитической платформой Sympulse, — в свою очередь рассказывает Андрей Воронин. — Когда они понимали, что могут в режиме реального времени видеть не только фактические расходы каждого департамента, но и полученную и упущенную экономию, с детализацией до сотрудника, то становились нашими постоянными партнерами». Особенно им были интересны benchmarks (сравнение с аналогичными компаниями из их отрасли) и контроль злоупотреблений в использовании средств на командировки, добавляет эксперт.
Если сомневаетесь, что «кто-то не в курсе», то все в курсе
А вот корпоративным клиентам рассуждения агентств о том, почему за столом переговоров нет финансового директора компании-клиента, не слишком по душе — они готовы и дальше защищать границы. Раньше, указывают они, причину своих проигрышей агентства видели в ангажированности, потом в постоплате, теперь закупщики некомпетентные. «Это незрелая позиция», — уверена Наталья Младенцева, специалист по закупкам кластера Россия и Центральная Азия компании Imperial Tobacco Sales&Marketing.
Финансовый директор по процессу закупки является заказчиком, а сорсинговым процессом управляет и, соответственно, лидирует отдел закупок, поясняет она. Отдел закупок знакомит своего заказчика с выводами и анализами, дает рекомендации. «То есть если у кого-то из ТМС возникли сомнения, что „кто-то не в курсе“, все, что называется, в курсе, так как выбор поставщика осуществляется на основе коллегиального решения», — подчеркивает Наталья.
Задача любой компании — сосредоточить свои усилия, ресурсы и средства на основном бизнесе, дающем прибыль, а расходы на бизнес-тревел — всего лишь одна из частей бюджета организации, и в процентном отношении к общему не самая значительная, а зачастую и малозначительная, указывает эксперт: «Безусловно, эта категория закупки требует грамотного управления и пристального внимания, так как каждый рубль важен для компании, но в данном случае финансовые директора вовлекаются в процесс и осуществляют контроль через других ответственных сотрудников и, конечно же, видят все изменения и движения».
Похвально, что агентства демонстрируют высокий уровень заинтересованности быть вовлеченными в процессы компании-клиента и гибко реагируют на вызовы рынка, замечает Наталья, но здесь главное, чтобы ТМС не забывали о своей основной роли — обеспечение сотрудника корпоративного заказчика билетами, отелями, трансферами и визами на высоком, качественном уровне.
«С появлением технологий эта роль не поменялась, — убеждена она. — Я всегда за экспертизу агентства, но экспертизу сервисную: за новые решения, за то, чтобы делились новостями, указывали на тренды рынка, рассказывали про решения по оптимизации. Мы всегда за нее благодарны и всегда ее очень ждем, но принятие решения по дальнейшим действиям и управлению средствами позвольте оставить на усмотрение компании».
На то, что командировки для финансового департамента — лишь небольшая часть большого целого, указывает и Альфия Фридлянд, заместитель финансового директора Familia. И зачастую на эту «часть» у CFO просто не хватает времени. Интересно, что в компании Familia нет и никогда не было тревел-менеджера. На всех этапах, связанных с командированием сотрудников, а это бюджет, тендер, взаимодействие с тревел-агентством, контроль сопутствующих бизнес-процессов, руку на пульсе держит финансовый департамент.
«Мы достаточно экономно расходуем средства на бизнес-поездки, и это регламентировано тревел-политикой компании, — делится Альфия. — У нас есть годовой бюджет, и наша задача — не выйти за его рамки. Помогает нам в этом TMC». При этом эксперт не сомневается, что разобраться в том, как оптимизировать тревел-расходы, под силу и тревел-менеджеру без специального финансового образования, при желании, конечно.
В «ЛокоТех», где организацией деловых поездок сотрудников занимается специальный отдел, проблем и вопросов по взаимодействию с финансовым блоком не возникает. «У нас очень понимающие и адекватные коллеги, которые действительно вникают в наш процесс и всегда оказывают содействие при необходимости, а иногда даже хвалят за грамотное планирование бюджета командировочных расходов и за многочисленные мероприятия, которые всегда ведут к оптимизации затрат», — отмечает Лидия Бганцова, руководитель направления отдела организации командировок в компании.
Всё не то, чем кажется
В данном случае мы имеем дело с эффектом Даннинга — Крюгера, резюмирует Вадим Зеленский, генеральный директор Zelenski Corporate Travel Solutions: чем меньше человек знает, тем больше он уверен в правильности своих решений. А люди с высоким уровнем квалификации ошибочно полагают, что задачи, которые для них легки, так же легки и для других.
«На самом деле люди на руководящих позициях видят картину бизнеса более масштабно, обладают большим кругозором и специальным образованием, в том числе это касается и управления деловыми поездками, — рассуждает эксперт. — Но, к сожалению, часто существует огромный разрыв между тревел-менеджерами и руководством крупных корпораций, который довольно сложно преодолеть. Бывает, что у закупщиков и тревел-менеджера просто нет мотивации для оптимизации процесса управления командировками. Когда руководство спрашивает их, что можно улучшить в общении с TMC, они жалуются на то, что им слишком долго отвечают на письма. А до внедрения онлайн-систем бронирования или аналитики дело не доходит».
И это проблема не только российского рынка, обращает внимание эксперт. Тема «Get up, stand up — Make your voice heard in CFO decision-making» («Сделайте так, чтобы финансовый директор вас услышал») в этом году вынесена в программу конференции Business Travel Show в Лондоне, причем в секции исключительно для тревел-закупщиков.
«У меня были долгие разговоры с владельцем одной компании — моим нынешним клиентом, — вспоминает Вадим Зеленский. — „Зачем нам агентство? — недоумевал он. — Мои сотрудники сами все бронируют через сайты в интернете, там значительно дешевле. А у вас дорого, за каждую транзакцию надо платить сервисный сбор“. Только после того как мы вместе с его финансистом проанализировали его затраты на тревел, он увидел, что с каждым годом тратит все больше, при том что объем командировок не растет. Стало понятно, что выдача наличных под авансовый отчет зачастую ведет к манипуляциям. И он решился заключить договор с нашим агентством. Уже через год был виден результат — 15 % экономии тревел-бюджета».
Участие финансового директора в бизнес-процессах по организации деловых путешествий не прихоть агентства. «Работая на стыке финансов, закупок и тревел-менеджмента, мы отчетливо видим положительные моменты в привлечении руководства финансовых подразделений к обсуждению, — подтверждает Александр Сафонов из American Express. — Финансовые директора, обладая наиболее актуальной информацией и прямым влиянием на результаты организации, могут очень четко донести до поставщика стратегические приоритеты компании. Наряду с этим, аналитический склад ума и свежий взгляд на проблематику бизнес-тревел делает финансовых руководителей ценным источником новых идей и советов — как для сотрудников, управляющих деловыми путешествиями, так и для агентств».
Марина Осипова
