Компании создают положения о командировании, чтобы в первую очередь сократить расходы на деловые поездки. Или хотя бы не допустить критического роста бюджета на бизнес-путешествия. Но как сделать так, чтобы этой же идеей проникся и сам командированный сотрудник? Ведь чужие деньги тратить всегда легче... Воспитывать кнутом или пряником?
Руководитель группы закупок в категории тревел «Лаборатории Касперского» Ирина Костюкова считает, что универсального ответа на этот вопрос нет: «Если компании необходимо сократить расходы любой ценой, значит, надо предписывать. Если работодатель готов искать равновесие между экономией и качеством жизни путешествующих сотрудников, следует рекомендовать или разрабатывать комбинированную программу».
В политике «Лаборатории Касперского» преобладает рекомендательная составляющая. Впрочем, это вовсе не означает, что каждому деловому путешественнику дозволено все, что угодно: отклонения от правил нужно аргументировать. «У нас это — некий элемент внутрикорпоративной социальной ответственности. Мы ищем возможности экономить, не превращая при этом командировку в греблю на галерах», — добавила Ирина.
Генеральный директор Continent Express Станислав Костяшкин убежден, что «времена благоденствия», когда корпоративные клиенты могли позволить себе проявлять гибкость в отношении тревел-бюджета, прошли. В реалиях настоящего времени компании стремятся достичь экономии по каждому возможному направлению, в том числе в области расходов на командировки. «Сегодня многие организации ввели режим жесткого контроля бюджета. И в ближайшие годы в нашей практике будет превалировать исключительно предписывающая travel policy», — отметил эксперт.
«Тревел-политика — это закон, по которому сотрудники должны жить, — не верит в «мягкий подход» и начальник отдела организации деловых поездок департамента корпоративной поддержки «Открытие Холдинг» Мария Сергеева.
По ее мнению, разработка и внедрение тревел-политики уже сокращают расходы компании минимум на 20% благодаря оптимизации процессов и установлению определенных корпоративных программ — на проживание в отелях и перелеты, например. Следовательно, при соблюдении положения о командировании можно добиться еще большего снижения затрат.
Но в этом стремлении очень важно не перегибать палку. «Нужно думать не только о получении экономии, скажем, за счет выбора самого дешевого билета, но и об удовлетворенности путешественника — обеспечить ему комфортные время вылета, продолжительность стыковки. Иначе желание сотрудника куда-либо отправиться по заданию компании в следующий раз будет нулевым», — уверена Мила Сидорина, директор по маркетингу Carlson Wagonlit Travel Russia.
И корпорации действительно заботятся о том, чтобы создать своим деловым путешественникам максимально благоприятные условия в командировке. Причем в рамках тревел-программы. «У нас нет задачи посадить всех в экономкласс и поселить в гостиницах 2*. Мы прекрасно понимаем, что сотрудники, отправляясь в деловую поездку, подвергаются определенному стрессу, и стремимся его минимизировать, — рассказала Мария Сергеева. — Когда человек летит рейсом авиакомпании, которой доверяет, размещается неподалеку от места встречи в хорошем, соответствующем требованиям бизнес-туриста отеле, где завтраки включены в стоимость проживания, какой смысл ему еще что-то просить? Конечно, нюансы будут всегда: кому-то нравится яблоко, кому-то — груша. Но наша установка в том, чтобы организовать оптимальный процесс с хорошим базисом с точки зрения сервиса и безопасности».
Кроме того, в некоторых компаниях процесс выстроен таким образом, что даже при желании сотрудник не сможет нарушить тревел-политику. Например, в представительстве Kaercher в России путешественник сначала заполняет заявку на командировку, относит ее на подпись руководителю, а потом отдает офис-менеджеру, которая бронирует билеты и гостиницы через агентство, ориентируясь на правила тревел-политики. «Если даже сотрудник, минуя офис-менеджера, заказывает перелет или проживание напрямую у TMC, то менеджер в агентстве в случае чего предупредит путешественника о том, что отель 5* ему не положен, к примеру. То есть любое нарушение пресекается уже на стадии бронирования», — пояснила руководитель административного отдела компании Елена Антипова.
Инструменты контроля
В прошлом корпоративные заказчики в контексте compliance на первый план выдвигали класс и стоимость перелета (или железнодорожные перевозки) и проживания, а также следили, чтобы путешественники заказывали услуги у предпочтительных поставщиков (авиа, гостиниц, тревел-провайдеров). «Позже во внимание стали принимать заблаговременность бронирования сервисов. Сейчас все большую актуальность приобретают показатели выбора приоритетных каналов бронирования и платежных решений», — говорит Мила Сидорина.
Это подтверждают и данные опроса BTN Group, проведенного в мае — июне 2015 года среди более 500 профессионалов в области тревел-менеджмента. Своей главной заботой в плане compliance 30% респондентов назвали бронирование через утвержденный канал. На втором месте заблаговременный заказ услуг (16%), а затем следует бронирование предпочтительных отелей (10%).
В «Открытие Холдинг», к примеру, сотрудники бронируют перелеты и размещение в отеле самостоятельно, но через авторизованного провайдера (агентство). Деловые путешественники не имеют права заказывать себе сервисы через другие каналы, разве что в редких исключениях.
Между тем стремительное развитие технологий усиливает соблазн забронировать услуги за пределами системы. Помимо того, что этот процесс стал очень простым, нарушения провоцирует и разница контента в системах онлайн-бронирования и GDS.
Глобальный директор по корпоративным путешествиям Harman International Industries Inc. Салли Абелла выяснила, что 94% новых сотрудников в ее компании — представители поколения X и младше. Из них 42% — миллениалы. «Это заставляет задуматься о том, кто теперь ваши путешественники и как вы будете удерживать их в своем канале бронирования», — отметила Салли.
Учитывать изменяющуюся реальность советует и Мила Сидорина: «Заполнение рабочих мест сотрудниками поколений X и Y, продвинутых с точки зрения технологий, с их любовью к социальным сетям и мобильным гаджетам, готовых пробовать новые каналы бронирования и испытывать на себе сервисы экономики совместного пользования, такие как Airbnb и Uber, нельзя игнорировать».
Раньше, когда услуги оформлялись вручную, главным инструментом контроля был профессионализм агента, который отслеживал соблюдение корпоративных требований компании. «Чтобы агент мог автоматически применять правила тревел-политики клиента даже в режиме офлайн-заказов (по телефону или электронной почте), в Continent Express создали собственную CRM-систему на базе Oracle, где все параметры тревел-политики и ее контроль стали автоматизированными функциями, — рассказывает Станислав Костяшкин. — Об отклонениях от тревел-политики агент сообщал самому путешественнику или его линейному менеджеру. Дальше решение было уже на стороне заказчика — принимать это отклонение или нет, отменять заказ или вносить изменения».
Важно то, что и тогда, и сейчас основная функция агентств неизменна: ТМС помогает клиенту создать грамотную тревел-политику и отслеживать ее. Одним из ключевых инструментов контроля бюджета на деловые поездки, по мнению эксперта, была и остается система отчетности, которая сигнализирует заказчику обо всех случаях отклонения от правил, с указанием сумм и причин. На основании этих данных клиент и ТМС могут внести корректировки в положение о командировании в соответствии с бизнес-реалиями.
«Но лет десять назад и клиенты, и агентства пришли к пониманию, что отчетность — это констатация уже совершенных отклонений и потерь, которых можно было избежать. И появилась потребность контролировать соблюдение тревел-политики еще до оформления заказа, то есть pre-trip report, — поясняет г-н Костяшкин. — Наиболее грамотно справиться с этой задачей позволило объединение портала онлайн-бронирования (ОВТ) и системы автоматической авторизации заказа, которые позволяют отслеживать применение тревел-политики в режиме реального времени с указанием суммы отклонения (если таковая имеется) и причины нарушения тревел-политики. То есть возможность контроля и снижения расхода на деловые поездки заказчики получают до момента приобретения услуги. Этой разработкой Continent Express наши клиенты успешно пользуются. Применение системы автоматической авторизации заказа позволяет им добиться экономии бюджета в размере 15-20%».
В CWT для получения и анализа правил поведения сотрудников при заказе командировки и в самой поездке и интеграции этих правил в системы обычно используются окно единого входа для заказа (Travel portal), создание и привязка уникального профайла пассажира со всей информацией, необходимой для заказа услуг и авторизации (Traveler profile), канал бронирования (OBT или четкая процедура офлайн-заказа) и «зашитый» алгоритм оплаты.
«В случае, когда путешественник в пути и возникает необходимость связаться с TMC и произвести бронирование, на помощь приходит наше мобильное приложение, которое всегда под рукой и позволяет сделать заказ без нарушения установленных правил. Инструмент заточен под тревел-программу и связан с профайлом пассажира в GDS, — рассказала Мила Сидорина. — Следующий шаг здесь — интеграция OBT в мобильное приложение. Сейчас это уже недалекое будущее, и мы скоро к этому придем. Через мобильное приложение можно настроить интегрированный доступ в Uber, который уже будет знать направление поездки и предложит релевантные варианты».
Технологические помощники
Помимо мобильных приложений контролировать соблюдение тревел-политики и менять поведение путешественников могут помочь и другие технологические разработки, которые предлагают TMC. Среди них:
— Мессенджеры для прямой коммуникации с путешественником. По факту совершенного бронирования они высылают сообщение, в котором либо «похвалят» пассажира за правильное действие, либо, наоборот, предупредят его и тревел-менеджера о том, что нарушено то или иное установленное политикой правило. Так можно фиксировать поведение путешественника и управлять им;
— Интегрированная в программу и процесс бронирования соцсеть (портал для сбора отзывов о гостиницах, в которых останавливаются сотрудники) позволит каждому после проживания поставить свою оценку и поделиться мнением о сервисе гостиницы со своими коллегами. Желание быть услышанным и полезным обществу — тоже факторы, которые нужно учитывать, говоря о мотивации;
— Игровые технологии, которые помогают следованию политики. К сожалению, западные разработки таких продуктов довольно дорогие и не каждая компания-клиент может позволить себе их приобрести. В ожидании российских локальных продуктов можно начать с малого и простого — например, анализировать статистику (лучше в режиме реального времени, если позволяет продукт ТМС) и награждать сотрудников — к примеру, в номинациях Complianced, Super complianced, Mega complianced. При этом важно рассказывать об этом на тревел-портале или в интранете.
— Платежные решения. Использование виртуальных карт для оплаты корпоративных гостиниц — еще и мотивация сотрудников придерживаться правил программы в рамках Safety & Security и выбирать надежных и проверенных поставщиков.
«Применение различных технологий помогает TMC выполнять важные коммуникационные функции, которые на ней также лежат, — по адаптации политики для путешественников, — замечает Мила Сидорина. — Именно агенты или система (если внедрена OBT) дают пояснения, почему рекомендован или нет тот или иной вариант заказа поездки».
Делай как я!
Затраты на деловые поездки находятся на третьем-четвертом месте в перечне всех затрат предприятия, после аренды и зарплаты. Поэтому сокращение себестоимости командировок, по мнению генерального менеджера агентства City Travel Business Travel Solutions Юлии Мануйловой, сейчас очень актуальная тема. «Парадокс заключается в том, что сотрудники, не нарушая тревел-политики, не всегда желают бронировать минимальные тарифы на билеты и отели. Для них главное — уложиться в установленные лимиты. Если лимит на маршруте, например Москва — Санкт-Петербург в экономклассе составляет пять тысяч рублей, а в наличии есть билеты за две-четыре тысячи рублей, сотрудник не горит желанием выбрать тот, что дешевле, при равных составляющих, — сказала эксперт. — Вот тут и встает вопрос: как мотивировать сотрудников на то, чтобы сэкономить для своей компании?»
Г-жа Мануйлова считает, что решение есть. В первую очередь компании необходим качественный сбор информации о всех бронированиях и всей упущенной выгоде. Так, City Travel предоставляет своим клиентам эти данные в виде аналитических таблиц по каждому сотруднику. На основании их тщательного анализа составляется шкала уровней критичности поведения — как по каждому путешественнику, так и по корпорации в целом.
Кроме того, г-жа Мануйлова убеждена, что каждый человек обладает способностью «быть наученным», поэтому прямо или косвенно корпорация имеет возможность добиться нужного результата. «Одним из главных, на мой взгляд, способов достижения цели является принцип управления персоналом и предприятием в целом. Если в компании управление построено на диктаторской модели и лозунг „Делай, что я говорю“ применяется во всех внутренних бизнес-процессах, то вряд ли получится изменить поведенческую модель сотрудников, — считает г-жа Мануйлова. — А если в компании действует принцип „Делай как я“ и руководство подает пример своим поведением, которое воспринимается как наставническое, то отношение сотрудников к собственности компании и ее деньгам будет как к своим».
И очень важно, чтобы правила тревел-программы хорошо знали линейные руководители. Ведь именно они зачастую ответственны за решение — отклонить или одобрить нарушения политики в целях достижения бизнес-задач. «Выдвинуть на первый план финансовые потери из-за несоблюдения определенных правил или прогнозируемый 10%-й доход от увеличения доли онлайн-бронирования — на языке цифр эффективнее всего говорить с распорядителями бюджетов!» — считает менеджер стратегических программ BMO Financial Group Кассандра Прюетт.
Ирина Костюкова тоже уверена, что работать надо не только с сознательностью путешественников, но и с поставщиками, и с бизнес-процессом как таковым. «Мы можем требовать заказывать билеты раньше, но, если агент не успевает обрабатывать заявки достаточно быстро, мы все равно будем терять время. Или если агент забронирует отель быстро, а потом это бронирование аннулируется, потому что оно не одобрено вовремя соответствующим менеджером, мы опять же будем в проигрыше»,— добавила эксперт.
Когда в сверхследовании не нуждаются
Интересно, что не все компании считают возможным и необходимым мотивировать деловых путешественников к «сверхследованию» тревел-политике. «Во всех крупных городах у нас заключены корпоративные договоры с несколькими отелями, и сотрудник выбирает только из них. Если речь о командировке в другие населенные пункты, агентство присылает нам три варианта. И путешественник бронирует отель, который в большей степени соответствует целям поездки, — к примеру, из него быстрее всего добраться до места встречи или в эту гостиницу можно пригласить дистрибьюторов и клиентов на семинар. Мы выбираем тот объект размещения, который нам больше подходит, даже если он дороже», — поясняет Елена Антипова.
То же относится и к авиабилетам. Хотя в Kaercher стремятся сократить самую большую статью тревел-расходов, выбор перелета из двух-трех предложенных агентством вариантов не всегда делается в пользу самого дешевого. Так, если сотрудник летит в Германию из офиса компании, который находится в Химках, то выберет рейс «Аэрофлота» из Шереметьево. Если путешественник намерен добираться в аэропорт ранним утром из дома и территориально он ближе к Домодедово, то полетит с Lufthansа. Это позволяет сэкономить время сотрудника в пути и избежать дополнительных расходов на транспортировку.
«Мотивировать путешественника взять опцию более дешевую? Наши корпоративные тарифы и так 50% off от стойки. Такую цену не сможет предложить даже отельный консолидатор — Booking.com, „Академсервис“ и прочие», — говорит Мария Сергеева.
Более того, эксперт признается, что не верит в игрофикацию. «Почему? Потому что человека можно мотивировать какими-то благами. Мы, как тревел-управление, к сожалению, никаких благ предложить не можем, за исключением возможности копить мили и баллы на личных картах лояльности за авиаперелеты и отели и потом использовать их по своему усмотрению. То есть при выписке билета у предпочтительного авиаперевозчика, наша компания получает дисконт на тариф, в то время как сотрудник параллельно зарабатывает себе мили», — рассказала г-жа Сергеева.
«В нашей компании стратегия следующая: все плановые командировки оформляются не менее чем за месяц до поездки, авиабилеты покупаются строго по невозвратным тарифам, определены лимиты на проживание по категории сотрудника, порядок использования такси и так далее. Соблюдение этих правил позволяет нам существенно снижать бюджет на командировки, который планируется заранее на год, и не допускать возрастания средней стоимости поездки по категориям сотрудников, — поделилась руководитель отдела организации деловых поездок BNS Group Юлия Евлахова. — А при сверхследовании тревел-политике дополнительно сэкономленные средства компания готова потратить на другие нужды конкретного отдела».
Просто, ясно, безопасно
Чтобы повысить уровень соблюдения тревел-политики, необходимо сделать ее максимально понятной. Помните, чем длиннее этот документ, тем более маловероятно, что его прочтут. Можно выделить 10-12 главных пунктов, к примеру, или подготовить краткий вариант.
«Информация о правилах тревел-политики должна быть проста, понятна и доступна. Скажем, текст программы можно изложить в виде инфографики и разместить на тревел-портале. Или оформить плакаты и развесить их в офисе, — советует Мила Сидорина. — При этом должны быть обозначены цели — например, мы бронируем заранее, чтобы поймать более дешевый класс билета и сократить расходы; выбираем эту гостиницу, потому что здесь нам дают выгодный тариф на год и нам надо выполнять партнерские договоренности, чтобы на будущий год условия не изменились».
Кроме того, обязательно следует разъяснить в политике, что компания будет возмещать путешественнику, а что — нет. Так, в BNS Group перерасход по бюджету без уважительной причины взыскивается с сотрудника. И единственный способ избежать материальной ответственности — лично объяснить генеральному директору обстоятельства, которые привели к несоблюдению положения о командировании, и получить от него подтверждение на отступление от правил.
Некоторые компании ежемесячно готовят топ-5 или топ-10 нарушителей — по определенным показателям compliance, например несоблюдению правил бронирования за 7 дней, использования онлайн и выбора самого низкого тарифа. Такие антирейтинги помогают менеджерам не только оценить производительность каждого подразделения, но и понять, чье поведение влияет на общие показатели.
Для адаптации новых сотрудников можно автоматически заносить их в список особого контроля, как делают в Harman. Если по истечении шести месяцев путешественник показал пример соблюдения тревел-политики, его удаляют из 100%-й проверки. В противном случае — проводят разъяснительную беседу и просят более внимательно следить за своими расходами и следовать правилам программы.
В «Лаборатории Касперского» для мотивации путешественников размещают посты на интранет-портале, делают инфографические рассылки распорядителям бюджета. «В интранете планируются к запуску еще и так называемые travelers tips, где также будет информация о том, как сэкономить на командировках», — рассказала Ирина Костюкова.
В качестве еще одного рычага, который помогает менять поведение путешественников и добиваться от них следования тревел-программе, можно рассмотреть и duty of care. Например, детально описать сбои, которые возможны в поездке: бунты возле гостиниц, забастовки, запреты на взлеты и прочее. Это позволяет проиллюстрировать, как тревел-программа может помочь путешественникам в подобных случаях — при условии, что они заказывают услуги через одобренные каналы. Экономия даже пары сотен долларов не стоит того, если компания неспособна определить местонахождение путешественника и обеспечить его безопасность.
«Хаос и неуправляемый тревел, особенно в свете того, что сейчас происходит в мире, вещь опасная для бизнеса и самих сотрудников. Поэтому соблюдение правил программы необходимо, — резюмирует Мила Сидорина. — При этом ТМС и клиенту важно быть партнерами и работать вместе, помогая друг другу развиваться дальше».
Наталья Травова
