Еще недавно считалось, что для успеха в бизнесе надо обладать как можно большим массивом данных — причем непременно уникальных и неизвестных конкурентам. Но времена изменились. Современному человеку больше не нужны просто факты и цифры — он и так буквально перегружен количественной информацией. В ситуации острой нехватки качественных данных в выигрыше оказывается тот, кто умеет аккумулировать и анализировать накопленные сведения, используя их не только во благо компании, но и как доказательство собственной эффективности.
Особая система качественных показателей, помогающих определить степень достижения стратегических и тактических целей, существует и в тревел-менеджменте. И это не просто система — это инструмент повышения значимости задач по управлению деловыми поездками.
Анализ ключевых показателей эффективности (KPI, Key Perfomance Indicators) уже около 20 лет назад стал частью повседневной работы тревел-менеджеров в Европе и США. Однако российские специалисты пока еще смутно представляют, для чего нужна подобная информация, что может стать источником данных для оценки и, главное, как имплементировать инструменты KPI в своей компании.
Опытом и новыми идеями эффективного применения KPI с корпоративными покупателями из России поделился признанный гуру мировой бизнес-тревел индустрии Скотт Гиллиспи (Scott Gillespie) — управляющий директор компании tClara, автор нашумевшего блога Guide to Travel & Procurement, постоянный спикер конференций GBTA и ACTE. В 2013 году журналом Buying Business Travel он был назван «идейным лидером отрасли».
Презентация доклада г-на Гиллиспи в формате инновационной online веб-конференции Cisco WebEx Meeting состоялась 21 ноября в отеле Балчуг Кемпински на очередном заседании Клуба делового общения, организованного компанией Unifest. Одним из гостей мероприятия стал менеджер по поддержке продаж WebEx в России и странах СНГ Андрей Петренко, рассказавший об успешных практиках использования этого продукта.
С чего начать?
Независимо от масштабов бизнеса и рода деятельности компании, внедрение тревел-KPI всегда начинается с базового вопроса: «Сколько мы тратим?»
По мнению г-на Гиллиспи, это первая ступенька лестницы, поднимаясь по которой, корпоративный покупатель постепенно повышает сложность статистики и аналитических данных, пока, наконец, не начинает оценивать статистику саму по себе.
Чтобы дойти до этих профессиональных высот, тревел-менеджеру необходимо ответить на следующие вопросы:
— сколько мы тратим?
— каковы наши затраты с предпочтительными поставщиками, сколько мы экономим благодаря тому или иному контракту?
— как я могу охарактеризовать тревел-программу своей компании по отношению к аналогичным программам других участников отрасли (benchmark)?
— насколько жестко я контролирую тревел-политику, как она выполняется?
— как я решаю вопросы безопасности деловых путешественников?
— соблюдаем ли мы нормы корпоративной социальной ответственности?
— и, наконец, насколько релевантны все ранее полученные мною цифры, как я могу оценить качество полученной статистики?
Прежде, чем приступать к поиску ответов, эксперт рекомендовал четко сформулировать направление аналитической деятельности: каких целей вы хотите достичь, и совпадают ли они с задачами, поставленными руководством.
Найти свое место
Можно ли считать хорошим достижением для компании ежегодные затраты на тревел в размере 12 млн. рублей? Много это или мало? Чтобы ответить на вопрос, нужно проследить динамику показателя, а также знать контекст — опорные точки, без которых любые цифры теряют аналитическую ценность.
«Представьте карту и попытайтесь найти на ней свое местоположение, оценить себя в окружающем мире, — рекомендовал российским коллегам г-н Гиллеспи. — Помните, что шкала измерений не будет работать, если на нее не нанести реперные точки».
Грамотный тревел-менеджер должен не просто отчитываться руководству, что годовой тревел-бюджет компании составил такую-то сумму, но предлагать оценку этого показателя, уточняя, например, что расходы были превышены на 20% или, напротив, оказались ниже запланированного уровня на 10%.
Контекст для KPI формируется из benchmarking — сбора аналитических данных разных компаний для получения «среднерыночного» значения, которое нужно сопоставить с собственными показателями. В качестве источников для такого исследования г-н Гиллиспи рекомендовал запрашивать статистику у ТМС, либо использовать материалы глобальных ассоциаций — GBTA и ACTE.
Пример такого benchmark представил в рамках заседания Клуба управляющий директор компании Unifest Глеб Барон. Он продемонстрировал изменения средней стоимости авиабилетов на международных рейсах с вылетом из Москвы и Санкт-Петербурга, а также проживания в российских отелях за 2012-2013 г.г. По данным эксперта, разница этих показателей составила 7,63% и 4,47% соответственно — эта информация вполне может быть использована для оценки одного из KPI.
Основные тревел-KPI
Затраты по контрактам — первый показатель, с которого г-н Гиллиспи советует начинать имплементацию программы KPI.
Только зная, какая сумма из общего объема тревел-расходов прошла в рамках двух- трехсторонних договоров с поставщиками, корпоративный покупатель может объективно оценить размер полученной скидки/тарифа, а значит, эффективность того или иного контракта.
Г-н Гиллиспи уточнил, что «идеальные» показатели KPI зависят от конкретного рынка. Например, в США желательная величина по объемам закупок в рамках корпоративного договора — 75%.
Прозрачность бронирования, или видимость заказа для тревел-менеджера, помогает специалисту оценить, какой процент транзакций оформляется через ТМС. В конечном итоге, именно от этой величины будут зависеть объемы аналитических данных, имеющихся в распоряжении корпоративного покупателя, а значит, достоверность статистики.
В качестве желательного показателя этого KPI г-н Гиллиспи указал 80% по авиабилетам и более 70% в отношении отелей. Однако, по мнению Директора проектов компании Unifest Елены Немцовой, эти цифры нерелевантны для российского рынка, где прозрачность транзакций по авиаперелетам может быть даже выше, а вот по отелям вряд ли достигнет более 30%.
Важнейшим KPI, необходимым для отчетности перед финансовым департаментом и службой закупок, является показатель реализованной экономии, то есть данные об экономической эффективности заключенных контрактов с поставщиками.
По мнению г-жи Немцовой, показатель 20%-ной экономии с одного контракта, озвученный спикером в качестве реперной точки KPI, значительно превышает возможности российского рынка. Эксперт компании Unifest предположила, что коллегам по отрасли стоит ориентироваться на saving в размере 1 млн. рублей с договора с авиаперевозчиком.
Такой широко используемый американскими и европейскими тревел-менеджерами KPI, как доля использования корпоративного онлайн-инструмента, помогает специалисту сделать правильные выводы об уровне соблюдения тревел-политики в компании, а также оценить масштабы экономии/упущенной выгоды от использования Online Booking Tool (OBT).
Г-н Гиллиспи сообщил, что сегодня в США один из самых высоких в мире показателей количества транзакций, проведенных через OBT, — 85% от объема т.н. «простых» бронирований («от пункта до пункта»).
По мнению спикера, именно использование онлайн-инструментов может стать для компании одним из основных источников экономии тревел-бюджета. В первую очередь, это связано со стоимостью транзакционного сбора, который будет значительно ниже бронирования через тревел-консультанта. Важную роль играет и «феномен визуальной вины» — психологический фактор, стимулирующий деловых путешественников выбирать самый низкий тариф из тех, что выводятся системой на экран монитора.
Самым дискуссионным из предложенных г-ном Гиллиспи KPI оказался показатель заблаговременного бронирования. Профессионалы индустрии бизнес-тревел знают, что чем раньше мы бронируем билеты, тем более экономный тариф мы можем получить. В качестве опорной точки для анализа эффективности тревел-политики эксперт рекомендовал ориентироваться на срок не менее 7 дней до вылета, в который должно быть забронировано 60% авиабилетов.
Заявленный спикером target показался не слишком амбициозным Ольге Хорасановой (Accenture), которая указала на глобальные рекомендации приобретения билетов за 14 дней до вылета. При этом Глеб Барон в своей презентации отметил, что по статистике ТМС не более 28% билетов в компаниях-клиентах бронируются более, чем за 7 дней до вылета.
Елена Дружинина из компании Ernst & Young заметила, что тревел-политикой их компании также рекомендуется приобретать авиабилеты минимум за две недели до предполагаемой даты вылета, однако соблюдается это правило крайне редко.
«Все зависит от бизнеса, — резюмировала выступления старший вице-президент ОАО Банк „Открытие“ Татьяна Поплавская. — Одно дело, когда мы говорим об инвест-банкирах или аудиторах: порой им приходится буквально убегать на срочные встречи, которые могут происходить и в другом регионе России, и даже на другом континенте. И совсем другое дело, например, операционные банковские офисы. Их поездки планируются задолго, иногда — за месяц. Поэтому и KPI по срокам бронирования нужно устанавливать разный даже внутри одной компании. Вопрос ведь не в том, чтобы выполнить пятилетку за три года — главное, понять, зачем мы это делаем».
Для оценки уровня соблюдения правила применения наименьшего логического тарифа тревел-специалисту необходимо определиться с самой трактовкой термина Lowest Logical Fare. Например, под этим можно подразумевать период в окне +/- 1 час от того времени, которое считает наиболее удобным для отправления сам деловой путешественник. Так, в ответ на пожелание сотрудника вылететь из Москвы в Санкт-Петербург в 9 утра, было бы разумно искать соответствующие рейсы в окне от 8 до 10 часов утра. Приступая к анализу этого KPI, необходимо заранее уточнить, будут ли учитываться при его подсчете авиаперелеты с пересадкой. По мнению г-жи Немцовой, это крайне актуальный вопрос, ведь часто экономичнее добраться до Парижа через Прагу или полететь в Лондом рейсом Lufthansa, так как именно на таких маршрутах авиаперевозчики готовы предложить минимальные тарифы.
Г-н Гиллиспи рекомендовал российским слушателям стремиться к тому, чтобы не менее 80% авиабилетов бронировались с соблюдением этого правила.
Помимо анализа экономических показателей, эксперт посоветовал тревел-менеджерам уделять особое внимание вопросам безопасности сотрудников, отслеживать которые поможет KPI «завершенность профилей деловых путешественников». По мнению спикера, не менее 80% профайлов должны содержать номера мобильных телефонов и другую контактную информацию, чтобы в случае чрезвычайной ситуации компания или ТМС могли незамедлительно выйти на связь и предложить решение проблемы.
Имплементация тревел-KPI
Приступая к изучению показателей эффективности в сфере тревел, г-н Гиллеспи рекомендовал корпоративным покупателям выбрать совместно с ТМС 2-4 ключевых фактора, которые станут отправной точкой регулярной аналитической работы. Например, можно начать с определения объемов закупок через двухсторонние договоры с поставщиками и анализа экономии тревел-бюджета, которой можно добиться благодаря таким контрактам.
Председатель Клуба делового общения Ирина Кузнецова отметила, что выбор «стартового» KPI во многом зависит от специфики бизнеса. Так, для связанных с повышенными рисками нефтяной или горнодобывающей индустрии, в первую очередь, стоит задуматься о показателе заполненности профайлов. Тогда как для фармацевтической отрасли, где работают квалифицированные и высокооплачиваемые сотрудники, необходимо уделять больше внимания удовлетворенности пассажиров предложенным сервисом.
Чтобы сделать корректные выводы, тревел-специалисту необходимо как минимум в течение года собирать статистику, которая поможет посчитать и зафиксировать текущие KPI. Для каждого показателя следует установить четкие цели и конкретные сроки достижения.
Если при проведении сравнительного анализа не обойтись без помощи ТМС, то определение ключевых рычагов, способных повлиять на результаты KPI, — это работа внутри компании, требующая квалификации и усилий со стороны тревел-менеджера. В частности, важность достижения поставленных целей должны понимать как руководители, так и рядовые сотрудники, поэтому тревел-политка должны быть обнародована, а в идеальном варианте — «вшита» в корпоративные бизнес-тревел процессы.
Программа, к реализации которой приступает тревел-специалист, должна легко поддаваться измерению, чтобы цифры, полученные на «выходе», не вызывали сомнений ни у самого аналитика, ни у топ-менеджмента компании.
И, пожалуй, главное — не забывать о том, что тревел никогда не диктует правил — он всегда идет за бизнесом и его предпочтениями, работая во благо глобальных интересов компании.
Светлана Деникина