«Корпоративные покупатели» — именно так мы привыкли называть специалистов тревел-департаментов, ответственных за организацию деловых поездок в компании. И это не случайно, ведь долгие годы основной задачей тревел-менеджеров была именно грамотная «закупка» услуг бизнес-туризма: выбор предпочтительных поставщиков, проведение тендеров, заключение сделок, гарантирующих компании выгодные корпоративные тарифы, и многие другие задачи, так или иначе связанные с оптимизацией тревел-расходов.
Нисколько не умаляя значимости регулирования отношений с поставщиками, сегодня многие эксперты отрасли призывают тревел-менеджеров обратить свои взоры внутрь компании, чтобы понять: грамотное управление собственными деловыми путешественниками может гарантировать корпорации не меньшую, если не большую экономическую выгоду, а также существенно повысить уровень compliance и лояльности сотрудников. Именно этот огромный «пласт» взаимоотношений и принято обозначать термином «traveler-management», набирающим все большую популярность в индустрии бизнес-тревел.
Одной из главных причин подобной «переориентации» тревел-специалистов эксперты считают ограниченные возможности «менеджмента поставщиков». В первую очередь, это касается компаний со «зрелыми» тревел-программами, которые уже добились максимально возможных скидок и выгодных тарифов. «Теперь сократить расходы на услуги поставщиков мы сможем только в одном случае — если на рынке появится новый игрок, который стимулирует конкуренцию, что приведет к снижению цен. В противном случае мы можем говорить лишь о сохранении тарифов, которых удалось добиться в результате прежних переговоров», — комментирует эту ситуацию тревел-менеджер компании Astrazeneca Луиза Килгэннон.
Не менее важный фактор — невероятный технологический бум и темпы внедрения инноваций, которых не знала ни одна прежняя эпоха. Современные эффективные разработки прочно вошли в повседневную жизнь и широко используются в личных целях, позволяя сделать частные туристические поездки дешевле, проще и быстрее в организации.
Сегодня в наших руках находится огромное количество платформ. Смешивая и модифицируя их под свои требования, мы фактически создаем новые сервисы, количество которых растет в геометрической прогрессии.
Подобной «персонализации» технологий и поистине уникальным возможностям пользовательского взаимодействия мы, в первую очередь, обязаны т.н. платформе Web 3.0, трансформировавшейся в многочисленные мобильные приложения для смартфонов и планшетов. Именно они «создают» продукт, способный воплотить практически любое желание пользователя — причем в любое время и в любом месте.
Под влиянием технологий стремительно меняется и поведение путешественников. Это становится определенным вызовом для тревел-менеджеров. Сотрудники больше не желают полагаться на своих работодателей в отношении инструментов бронирования тревел-услуг: все, что необходимо для удовлетворения потребностей в путешествии, начиная от запроса информации и заканчивая непосредственно бронированием и оплатой, доступно им в собственном смартфоне. Это приводит к стиранию некогда жесткого барьера между «личным» и «профессиональным»: представители «поколения Y» предпочитают действовать независимо даже в том случае, когда путешествуют по делам компании и за ее счет.
Очевидно, что игнорирование этих тенденций неизбежно приведет к росту отклонений от тревел-программы, а значит — неконтролируемому скачку расходов, которые не компенсируют никакие специальные тарифы или скидки, предоставляемые поставщиками. Все это становится дополнительным аргументом в пользу перехода от travel-менеджмента к traveler-менеджменту.
По мнению экспертов, переоценку принятой в компании тревел-программы стоит начинать со следующего вопроса: могу ли я гарантировать, что те инструменты, которые я предлагаю своим деловым путешественникам, как минимум столь же просты, эффективны и дружелюбны как те, которыми сотрудники привыкли пользоваться в повседневной жизни?
Чтобы ответить на этот вопрос, попытайтесь критически оценить тревел-программу с точки зрения самих сотрудников: если корпоративные цены оказываются выше тех, что они находят в открытых источниках, а информация и инструменты не помогают им принять обдуманное мотивированное решение, компании стоит задуматься об изменении такой программы и таких инструментов. Тревел-программа должны быть настолько привлекательной для конечных пользователей, что у них просто не возникнет желания искать ей альтернативы. И помните: только «грамотные инструменты» превратят ваших сотрудников в «грамотных покупателей».
Следующая по значимости задача — поиск новых методов коммуникации, которые помогли бы более эффективно «продавать» тревел-программу деловым путешественникам. Тревел-менеджеров часто называют «покупателями», однако в отношении своих сотрудников они становятся, скорее, «продавцами», предлагающими на «внутреннем рынке» компании определенные методы и технологии тревела. Следовательно, сегодня им просто необходимо владеть перспективными методами продаж и маркетинга, гарантирующими результат.
Что я делаю для того, чтобы повысить осведомленность сотрудников о принятых тревел-программах и стимулировать их к соблюдению этих программ? По мнению экспертов, это второй по важности вопрос, ответ на который является основой грамотного «управления путешественниками».
«Молодое поколение сотрудников больше не верит в тревел-политику ради нее самой, — отмечает независимый консультант отрасли Эван Конвайзер. — Мы выросли на Интернете, что неизбежно привело к „демократизации“ информации. Мы готовы принимать „правильные“ решения, чтобы экономить не только личные средства, но и бюджет компании, но не готовы слепо следовать корпоративным стандартам. Мы соблюдаем тревел-политику только в том случае, когда четко осознаем причины такого поведения».
Перед современным тревел-менеджером как никогда остро стоит проблема выбора между «кнутом» и «пряником», т.е. дисциплинарными и мотивационными методами воздействия на поведение сотрудников. О том, какую огромную роль технологии побуждения и поощрения играют в вопросах повышения compliance, редакция BBT-Russia уже подробно писала в как одном из наиболее эффективных способов регулирования способов организации деловой поездки от этапа ее планирования до отчетности.
В целом эксперты сходятся во мнении, что современные сотрудники принимают более продуманные решения относительно деловой поездки и, соответственно, совершают более выгодные для компании сделки, когда их убеждают и мотивируют действовать в ее интересах (например, пользоваться контролируемыми каналами бронирования), но не принуждают и наказывают за «непослушание».
Подводя итог, можно сказать, что «traveler-менеджмент» сводится к двум основным задачам: управлению поведением сотрудников, то есть регулированию способов планирования и организации деловых поездок путем мотивации, поощрения и внедрения новых прогрессивных технологий, а также управлению внутренним спросом, а именно — регулированию количества деловых поездок в компании.
Что касается управления внутренним спросом, на сегодняшний момент в большинстве компаний эта проблема либо не поднимается вообще, либо решается радикально — путем полного отказа от деловых поездок. Очевидно, что подобные «крайние» меры — это плохая тактика, в результате которой компания упускает массу возможностей для развития бизнеса, а сотрудники не учатся быть самокритичными в вопросах, стоит ли им путешествовать или нет. Как правило, внедрению эффективных технологий управления спросом в компаниях мешают два фактора: структура организации, согласно которой тревел-департамент является частью отдела закупок и фокусируется исключительно на взаимоотношениях с поставщиками, а также отсутствие прозрачности, когда в компании отсутствует детализированная информация о расходах на деловые поездки.
Эксперты рекомендуют связывать грамотное управление внутренним спросом не с отказом от деловых поездок, но, скорее, мышлением «нулевого бюджета», т.е. способностью каждого сотрудника объективно оценить потенциальную экономическую выгоду планируемой деловой поездки и вовремя найти ей разумную альтернативу — будь то Skype-конференция или использование технологии TelePresence, которая сегодня внедрена уже во многих крупных компаниях.
Редакция Buying Business Travel подготовила своим читателям цикл публикаций, в которых будут более подробно проанализированы такие аспекты «traveler-менеджмента», как разработка эффективной тревел-программы, методы ее «продажи» деловым путешественникам, проблемы коммуникации и «управления» сотрудниками до и во время деловой поездки, управление внутренним спросом и многие другие вопросы.
А эту вводную статью мы хотели бы завершить словами директора агентства Carlson Wagonlit Travel (CWT) Найджела Тернера: «Большинство людей хотят совершать правильные поступки. Нужно лишь найти те способы коммуникации, которые позволят им понять: они действительно могут организовывать свои деловые поездки более эффективно, и подобный подход гарантирует им не только личную выгоду, но и процветание компании».
«Корпоративные покупатели» – именно так мы привыкли называть специалистов тревел-департаментов, ответственных за организацию деловых поездок в компании. И это не случайно, ведь долгие годы основной задачей тревел-менеджеров была именно грамотная «закупка» услуг бизнес-туризма
Светлана Деникина, по материалам BCD travel
