Основу управления деловыми поездками составляет корпоративная тревел-программа: именно от нее зависят не только финансовые показатели, но и compliance — то, насколько сотрудники готовы придерживаться ключевых положений и принципов политики компании в отношении business travel.
Особую важность в процессе создания и корректировки этого документа представляют отношения тревел-менеджера с деловыми путешественниками, которые можно обозначить комплексным понятием «traveler-менеджмент». Как отмечалось в ранее опубликованных материалах, сюда входят коммуникация, управление спросом (demand management), а также управление поведением сотрудников в процессе бронирования (buying behavior management).
Тревел-специалисту важно критически оценивать результаты собственной работы и при этом подходить к решению актуальных проблем с позиции деловых путешественников своей компании. Приступая к усовершенствованию тревел-программы, в первую очередь, необходимо ответить на следующие вопросы:
· соответствует ли тревел-программа ожиданиям и запросам бизнес-путешественников?
· получают ли сотрудники исчерпывающую информацию и инструменты, необходимые для подготовки и реализации деловой поездки?
· не захотят ли они самостоятельно внести изменения в тревел-программу?
Эксперты считают, что специалисту по управлению деловыми поездками следует выступать не строгим контролирующим лицом, а заботливым участником процесса, который будет оказывать путешественнику помощь и поддержку, подсказывать наиболее грамотные решения любых проблем, связанных с командировкой.
Самый верный способ примерить на себя новую роль и изменить принцип взаимоотношений с сотрудниками — стать ценным тревел-консультантом для своей компании, а не простым «блюстителем» корпоративной политики.
Консалтинг может включать в себя поиск и анализ вариантов сокращения расходов компании, например, за счет урезания числа деловых поездок и более активного участия в теле- и видеконференциях. В свою очередь, топ-менеджмент станет иначе относиться к задачам и функциям тревел-менеджера и месту, которое отведено business travel в структуре компании.
Репозиционирование роли тревел-менеджера ведет к более широкому спектру должностных обязанностей. Главная задача тревел-специалиста как консультанта — давать рекомендации отдельным сотрудникам, отправляющимся в деловые поездки, а также консультировать целые отделы и подразделения компании, в частности, относительно путей оптимизации тревел-расходов.
Для оказания консалтинговых услуг сотрудник тревел-департамента должен активно собирать всю релевантную информацию. При этом необходимо поддерживать общение с руководством компании, принимая во внимание, что у топ-менеджеров нет свободного времени, чтобы поразмышлять о тревел-программе и стратегии развития в этом направлении. Поэтому данные и тезисы, которые тревел-специалист предоставляет руководителям, должны быть не только полными и исчерпывающими, но и предельно краткими и ясными, а также сопровождаться четкими и понятными выводами. Это касается как количественных данных (например, за сколько дней до начала поездки бронируются авиабилеты), так и качественных (в частности, упущенных возможностей экономии тревел-бюджета).
Достичь высокого уровня compliance можно только в том случае, если тревел-программа максимально соответствует интересам, потребностям и ожиданиями деловых путешественников. А ожидают они, в том числе, самых выгодных цен от поставщиков. Так что тарифы на услуги, закрепленные в тревел-программе, всегда должны быть ниже среднерыночных, иначе сотрудники будут искать другие возможности для бронирования, включая неконтролируемые каналы. Современные бизнес-путешественники прекрасно ориентируются в мире интернета и мобильных технологий, поэтому сравнить онлайн цены на транспорт или проживание не составляет для них большого труда.
В настоящее время многие компании нацелены на эффективное управление внутрикорпоративным спросом на деловые поездки и максимально возможное сокращение тревел-издержек. Это одно из важнейших стратегических направлений в работе тревел-менеджера, которое естественным образом находит отражение в тревел-программе. Некоторые эксперты полагают, что ключ к успеху в сокращении тревел-расходов — это пересмотр самого понятия business travel. В условиях нестабильной экономической ситуации технологии, которые позволяют проводить деловые встречи не «лицом к лицу», а онлайн, позволяют исключить из business travel... собственно travel.
Основная задача, которые стоят здесь перед тревел-специалистом — убедить сотрудников компании в том, что деловые поездки и выездные корпоративные мероприятия — это далеко не единственное и не самое важное средство коммуникации с партнерами и клиентами. Важно побудить каждого работника всегда рассматривать альтернативы бизнес-путешествий и давать самому себе — и начальству — обоснование, почему он все-таки должен отправиться в деловую поездку, в том случае, если ни одна из альтернатив его не устроила.
Возврат инвестиций (return on investment, ROI) — один из ключевых аргументов как за, так и против. Если бы сотрудники компании всегда могли точно подсчитать потенциальную прибыль от деловой поездки или участия в каком-либо выездном мероприятии, проблемы с тревел-спросом и издержками вообще бы не существовало. Однако это не так, поэтому все участники процесса и заинтересованные стороны должны стремиться как можно тщательнее анализировать все имеющиеся данные, чтобы строить максимально точные прогнозы в отношении ROI в секторе корпоративного business travel.
Аналитики рекомендуют тревел-менеджерам следующее:
· обязывайте сотрудников обсуждать любую потенциальную поездку со своим непосредственным начальником, оценивать все временные и финансовые издержки: это поможет более объективно оценить необходимость делового путешествия;
· просите работников письменно зафиксировать все, что связано с бизнес-поездкой, в первую очередь, кому необходимо отправиться (особенно, если речь идет сразу о нескольких сотрудниках компании) и почему цель поездки не может быть достигнута иными средствами;
· одобряйте и утверждайте поездку лишь в том случае, если подготовлен план мероприятий и составлена официальная повестка дня, которой будет придерживаться работник;
· потребуйте проведения анализа эффективности затрат (cost benefit analysis, CBA). Например, поездку с целью встречи и проведения переговоров с поставщиками услуг можно утвердить, только если выгода от заключенных контактов покроет издержки на саму поездку.
Case-study: IKEA
Начиная с 2008 года, крупнейшая в мире сеть по продаже мебели, нидерландская компания со шведскими корнями IKEA следует тревел-программе под названием «Meeting the IKEA Way». Эта программа вложила новый смысл в business travel, определив его как лишь один — и далеко не единственный — способ провести встречу с бизнес-партнером, поставщиком или клиентом. Цели программы заключались в сокращении тревел-расходов, заботе об окружающей среде (сокращении выбросов вредных веществ в атмосферу) и о здоровье сотрудников компании (достижении баланса между работой и личной жизнью за счет отказа от «вредных» частых перелетов и путешествий на дальние расстояния в нерабочее время).
Реализация программы привела к тому, что в 2011 году тревел-расходы сократились в полтора раза по сравнению с показателем 2007 года — во многом благодаря сокращению объема business travel и увеличению количества веб-, видео- и телефонных конференций, которые именуются в IKEA non-travel meeting options, то есть возможностями провести деловую встречу без необходимости отправляться в поездку. Компания не намерена останавливаться на достигнутом: в 2012 году были обозначены планы удвоить число виртуальных встреч и еще больше сократить расходы на бизнес-тревел.
Пример IKEA показывает, что при грамотном перестраивании тревел-программы с упором на использование новых технологий и стремление сократить число деловых поездок можно добиться значительной экономии финансовых средств компании. Опять же, ключевой элемент в данном случае — внутрикорпоративная коммуникация по вопросам, связанным с business travel. Эксперты рекомендуют тревел-менеджерам использовать своего рода soft power, то есть влиять на бизнес-путешественников не путем принуждения, жесткого контроля и санкций, а за счет «мягкого» информирования, просвещения, обсуждения и готовности помочь, в том числе, в качестве консультанта.
Коммуникация в процессе тревел- и тревелер-менеджмента — тема следующей статьи BBT Russia.
