Еще пару лет назад о массовом внедрении инструмента онлайн-бронирования и речи не шло. Да, компании интересовались новыми продуктами, пробовали их в тестовом режиме, но этим, как правило, все и ограничивалось. Сегодня российские корпоративные клиенты переходят от слов к делу — активно имплементируют не только OBT, но и другие технологии. Среди них — электронные реестры и бухгалтерские документы, ХML-обмен, позволяющий осуществлять выгрузку данных в SAP, Oracle, 1C, синхронизация приказов и отчетов с HR-службой, юридически значимый электронный документооборот (ЭДО), системы аналитики данных...
«Буквально три-пять лет назад было практически невозможно убедить клиента потратить время на модернизацию внутренних бизнес-процессов. Но когда наступил кризис, всем была поставлена задача экономить, и в компаниях обратили внимание на тревел-бюджет, — говорит генеральный менеджер City Travel Business Travel Solutions Юлия Мануйлова. — Если раньше интерес к внедрению новых бизнес-процессов проявляли лишь 10% компаний, то сейчас ситуация изменилась с точностью до наоборот. Порядка 90% крупных и средних контрактов начинаются с того, что мы совместно с клиентом проводим аудит существующих решений и разрабатываем новые».
И вроде бы пазл наконец сложился: у корпоративных заказчиков есть желание внедрять передовые инструменты, а TMC готовы их предлагать. Однако качественно имплементировать эти продукты получается далеко не всегда, а интеграция внешних технологий с внутренними системами становится для компаний «невыносимо сложным» процессом. Почему?
Зачастую причина кроется в том, что после проведения тендера на выбор поставщика тревел-координатор остается главным и практически всегда единственным связующим звеном между TMC и компанией-заказчиком. Но разве этого достаточно для построения эффективных процессов, качественного учета и анализа издержек на деловые поездки? Ведь расходы на тревел находятся на третьем-четвертом месте в структуре затрат компании.
Если корпорация планирует интеграционный процесс, работа должна быть совместной. Неготовность клиента к выделению проектной команды вызывает наибольшие риски. «Основной из них в том, что компания не достигнет тех целей, которые поставила перед собой, решившись на смену поставщика», — предупреждает Юлия Мануйлова.
Стоит ли игра свеч?
Почему же компании неохотно идут на создание проектной команды? Во-первых, потому что многим из них для этого необходимо приложить серьезные дополнительные усилия. В наиболее выгодном положении — те организации, сотрудники которых уже приучены к системе project management. Эти навыки легко применить к любому процессу интеграции. Если же в компании нет четкой установки работать проектными командами, то начинаются сложности. Методика проектного управления чаще применяется в крупных корпорациях.
Во-вторых, заказчики часто не могут в полной мере оценить, насколько окупятся затраченные ими усилия. «Агентству приходится аргументировать клиенту необходимость внедрения новых бизнес-процессов независимо от того, крупная это компания, средняя или совсем небольшая. Конечно, крупные корпорации убедить проще, так как у них возникают возможности для значительной экономии. По нашим данным, при объеме закупок в 15 млн в год, экономия за счет интеграции продуктов и бизнес-процессов может составить не менее 5-7%», — подчеркнула Юлия.
А в некоторых компаниях способов оптимизации затрат просто не знают, а потому не могут посчитать общую выгоду, которую можно извлечь. И эта задача ложится на плечи TMC. «Поэтому чрезвычайно важен профессионализм менеджеров по продажам или по работе с клиентами. Они должны понимать, о чем говорят, разбираться в нюансах — на какой платформе построена технология, какая в ней система безопасности и так далее. Уровень подготовки специалиста со стороны агентства играет огромную роль!» — уверена эксперт.
Впрочем, даже если компания решилась на интеграцию и выделение проектной группы, успех это еще не гарантирует. «Бывает, что клиент соглашается на создание команды, но на первую же рабочую встречу приходят не все. И нам приходится действовать уже наощупь, — рассказала г-жа Мануйлова. — Хочется, чтобы проектные группы работали вплоть до завершения процесса имплементации».
Такое небрежное отношение к своим обязательствам обусловлено в том числе особенностями российского менталитета. «Для нас слово зачастую имеет большее значение, чем следование инструкции. Поэтому многое происходит на уровне устных договоренностей», — подчеркнула Юлия.
Командная работа
Одним из пионеров в области внедрения OBT была компания «Ланит». Процесс имплементации был непростым, однако на сегодняшний день показатель adoption rate в организации находится на уровне 70%. По словам тревел-координатора ГК «Ланит» Елизаветы Григорьевой, как таковая проектная группа при имплементации не создавалась. В процессе внедрения компания полностью ориентировалась на рекомендации TMC.
«Имплементация OBT активно поддерживалась моим непосредственным руководителем — директором по персоналу, она была идейным вдохновителем процесса. Я, как тревел-менеджер, взяла на себя операционную часть и коммуникацию с подразделениями. Активно помогали наши IT-специалисты. С нами работали эксперты по имплементации со стороны агентства. Они же до сих пор осуществляют техническую и информационную поддержку», — пояснила г-жа Григорьева.
И все же какой должна быть проектная команда? Однозначно, в нее должны входить как специалисты TMC, так и сотрудники компании-клиента. По мнению Юлии Мануйловой, для успешного внедрения проекта в составе группы необходимы три ключевые роли:
1. «Фанат» — тот, кто знает, как должен выглядеть конечный результат, и не боится вступать в конфликт, защищая идею. Если кто-то вносит противоречия в проект, его задача — все вернуть на прежние места;
2. «Менеджер» — тот, кто может совместить старые порядки с новыми, написать инструкции;
3. «Крестный отец» — тот, кто обеспечивает движение проекта, может применять административный ресурс.
На практике в команде бывают представлены не все ключевые роли. Главными «фанатами», как правило, становятся закупщики, потому что их задача — сэкономить. Когда контрагент выбран, сотрудники департамента закупок чаще отходят на второй план. И к процессу активно подключаются тревел-координаторы или менеджеры административного отдела. «Здорово, если к проектной группе присоединяются руководители. Так называемый „крестный отец“ не дает проекту сойти на нет», — поясняет Юлия.
Огромная роль лежит на том, кто разрабатывает схему бизнес-процесса, пишет инструкции. И хотя клиенты при внедрении OBT примерно знают, что хотят получить и как эта процедура у них осуществляется в офлайне, нарисовать четкую схему, разработать алгоритм без помощи TMC могут единицы. Поэтому менеджерская функция, как правило, ложится на агентство.
«Модель алгоритмического представления бизнес-процесса для меня — единственно приемлемая. Если мы говорим о внедрении OBT, то она просто необходима, — уверена Юлия. — Алгоритм — это тот конечный набор правил, который обладает пятью важными чертами: конечность, определенность, ввод, вывод, эффективность. А бизнес-процесс можно описать как определенную последовательность действий, приводящих к заранее известному результату, имеющую точку начала и точку конца. Внутри каждого бизнес-процесса действует определенный набор алгоритмов».
То есть в общей сложности в проектную команду входят четыре-пять человек: закупщики, как инициаторы, сотрудники АХО и тревел-координаторы, со стороны агентства — менеджеры, руководители департамента продаж. «При работе с крупными клиентами я сама зачастую присоединяюсь к проектной команде и руковожу ей. Со стороны заказчика иногда может подключиться бухгалтерия», — добавила г-жа Мануйлова.
«Наша компания была готова к созданию рабочей группы, — рассказала специалист по финансовому мониторингу представительства немецкой консалтинговой компании в сфере строительства и проектирования, один из клиентов City Travel Business Travel Solutions. — На этапе тендера и выбора поставщика услуг проектная команда состояла из финансового директора, административного директора и менеджера по качеству. На этапе реализации группа была расширена на тревел-менеджера и бухгалтера. Активнее всего участвовал тревел-координатор».
Процесс имплементации происходил следующим образом: первая стадия предполагала завершение сотрудничества с предыдущим поставщиком; вторая — переход на работу с менеджерами City Travel, которым можно направить заявки по электронной почте, телефону, также сотрудники компании получили возможность свободного заказа в системе; третья стадия — начало доработок системы поставщиком; четвертая стадия, которая компании еще предстоит, — переход всех сотрудников на использование системы.
Достичь совершенства
На завершающей стадии имплементации продукта тоже будьте готовы к трудностям. «Разумеется, были случаи недовольства, попытки убедить нас и руководство в ненужности, сложности и неэффективности OBT, — отметила Елизавета Григорьева из ГК „Ланит“. — Мы каждый такой случай подробно разбираем, чтобы понять — это просто нежелание перемен и невнимательность или недоработки системы. Система, конечно, не идеальна, есть нюансы. Например, в первой версии внедренного в нашей компании инструмента не было прямой связки с СПЖД, то есть сформированная заявка поступала к агенту, и он дальше обрабатывал ее в ручном режиме, а за это время билет мог уйти, и стоимость поменяться».
Основные доработки OBT для ГК «Ланит» были связаны с переносом внутренней иерархии компании в систему таким образом, чтобы в ней правильно отображались юридические лица, кост-центры, тревел-политика и трехсторонние договоры. «Кроме того, для нас было важно, чтобы корректно подгружались сервисные сборы — у нас у разных юридических лиц свои условия договора и оплаты. Все это настраивалось на стороне ТМС», — вспоминает Елизавета.
Добавление кост-центров (проектов и отделов) потребовалось и для представительства немецкой консалтинговой компании — клиента City Travel. Это позволило добиться прозрачности и улучшения управленческой отчетности. «Мы также попросили добавить автоматически заполняющиеся печатные формы, чтобы упростить процесс сдачи отчетности по командировке сотрудником», — отметила специалист по финансовому мониторингу.
ТМС — мастер на все руки
Как правило, каждый корпоративный клиент просит настроить систему — под свою компанию. И эту задачу чаще всего выполняет агентство, как основной разработчик и интегратор технологий на российском рынке делового туризма.
«Методом проб и ошибок стало понятно, что мы не сможем покупать сторонние продукты и тем более заказывать разработки на стороне — это намного дороже и абсолютно неэффективно, — уверена Юлия. — Сторонние разработчики действуют только по утвержденному ТЗ и не готовы в полном объеме принимать участие в его составлении. А за все доработки требуют с агентства дополнительную плату. Это нормально, но при такой громоздкой работе все сразу предусмотреть невозможно. Кроме того, огромное количество часов могло уходить на контроль и учет времени таких специалистов. Поэтому многие TMC собрали свой штат разработчиков и стали подстраиваться под существующие запросы клиентов. К тому же, кто как не агент знает все тонкости и нюансы учета тревел-затрат?»
При этом на Западе за каждую предоставляемую услугу поставщик взимает сбор, и практика подстраивать продукты под клиентов не распространена, разве что в случае с суперкрупными заказчиками. Все гораздо проще — внедряется готовое коробочное решение. «Можно сказать, что там действует такой принцип: если ты хочешь предъявлять какие-то претензии «Ашану», то ты должен быть не меньше, чем «Данон», — сравнила Юлия.
Так почему же TMC на российском рынке готовы всю эту работу выполнять бесплатно? Во-первых, из-за высокой конкуренции. «В российской индустрии делового туризма она уникальная! Если в Европе или США рынок давно структурирован — есть 5-10 TMC, которые охватывают весь его объем, то в России количество поставщиков даже сложно сосчитать. Поэтому мы вынуждены что-то предлагать клиенту бесплатно. На каждый товар есть свой купец. Если у рынка есть потребность в новом продукте, и мы, например, можем поставить его за 200 рублей против 400 рублей конкурента, то почему бы и нет?» — сказала Юлия.
Вторая причина заключается в отсутствии мировой рыночной характеристики поставляемого товара, то есть агентства. «Почему российское золото торгуется на всех мировых рынках, и за бесплатно его даже мысли нет приобрести? Ответ очевиден: российские золотые запасы постоянно оцениваются мировыми аудиторами, и характеристики этого товара фиксируются и не подлежат никаким сомнениям, — привела пример г-жа Мануйлова. — А что происходит в бизнес-тревеле? Кроме авиакомпаний и IATA, агента особо никто не оценивает. Практически нет описаний характеристик мирового уровня, а если они и есть, то под них попадают не больше четверти всех бизнес-процессов, которые мы осуществляем на территории России для своих клиентов. Да и в нашей стране на сегодняшний день это неприемлемо — слишком много вариативности и неопределенности, а одно из основных преимуществ поставщика услуг — умение адаптироваться под быстро меняющиеся запросы рынка — к сожалению, сертификатов мировых консалтинговых агентств не прибавляет».
Так, в станкостроительном холдинге, который сейчас является клиентом City Travel, при выборе TMC обращали внимание на «имя компании», обороты, собирали информацию об агентствах из разных источников. И первый месяц работы присматривались к поставщику. «Немаловажным для нас стало то, что в City Travel нам пошли навстречу и доверили выписать билеты без договора, когда текущий поставщик нас подвел. И в итоге мы очень рады сделанному выбору, так как оперативные менеджеры помогают в решении любых проблем», — поделилась тревел-координатор холдинга.
Разумеется, на тендере у каждого клиента, как правило, есть 5-10 KPI’s, по которым он оценивает агентство. Но для российского рынка это — капля в море, считает г-жа Мануйлова. Вот и выходит, что в России единой характеристики агента просто нет. Из-за этого добавленная стоимость TMC снижается. Потому и приходится подстраиваться под заказчика и что-то делать бесплатно.
Сможет ли агентство ввести сбор за все услуги, которые оказывает? «В ближайшие пять-семь лет, думаю, что нет. А дальше, если рынок все-таки структурируется — и мы пойдем по западному пути развития, когда останутся только сильные TMC с хорошей онлайн-системой, профессиональными программистами, правильной структурой, возможно, да. Когда конкуренция снизится, мы сможем получать дополнительный заработок, — считает Юлия. — В ближайшем же будущем интеграция продолжится и взаимосвязь компании с агентством станет еще плотнее. И шанс на успех получит та TMC, которая будет подстраиваться под клиента».
Наталья Травова
