Технологии проникли чуть ли не в каждый «шаг» путешествия. За исключением, пожалуй, лишь одного — поиски отельного поставщика у тревел-менеджеров происходят явно не по правилам цифрового мира. И в ближайшее время вряд ли что-то изменится — главными инструментами здесь останутся инструкции и RFP, считают эксперты Ассоциации ACTE.
С августа по сентябрь 2017 года аналитики провели исследование, в рамках которого были опрошены около 130 профессионалов в сфере закупок со всего мира. Вдобавок, организовали фокус-интервью среди тревел-менеджеров из Европы и Северной Америки. Оказалось, что в этом году более половины корпоративных покупателей (56%) собираются закрыть с помощью RFP 50% объема своей отельной программы, а 29% закупщиков — даже 75%. В первую очередь RFP возьмут на вооружение тревел-менеджеры компаний с годовым бюджетом на размещение свыше пяти миллионов долларов США. Причем 70% специалистов планируют применять практику традиционного запроса на коммерческое предложение, покрывающее больше половины объема бронирований. В компаниях с бюджетом меньше пяти миллионов долларов США такой объем несколько ниже, но тоже немаленький — 42%.
.jpg "Survey (2).jpg")
При том, что метод RFP — трудоемкий и требует массу времени, замечают авторы отчета. Большинство опрошенных в этом сезоне планировали потратить на переговоры с отелями более 50 часов и еще столько же часов — на сохранение текущих условий.
Для координаторов масштабных тревел-программ цифра 50 — весьма оптимистичная: среди опрошенных оказались тревел-менеджеры, которые бронируют в год более полумиллиона ночей, и 90% из них контрактируют по крайней мере половину объема (а в некоторых случаях весь) через классический RFP. А теперь внимание: на RFP у 27% таких респондентов уходит более 500 часов и, как минимум, 500 часов на «обновление документированного запроса». Ни один из менеджеров не отдает эти задачи на полный аутсорс.
Надежд на то, что процесс RFP в будущем упростится, у специалистов по закупкам нет. Напротив: на фоне постоянной диджитализации рынка традиционный поиск отелей для компаний становится все сложнее и при этом теряет свою эффективность, признают сами специалисты по закупкам.
Одна из причин — увлечение командированных сотрудников открытыми каналами бронирования: «Удержать деловых путешественников в рамках тревел-политики теперь — вызов для нас, — говорит тревел-менеджер из Нидерландов. — Они уходят на Booking.com — за лучшей ценой».
«Усугубляют» ситуацию и сами отели, внедряющие модель ценообразования и оценки доходности по примеру авиакомпаний, стремясь нарастить прямые продажи: «Цены постоянно меняются, отели предлагают все более низкие тарифы при условии прямого бронирования. Участники программ лояльности IHG Rewards или Starwood Preferred Guest могут получить гораздо более привлекательные цены, чем корпоративные клиенты».
Но, если RFP такой «проблемный», то почему столько тревел-менеджеров его практикуют? Более того, лишь чуть более трети опрошенных (38%) считают, что традиционный запрос на коммерческое предложение дает им наилучший ROI. А свыше 11% руководителей, использующих RFP, и вовсе не могут сказать, как часто они получают согласованные цены.
Более двух третей (69%) не удовлетворены результатами традиционной схемы работы с гостиницами или хотят ее изменить. Лишь 22% респондентов намерены использовать ее в будущем. Менеджеры с более крупными отельными программами ощущают необходимость перемен наиболее остро: они в два раза чаще, чем их коллеги с небольшими программами, полагают, что альтернативы RFP «вне зоны их доступа».
То есть желание изменить процессы у тревел-менеджеров есть, но привести задуманное в действие им как будто что-то мешает. Свыше 40% хотели бы ввести альтернативный поиск отелей, но не знают, как это сделать. Каждый пятый (22%) исключает внесение изменений, так как считает, что реализация нового подхода потребует немалых усилий.
Любопытно, что большинство клиентов, не получая согласованную цену в результате переговоров с гостиницей, говорят, что обычно (66%) или всегда (26%) в этом виновата сама гостиница. К типичным препятствиям профессионалы относят закрытые даты (blackout dates), отсутствие доступных номеров определенного класса или достойных отелей в ключевых городах в принципе.
«RFP — это боль: занимает много времени, требует планирования и анализа. Не предполагает ROI. И отелям он не нравится», — констатирует один из тревел-менеджеров из США.
Судя по всему, специалистам по закупкам все же придется рассмотреть альтернативу, а на сегодняшний день это — динамическая модель, пишут авторы исследования ACTE. Согласно опросу, в той или иной степени в работе с отелями так называемый «динамический сорсинг» применяют 42% специалистов. В целом, у каждого пятого тревел-менеджера (20%) на него приходится, как минимум, половина объемов бронирований.
Почему эксперты обращают внимание на эту модель? «RFP предполагает фиксированный тариф — с каждым отдельно взятым отелем о нем надо договариваться, даже если они относятся к одной сети. Тревел-менеджеры вынуждены оценивать, насколько он соответствует рынку — с учетом высоких\низких сезонов, бороться за LRA, просчитывать закрытые даты, — поясняет Ирина Костюкова, руководитель группы закупок в категории тревел АО „Лаборатория Касперского“. — С точки зрения динамического сорсинга — обстоятельный, тяжеловесный процесс. А так, получил скидку на BAR, который сам реагирует на сезонность и спрос, и отстрелялся. А если основная часть программных отелей еще и в одной сети, то вообще красота».
Отвечая на вопрос о том, какие преимущества получили специалисты за счет перехода от традиционной модели к динамической, респонденты ответили, что смогли сосредоточиться на стратегии, способствующей успеху тревел-программы в целом.
Кстати, исследование показывает, что тревел-менеджеры с более крупными отельными программами ощущают преимущества новой модели в большей степени. Почти половина респондентов (48%) сказала о том, что «динамический сорсинг» — это прежде всего гибкость, при том что такой же точки зрения придерживаются лишь 38% профессионалов с менее крупными программами.
Практически так же разделились мнения в отношении следующих критериев: повышение соответствия тревел-программе, прозрачность и сокращение утечки бронирований в открытые каналы.
А вот респонденты, которые продолжают использовать традиционный подход в работе с отелями, упомянули в качестве преимуществ больше тактических моментов, среди которых — выгодный согласованный тариф против среднего значения цены по отрасли.
Собираются ли тревел-менеджеры использовать динамический сорсинг в будущем? В основном ответ положительный, при этом большинство респондентов (83%) намерены практиковать или даже расширять «поле действия» модели в течение ближайших одного-двух лет. И картина одинакова как в случае с небольшими, так и более крупными тревел-программами.
Однако, что еще отмечают эксперты: динамическая модель не всегда одинаково эффективна. Почти четверть (24%) опрошенных заявила, что не добилась каких-либо значительных улучшений с ее помощью.
А что думают о моделях работы с отелями российские тревел-менеджеры?
Елена Дружинина, тревел-менеджер EY, Россия и страны СНГ:
На мой взгляд, в СНГ можно сочетать динамическую модель ценообразования с фиксированной, применяя фиксированную в городах с высокой и средней загрузкой гостиниц, в основном категории 4* и выше.
Динамическая модель эффективна в сегменте гостиниц категории 3*, когда в периоды низкой загрузки динамическая цена с корпоративной скидкой может быть ниже потенциальной фиксированной (или цены LRA в одной из гостиниц в программе компании).
При этом под динамической ценой я подразумеваю BAR rate за минусом сетевой корпоративной скидки.
Важно, чтобы при формировании динамической модели корпоративные тарифы были не выше лимитов. По нашему опыту работы по комбинированной модели (динамическая и фиксированная) могу сказать, что технически большинство гостиниц не могут контролировать одновременно и скидку от BAR, и лимит.
Преимущества динамической программы:
— у командированных сотрудников, а сейчас, по большей части, это — миллениалы, есть широкий выбор отелей;
— возникает конкуренция между отелями, преимущественно категории 3*, что приводит к снижению цен.
Но есть и минус. Дело в том, что мы стараемся оптимизировать (минимизировать) количество гостиниц в программе, чтобы объемы ночей «аккумулировались» в меньшем количестве гостиниц, что позволяет удерживать корпоративные цены на низком уровне. Но при переходе на динамическую программу объемы «размазываются» по большему количеству гостиниц.
Наталья Младенцева, специалист по закупкам Кластера Россия и Центральная Азия Imperial Tobacco Sales&Marketing:
Выбор модели работы с отелями всегда зависит от нескольких факторов: стратегии, выбранной в той или иной категории закупок, и конечного результата, которого мы хотим достичь. Стратегию определяет закупщик, руководствуясь в данном случае принципами достижения максимальной эффективности как по цене, так и по качеству.
Я бы не противопоставляла RFP динамическому ценообразованию. Думаю, что в текущей ситуации все уже нашли золотую середину. С одной стороны, отели успешно реализуют свою стратегию продаж под названием «динамическое ценообразование» путем фиксирования цены в своих коммерческих предложениях в рамках RFP на периоды высокого и низкого сезона. И мы принимаем данный подход.
С другой, предложения, предоставленные в рамках RFP, позволяют нам, как закупщикам, получать лучшую цену, а также решать одну из задач процесса, а именно планирование потребностей и поставок.
Эффективен или неэффективен RFP? Чтобы ответить на этот вопрос, следует обратиться к определению термина. Например, есть такое — объявление конкурса для сбора заявок от поставщиков, иными словами — тендер. Тендер не может быть неэффективен сам по себе, это единственный способ проанализировать рынок, понять справедливую рыночную цену. Создание конкурентного поля — лучший рычаг управления при работе с поставщиками.
В моей же практике RFP — это всего лишь форма на одном из этапов комплексного тендерного процесса, наряду с RFI, RFQ, электронным аукционом и так далее.
Я бы посоветовала коллегам запрашивать RFP через электронные площадки, на которых проводятся аукционы. Это значительно сократит время, и сам процесс не будет выгладить «устаревшим».
Ирина Костюкова, руководитель группы закупок в категории тревел АО «Лаборатория Касперского»:
У нас одно время была гибридная система: в отелях с хорошим объемом действовала фиксированная цена, а в отелях с объемом небольшим или нестабильным — динамическая скидка. Но сейчас от динамического варианта отказались: плохо работал. Сотрудники избегали таких бронирований, так как скидка давалась на BAR, а он слишком часто не включал в себя завтрак. Завтрак, не включенный в тариф, не компенсируется, идет за счет суточных. А нам важен комфорт командированного сотрудника. Ну и опять же, от BAR никогда не знаешь, чего ждать, это — лотерея. И у нас, в конце концов, не так много отелей в программе, чтобы стремиться к оптимизации с точки зрения трудозатрат.
Как упомянула коллега по цеху, когда есть классически снегошиированный отель, а вокруг него — еще пять с динамической скидкой, интереснее чтобы объем не размазывали, а командированные сотрудники бронировали проживание по классической схеме, дабы тариф хорошел с каждым годом все больше.
Марина Осипова
(по материалам AСTE и BCD Travel)
