Как усовершенствовать систему закупок в условиях нестабильной экономической ситуации, обсудили участники VII Всероссийской конференции «Управление корпоративными закупками — 2016». Встреча состоялась в московском отеле «Swissotel Красные Холмы» 2 и 3 июня. Конференцию посетили более 80 директоров и руководителей департаментов.
Совместными усилиями
Как известно, чем больше объем закупки, тем выгоднее цена, о которой можно договориться с поставщиком. Именно поэтому в последнее время все большую популярность набирает практика консолидации закупок с другими компаниями. О различных моделях такой консолидации, их преимуществах и недостатках рассказала Екатерина Баранникова из Экспертного совета при правительстве РФ.
При первой модели несколько компаний объединяются и создают отдельное юридическое лицо, которое осуществляет закупочную деятельность для этих партнеров. Примером может служить закупочная организация «АвтоВАЗ-Renault-Nissan». Однако спикер отметила, что в таких случаях высока вероятность текучки кадров, из-за чего может страдать процесс передачи информации от одного закупщика другому. А значит, и общеэкономический эффект. Еще один минус подобной модели — нестыковка номенклатур, что может повлечь за собой простой на производстве. Поэтому очень важно на начальном этапе правильно спланировать категории, а также подумать над мотивацией сотрудников.
Аутсорсинг — еще одна модель объединения закупок, при которой стороннее юридическое лицо управляет закупками множества фирм. «Если аутсорсинговая компания обязуется достигать экономии по определенной спецификации товара, а потом эта спецификация меняется, то приходится проводить новые переговоры, и может возникнуть непрозрачность расчета экономии, — предупредила Юлия. — Кроме того, мы живем в сложной экономической ситуации. И если объемы упадут, условия сделки также могут существенно поменяться. Поэтому следует внимательно относиться к этим нюансам при фиксации условий в договоре. И не стоит пренебрегать бенчмаркингом рынка: некоторые поставщики готовы предоставить цены гораздо выгоднее тех, что предлагает аутсорсинговая компания».
Именно поэтому лучше не подписывать соглашение, накладывающее запрет на закупки «на стороне». Это позволит держать аутсорсинговую организацию в тонусе и сохранять конкуренцию, а также возможность на маневр.
Как рассказала Екатерина, одной из новых форм консолидации можно считать Центр закупок сетей (при поддержке Ассоциации компаний розничной торговли). «Суть в том, что несколько ритейлеров в лице закупщиков, которые принимают решения, собираются вместе с поставщиками, желающими сотрудничать с этими компаниями. Каждый поставщик имеет право пообщаться с заказчиками в течение десяти минут, заявить о себе, наметить план дальнейших действий, — пояснила г-жа Баранникова. — Сейчас эта модель успешно развивается по направлению товаров на перепродажу. Также уже прошло первое мероприятие подобного формата по некоммерческим закупкам крупных розничных продавцов».
Другой новой формой являются «понятийные» объединения закупок. «Мы часто общаемся на отраслевых мероприятиях и вполне можем объединить схожие категории закупок наших компаний, провести совместными усилиями тендер, который сгенерирует хорошую экономию, — пояснила эксперт. — Так, компании Kellogg’s и Kimberly-Clark консолидировали свои объемы по перевозкам в один крупный транспортный тендер в США. Однако не стоит забывать, что, если один из заказчиков на полпути идет на попятную, меняет объемы или никак не может согласовать договор, меняется вся сделка».
Примером объединения закупок в своем выступлении поделился и директор департамента подготовки тендерной и договорной документации МТС Антон Шибанов. С конца 2010 года компания вошла в партнерство с Vodafone, что позволяет им совместно закупать некоторые категории в ИТ и маркетинге.
«К примеру, в 2013-м мы проводили совместные закупки ИТ-серверов x86. Основная сложность была в том, чтобы сделать спецификации едиными: 80 типов серверов в итоге были стандартизированы до 14, — рассказал Антон. — Консолидация объемов Vodafone, Verizon и МТС позволила достичь экономии более 30%. Совокупная закупка была на сумму примерно $110 млн, из которых доля МТС составляла 10 млн».
Не теряют ли компании при совместных закупках свое конкурентное преимущество? «Обязательно нужно проводить детальный анализ. Есть стратегические регионы, например, Москва, где объединение закупок по некоторым категориям невозможно с потенциальными конкурентами. И зоны, где мы готовы пойти на некоторый риск в целях сокращения затрат».
Директор центра компетенций службы снабжения НЛМК Светлана Лапкина уверена, что любая компания может получить выгоды в краткосрочной и долгосрочной перспективе благодаря управлению поставщиками.
По словам эксперта, процесс развития поставщиков — это большой комплекс мероприятий. «Мы начинаем с предквалификации контрагентов — выбираем из большого пула тех, которые отвечают нашим закупочным критериям. После того, как сформирован шорт-лист, начинается официальный процесс квалификации через систему SAP SRM. Здесь важно оценить риски работы с подрядчиками и выбрать оптимальных. Дальше определяем, в каком сегменте находится поставщик. А после стремимся управлять его эффективностью, контролируя риски на каждом этапе, — рассказала Светлана.
Процесс сегментации также позволяет компании определить критические зоны монополистов. НЛМК постоянно ищет потенциал для преодоления этой критической зоны, привлечения альтернативных производителей.
«Если партнер не готов к инициативам, внедрению инноваций, то даже при большом объеме затрат на его продукцию или услуги в стратегические к нам он не попадет. Со стратегическими мы разрабатываем сложные программы по снижению издержек, вносим дополнительные критерии в наши контракты, заключаем соглашение об уровне сервиса, определяем KPI’s, по которым хотим получить результаты, и каждая из сторон гарантирует их достижение по итогам взаимодействия», — добавила г-жа Лапкина.
«Наша компания попадает под государственное регулирование, поэтому у нас несколько иные подходы к взаимодействию с поставщиками. Во многих возможностях мы ограничены, — отметил Виктор Симоненко, начальник управления электронных закупок „Россети“. — При этом мелкие заказы — до 100 или до 500 тыс. рублей в зависимости от объема поставщика — не попадают под регулирование. Но в количественном выражении это очень существенный пласт, потому что таких договоров может быть сотни тысяч. И зачастую они выпадают из серьезного анализа, потому что для них отсутствует регламентация, планирование. И здесь мы видим перспективу применения так называемых электронных магазинов для закупок небольшого объема. Сейчас эта идея активно поддерживается, в том числе Министерством экономического развития. Насыщать эти магазины поставщиками, разделять на категории по продукции, возможно, даже с наличием прайс-листов поставщиков... Для нас плюс в том, что в первую очередь мы эти объемы увидим, поймем, то есть это некая прозрачность и возможность ими управлять. Во-вторых — конкуренция будет понятна и поставщикам, и заказчику. И, возможно, с развитием этого рынка появится возможность экономии даже при закупках небольших объемов».
Без конфликта интересов
«Любой бизнес-процесс нужно рассматривать на предмет минимизации или исключения конфликта интересов, — убежден руководитель департамента внутреннего контроля компании „Т-Плюс“ Руслан Хальфин. — Когда шесть лет назад нам была поставлена задача повысить эффективность закупочной деятельности в компании, мы решили оттолкнуться от этого принципа. На тот момент у нас внутренний заказчик командовал закупочным блоком. То есть возникал конфликт интересов: тот, кто формировал потребность, руководил переговорами и проведением закупок».
В компании выделили специальное подразделение — кросс-команду, которая не связана с операционной деятельностью. Ее задачей стало установление правил и анализ (экспертиза) тех вопросов, которые выносятся на лицо, принимающее решение. Это позволило осуществлять предварительный контроль до заключения договора — анализ ТЗ и обоснования стоимости, проверку закупочной документации на предмет ограничения конкуренции и так далее.
Между тем Антон Шибанов (МТС) не согласился с тем, что система организации кросс-команды эффективна. «Это большая бюрократия, — заметил эксперт. — Контроль, по сути, подменяет бизнес-функции». В свою очередь Руслан Хальфин подчеркнул, что универсальных решений нет: что подходит одной компании — не будет работать в другой.
На том, как использование некачественной информации приводит к возникновению издержек и каким образом их можно сократить, подробно остановился в своем выступлении Виктор Мастеров, менеджер группы продуктов НСИ компании B2B-Center. Он рассказал, как нормативно-справочная информация (НСИ) в среде электронных торговых площадок (ЭТП) может вывести электронные закупки на качественно новый уровень. «Если на первом этапе вы что-то неправильно указали, допустили какую-то ошибку, то на каждом последующем она обрастает все большим количеством проблем», — подчеркнул эксперт.
Например, закупщику и заказчику приходится общаться по нескольку раз, затягивается процесс согласования закупки с директорами, появляются остатки на складах. Порой в рамках электронных торгов поставщик, так и не поняв, что вообще хочет приобрести компания, «уходит» — и от этого снижается конкуренция.
Могут возникнуть и сложности относительно приходных материалов. «Например, когда труба покупается в тоннах, а выдается в метрах. Современные инструменты позволяют пересчитывать единицы измерения. Вы должны четко понимать, в какой системе учитываете ту или иную ТМЦ (товарно-материальную ценность. — Прим. ред.), — сказал г-н Мастеров. — Вторая распространенная проблема — дублирование. Оно может быть как явным (две одинаковые трубы), так и нет, когда происходит дублирование материалов из-за разного наименования — предположим, клапан и вентиль».
Эксперт убежден, что из-за всего этого страдает система контроля, качественная отчетность и аналитика. Компания теряет возможность отслеживать проблемные зоны.
По словам Виктора, главный принцип заключается в том, что наименование позиции должно четко определять предмет закупки. Классическая структура хранения и обработки этих данных — справочник закупаемой продукции, который имеет структуру с категориями товаров или услуг. У каждой позиции в этом справочнике есть своя карточка с описанием параметров, необходимых для учета, с единицами измерения и всей сопутствующей информацией.
В качестве дополнительных возможностей уменьшения издержек эксперт отметил использование различных сервисов для обработки данных. «Можно нанять специалистов, которые настроят вам всю необходимую функциональность в 1С или SAP. Но эту функциональность надо поддерживать, постоянно развивать. К тому же, это очень дорого. Когда вы покупаете облачный сервис, который решает конкретную проблему, это обходится на порядок дешевле, и вы не несете при этом издержек, связанных с поддержкой, эксплуатацией, развитием», — рекомендовал г-н Мастеров.
Глобальные тренды и голландские хитрости
«Сейчас большинство компаний уже используют ERM-системы, а SRM у многих на стадии внедрения или выбора платформы», — отметил Сергей Софронов, руководитель департамента процессов логистики ITPS. Советами о том, как выбирать инструмент, эксперт поделился в своем выступлении.
Сергей рекомендовал обратиться к данным аналитических структур. Например, агентство Gartner специализируется на анализе ИТ-технологий. Для сферы закупок оно также проводит ежегодное исследование. Его результаты наглядно представлены в так называемом «магическом квадрате», поделенном на четыре сектора. В правом верхнем — лидеры индустрии, слева — претенденты на лидерство, справа внизу — «провидцы», слева внизу — нишевые игроки.
«Попасть в любой из сегментов этого квадрата — уже большое достижение, так как это список 20-30 лучших глобальных поставщиков в своей отрасли, — пояснил Сергей. — Если ваша корпорация настолько масштабна, что ей нужны решения мирового класса, один из способов — посмотреть подобное глобальное исследование. Оно сразу покажет short-list мировых лидеров».
Эксперт также рассказал о глобальных трендах в области автоматизации закупок, которые выделяет Gartner. Среди них — перевод электронных закупок в «облако». Можно зайти в свой аккаунт с любого устройства.
«В промышленном сегменте в области автоматизации бизнес-процессов „облака“ уже рядом: 1С предлагает облачную бухгалтерию, Microsoft и Bitrix — облачные SRM-системы. В сфере автоматизации закупок в России облачные решения пока слабо представлены. А в мире довольно активно продвигается сеть Ariba (решение SAP), — отметил спикер. — Вы заводите свой аккаунт в сети Ariba, и она предлагает вам уже проверенных поставщиков в вашем регионе, в вашей категории. Почти два миллиона компаний уже в сети, и каждую минуту в нее попадает еще одна. Известно, что в России Ariba купили „Спортмастер“ и Сбербанк. Пока это не российский тренд, хотя SAP объявил, что для российских компаний данные в Ariba будут храниться на территории РФ. Возможно, через 3-5 лет тенденция перейдет и на наш рынок».
Gartner также отмечает еще три тренда: использование в процессе закупок мобильных устройств, социальных медиа и big data.
О повышении конкурентности закупок через автоматизацию взаимоотношений с поставщиками рассказала Юлия Касьянова, менеджер по закупкам «Эльдорадо».
«В рамках проведения конкурсных мероприятий для достижения наибольшей экономии необходимо сталкивать как „мелких рыбок“, так и настоящих „акул бизнеса“. Для этого мы применяем разнообразные рычаги усиления конкуренции на различных этапах тендера. Главный инструмент — проведение электронных торгов двух типов — английского и голландского аукционов, — отметила эксперт. — Голландский аукцион мы стали использовать полгода назад. Он проводится как от минимальной цены к максимальной, так и наоборот. Суть голландского аукциона в том, что в течение установленного времени цена немного меняется, например растет, и когда поставщик видит цену, на которую готов согласиться, нажимает кнопку и получает лот. Поставщики не знают, какое количество конкурентов принимают участие в торгах (этот принцип проведения конкурса в „Эльдорадо“ распространяется и на английский аукцион) и какие от конкурентов были предложения. Это добавляет нервозность, мандраж и заставляет поставщика подавать минимальное предложение как можно раньше».
По мнению г-жи Касьяновой, особенно эффективно проводить этот аукцион, когда разница между предложениями составляет более 20%. К примеру, не так давно в компании проходил тендер на закупку медиаэкранов для торгового центра. Первоначальное лучшее предложение от одного из поставщиков составляло 8 млн рублей, предложения остальных компаний начинались от 12 млн. Соответственно, проведение английского аукциона было бы неактуально, так как не принесло бы экономии. В ходе голландского аукциона компания, которая давала 8 млн, согласилась на первое же предложение — чуть больше 5 млн. То есть с первого же круга проведения торгов в «Эльдорадо» получили снижение цены более чем на 30%.
Из плюсов этого инструмента г-жа Касьянова отметила возможность торгов большого количества лотов за достаточно короткое время. Кстати, если подают два одинаковых предложения, потом среди этих поставщиков проводят английский аукцион.
На одном языке
В последнее время география закупок меняется: на фоне сложившейся политической и экономической ситуации очевиден поиск новых ориентиров, поворот на Восток, который декларирует государство. Об особенностях сотрудничества с азиатским рынком рассказала генеральный директор Российско-китайского торгового дома (CHIN-RU) Татьяна Кокот.
«Несмотря на то, что у нас развиты отношения с Китаем, как экономическим и производственным центром, доля экспорта Поднебесной в Россию составляет всего лишь 5%. Главным рынком сбыта для китайских производителей выступают США, на них приходится 40% экспорта, 27% — на Евросоюз. Поэтому Китай диктует нам цены, а не наоборот», — отметила спикер.
Г-жа Кокот подчеркнула, что многие компании сейчас отказываются от поставок готовой продукции в пользу заказа только комплектующих, желая снизить себестоимость. А еще все чаще переходят от работы с дистрибьюторами на прямое взаимодействие с поставщиками-производителями и стремятся договориться о возможности получения отсрочки платежей.
При работе с китайскими поставщиками существуют свои риски. К примеру, китайцы не уделяют должного внимания подготовке документов. Им гораздо важнее получить возмещение НДС, предоплату от заказчика и сбыть продукцию. Поэтому все проблемы, связанные с внешнеэкономическим документооборотом, до сих пор ложатся на получателя товара.
Переговоры с китайским поставщиком могут длиться очень долго не только из-за разницы в часовых поясах. По словам эксперта, китайцам свойственна неторопливость в принятии решений, они продумывают длительную стратегию — готовы планировать свои действия на тысячу лет вперед. Это особенности культуры и менталитета. «Поэтому когда мы общаемся с производителями, пытаясь получить сиюминутную выгоду — здесь и сейчас, наталкиваемся на непонимание. Они все планируют с перспективой на своих правнуков. Мы же часто следуем принципу — сделал и забыл», — добавила Татьяна.
Также стоит помнить, что в Китае не принято произносить «нет» на переговорах, и это может вводить вас в заблуждение. Нужно уметь слышать в «да» — «нет». Например, когда говорят: «Да, хорошо. Но мне нужно согласовать это с финансовым департаментом».
Татьяна также посоветовала обсуждать на переговорах все детали, а потом фиксировать их. Потому что китайцы готовы работать в жестких шаблонах. А еще в Поднебесной не уважают тех, кто не торгуется. Но в погоне за низкой ценой, по мнению г-жи Кокот, важно не перегнуть палку. Иначе есть риск получить «семь шапок из одной шкурки».
Успех в переговорах и дальнейшей работе поставщиком из Китая может обеспечить личный контакт, неформальная встреча. На нее китайцы иногда приглашают сами и обижаются, если их никуда не зовут потом в ответ.
В любом случае всегда нужно досконально проверять благонадежность поставщика — его финансовые показатели, бизнес-лицензию, лицензию на экспорт и импорт, сертификат качества продукта и так далее. Благо, в Китае институт лицензирования присутствует. Проверка этих документов по базам тех органов, которые их выдают, всегда поможет понять, с кем вы собираетесь работать. Кстати, в Поднебесной необходимо ежегодно проходить перерегистрацию. О прохождении проверки ставится печать.
Татьяна предупредила, что, если впереди «светится» возможный риск досудебного или судебного разбирательства с производителем, придется следовать в том числе и китайским законам. Так, если контракт не будет написан на русском и китайском языках, китайский суд иск не примет. «Важны также подпись и печать — она должна быть красная со звездой, регистрационным номером... Часто мы видим контракты с какими-то синими штампами, такого быть не должно. В китайской компании семь печатей и каждая для своих целей. И надо понимать, какие печати на каких документах ставятся», — подчеркнула эксперт.
Сегодня специалистов по закупкам беспокоят и валютные риски. Финансовые инструменты, которые позволяют компаниям обезопасить себя от них, участники конференции обсудили в ходе одной из панельных дискуссий.
«Наша компания сильно подвержена валютным рискам, так как основное оборудование, которое мы закупаем — импортное, — сказал Антон Шибанов (МТС). — Что лучше: покупать в долларах и нести валютные риски или часть этих рисков перекладывать на контрагента, но при этом покупать дороже, потому что этот риск стоит денег? Этот вопрос решается индивидуально для каждого отдельного случая».
Эксперт также поделился рекомендацией — переходить с долларов в евро, если на рубли не получается. «Основная причина в том, что в евро занимать дешевле. Это связано с процентными ставками, а также с участием экспортных агентств, как американских, так и европейских, в том, чтобы эти ставки дотировать», — пояснил г-н Шибанов.
Участники также отметили, что помогает перевод контрактов на локальную валюту — например, с долларов на юани.
Наталья Травова
