Российский рынок делового туризма начал формироваться относительно недавно, лет 30 назад. Но за свой непродолжительный век столкнулся не с одним потрясением: сокращение агентских комиссий авиаперевозчиками и несколько экономических кризисов отозвались серией банкротств и консолидаций среди TMC. Что осталось у выживших агентств? На одной чаше весов — высокие запросы российских корпоративных заказчиков в отношении технологий (да здравствуют OBT собственной разработки!) и финансовых условий (даешь постоплаты!). А на другой — низкая маржинальность бизнеса при стремящихся к нулю сервисных сборах: в среднем они выливаются в 2-3% от общих затрат компании-клиента на командировки.
И тут COVID-19. К такому жизнь никого не готовила. Во время локдауна объем деловых поездок упал примерно до уровня 5-8% от обычных показателей — корпорации почти перестали бронировать отели и покупать билеты для командировок сотрудников. И так как сервисный сбор (установленная для заказчика стоимость транзакции) — исторически сложившаяся и наиболее распространенная модель ценообразования на рынке бизнес-тревел, агентства в один момент лишились 92-95% основного дохода. Но не лишились своих обязательств — перед клиентами, поставщиками, банками, арендодателями, сотрудниками. Так не пора ли что-то менять?
Функционал уже не тот
Да, с июня наметилась тенденция к восстановлению объема командировок, однако ситуация с ограничениями на поездки по-прежнему остается очень неопределенной. И это, в свою очередь, делает поступающие в агентства запросы намного более трудоемкими, так как информация о правилах перелетов меняется практически каждый день.
«Иногда для оформления одного авиабилета требуется три-четыре часа выяснять правила выезда и въезда в страну. При этом многие клиенты искренне удивляются, когда мы просим их оплатить эти консультации», — делится председатель совета директоров и управляющий акционер агентства ATH American Express GBT Андрей Воронин.
По его мнению, необходимость перемен назрела уже давно. Как это часто бывает, кризис только ускоряет этот процесс.
С ним согласна и Татьяна Алёшина, директор по развитию UTS. Она отмечает, что в последние годы изменилась цепочка создания ценности для клиента. Основной функцией агентства уже является не просто факт оформления услуги, то есть выписка билета или бронирование отеля (транзакция), как было в начале 2010-х годов, а комплексное сопровождение процессов планирования, контроля и учета тревел-бюджетов с применением различных технологических решений и инструментов.
Разумеется, развитие технологий требует от любой компании определенных финансовых инвестиций и приводит к необходимости корректной оценки и формирования стоимости услуг.
«Однако пока агентства сталкиваются с проблемой недооценки ценности продукта или услуги со стороны заказчиков и, как следствие, неготовностью платить, — подчеркивает Татьяна. — Отчасти причины этому тоже известны: высокая конкуренция, которая характеризуется преимущественно ценовыми методами конкурентной борьбы (при которой ключевым критерием является стоимость услуги, а квалификационные возможности агентства отходят на второй план), эластичность спроса, недостаточное понимание полезности услуги или продукта со стороны заказчиков».
TMC в том числе утрачивают элементы своего прежнего функционала — осуществления транзакций. Это происходит потому, что меняются принципы взаимодействия внутри цепочки «клиент-агентство-поставщик», указывает Вячеслав Луговых, исполнительный директор IBC Corporate Travel.
«Поставщики все чаще пытаются найти прямые выходы на заказчиков. В качестве свежего примера можно привести начавшийся переход отелей и клиентов на прямое (без участия агентств) обслуживание контрактов по спецтарифам в режиме 100% онлайн на платформе Direct Rates, — поясняет эксперт. — Клиенты хотят платить за фактически оказанные услуги. Значит, и модель будет меняться».
TMC выливаются вcего в 2-3% от общих затрат компании-клиента на командировки"> По примеру лоукостеров
Цена «все включено» — пережиток прошлого, считает Андрей Воронин. Первыми от нее начали уходить низкобюджетные авиакомпании, которые смогли снизить стоимость перелета, исключив из нее все другие услуги. Они дали возможность клиентам платить только за то, что им действительно нужно.
«Во всем мире многие компании уже давно переходят на модель menu pricing, и я уверен, что бизнес-тревел последует за ними, — добавляет Андрей. — Разработкой такой системы мы стали заниматься с начала кризиса. У разных клиентов — разные предпочтения. Кто-то хочет, чтобы у них в офисе находился наш консультант и был на 100% посвящен в их работу, даже если заказов мало. У других компаний приоритет — низкая стоимость транзакции. Им не нужны кредитование, услуги клиентского менеджера, их сотрудники готовы все заказы оформлять самостоятельно в ОВТ, а консультироваться по платному телефону».
По мнению эксперта, такая модель выгодна не только клиентам — агентство не оказывает услуг бесплатно и может адекватно оценивать свои затраты на каждого заказчика.
«Конечно, учитывая, что набор услуг ТМС состоит как минимум из 100-200 наименований, для облегчения восприятия их удобнее сгруппировать в пакетные предложения. Что-то типа „Премиум“, „Стандарт“ и „Эконом“. Но те клиенты, которые готовы погружаться в вопрос, смогут сформировать для себя индивидуальный пакет», — добавляет Андрей.
По мнению эксперта, для ТМС и клиентов переход на систему menu pricing — это радикальная перестройка, и вряд ли она произойдет сразу и быстро.
.jpg "Учитывая, что набор услуг ТМС состоит как минимум из 100-200 наименований, для облегчения восприятия их удобнее сгруппировать в пакетные предложения")
Однако CEO и основатель группы компаний Continent Express Станислав Костяшкин не разделяет радужных ожиданий относительно пакетных предложений: «Практика показывает, что эта схема работает на очень ограниченном количестве рынков для очень ограниченного пула клиентов. На российском рынке бизнес-тревел эта схема не прижилась, поэтому она не стала и не станет системным явлением».
Мы, нижеподписавшиеся
Какие еще понятия, помимо пакетных предложений и тарифных планов, могут использоваться при ценообразовании TMC? И позволят ли они агентствам справиться с падением доходов из-за сокращения числа бронирований?
«В бизнес-тревел давно вошла IT-компонента, которая по природе своей предполагает такие понятия в ценообразовании, как абонентская плата за использование IT-продукта, плата за подключение, плата за лицензии, плата за кастомные доработки и прочее. Поэтому в реалиях этих моделей ценообразования мы живем уже не первый год», — рассказывает Станислав Костяшкин.
Вячеслав Луговых (IBC Corporate Travel) также напоминает, что онлайн-платформы «Ракета» и Corteos, например, уже внедрили абонентскую плату/подписку: «Тарифные потранзакционные планы тоже применяются. Аналитика и отчеты по подписке — обычная история. Дальше будет больше».
Кроме того, за дополнительную плату оказывается часть услуг, которые не прописаны в договоре, добавляет генеральный директор «Демлинк» Татьяна Реброва.
«Конечно, нам хотелось бы изменить модель ценообразования, и здесь возможны различные варианты. Но корпоративный рынок сейчас также испытывает трудности, поэтому какие-то кардинальные изменения, наверное, проводить не время, — считает Татьяна. — Наряду с удержанием финансовой стабильности, главное — удержать клиентскую базу и по возможности ее преумножить».
А в UTS применяют смешанную модель ценообразования с предоставлением права выбора заказчику. «Разрабатывая и предлагая на выбор гибкие тарифные предложения (оплата за услугу, абонентская плата за продукт или сервис, пакетные тарифы и прочее), мы всегда отталкиваемся от понимания потребностей клиента», — говорит Татьяна Алёшина.
По размеру
Между тем эти потребности во многом связаны с размером компании-клиента. Для среднего и малого бизнеса отсутствие сервисных сборов при ежемесячной абонентской плате, действительно, будет оптимальным вариантом, полагает Юлия Липатова, генеральный директор агентства делового туризма «Аэроклуб». Она отмечает, что небольшому клиенту зачастую достаточно получить базовую услугу — выписать билет и забронировать гостиницу, и с бронированием давно справляется OBT.
«При этом важно понимать, что, заявляя фиксированную ежемесячную ставку, агентство никогда не будет работать себе в убыток: если разделить эту сумму на среднемесячное количество транзакций небольшого клиента, то, по сути, мы и получим стоимость сервисного сбора — причем стоимость, существенно превышающую рыночную», — подчеркивает Юлия.
Однако есть нюанс: самой TMC не выгодно использовать такую схему с более крупными заказчиками — из-за постоплат. Эксперт отмечает, что если внимательно посмотреть на контракты агентств, работающих по модели абонентской платы, там обязательно будут прописаны ограничения — максимальная сумма, на которую они готовы кредитовать клиента. Как правило, она не превышает 1 млн руб.
Кроме того, потребности крупного клиента с ежемесячными затратами 50-150 млн руб. выходят далеко за пределы базового сервиса, продолжает эксперт. Ему нужны инструменты интеграции, гостиничные программы, специальные тарифы, которые агентство получает для клиента в рамках программы управления бюджетом на командировки, детальная BI-аналитика, КАМ, современные платежные решения и множество дополнительных сервисов — от корпоративного рейтинга отелей до автоматизации авансовых отчетов или возможности не хранить оригиналы посадочных талонов.
«И транзакционная, и абонентская модель ценообразования покроют лишь базовую услугу. И при этом всегда будут продукты, которые оплачиваются отдельно, поскольку они несут дополнительную ценность для клиента — как, например, наш модуль Expense или инструменты интеграции, — говорит Юлия Липатова. — Именно эти продукты в конечном счете позволяют заказчику экономить десятки миллионов рублей в год. Таким образом, сборы крупного клиента — это всегда микс фиксированной части и „подписки“ на специальные сервисы».
Между тем Юлия Липатова уверена, что популярный сегодня тезис о том, что абонентская плата могла бы обеспечить агентствам стабильный доход даже на падающем рынке, разбивается о потребности и потребительские привычки крупных клиентов:
«Можно ли представить себе ситуацию, в которой вы приходите, например, в госкомпанию и объявляете, что будете ежемесячно списывать с них условные 200 тысяч рублей независимо от наличия транзакций? Реакцию клиента представить не сложно. Хотя и в отношении небольших клиентов их готовность платить за воздух — то есть подключение к сервису в отсутствии фактических командировок — я считаю, скорее, инерционным, чем долгосрочным сценарием. Который будет работать ровно до тех пор, пока cost cutting на стороне клиента не перешел в активную стадию».
Какая модель правильная?
«Максимально транспарентной — гарантированно прозрачной для клиента» Станислав Костяшкин (Continent Express) считает именно транзакционную (сервисную) модель. По его мнению, она самая правильная в бизнесе TMC.
«Наша индустрия — сервисная, и кроме цены продукта всегда есть цена сервиса. Если сервиса нет или он ограничен, то стоимость транзакции будет невелика — эта модель ценообразования типична для IT-продуктов. В корпоративном сегменте, помимо технологий, мы предоставляем и гарантируем клиенту сервис и профессиональный тревел-менеджмент».
Период пандемии очень ярко продемонстрировал преимущества именно сервисных TMC для клиентов, уверен Станислав. Вся работа по отмененным поездкам, урегулированию с авиакомпаниями и гостиницами вопросов аннуляций и штрафов, переоформлению ваучеров для клиентов велась профессиональными TMC. IT-продукт обеспечить такую поддержку клиентам не в состоянии.
За время пандемии в агентстве отметили большой приток клиентов среднего и малого бизнеса, которые столкнулись с проблемами возврата средств за отмененные поездки и оформленные заказы через IT-продукты.
«Самостоятельная работа клиентов по взаимодействию с поставщиками на предмет оформления возвратов и урегулирования штрафов крайне неэффективна, влечет за собой бесполезную трату времени и потерю бюджетов, — убежден Станислав. — Именно поэтому модель ценообразования TMC является оптимальной. Работая через TMC, клиент управляет и контролирует процесс и бюджет».
И, правда, не стоит забывать, что цена транзакции не просто так называется сервисным сбором. Возможно, если бы его расчет всеми игроками рынка производился с учетом предоставляемого сервиса, то проблемы катастрофически низких доходов TMC на российском рынке не возникло бы?
Как вариант — формировать цену на услуги в зависимости от их типа. По мнению Вячеслава Луговых (IBC Corporate Travel), идеальная модель работы на рынке бизнес-тревел следующая: 90% транзакций осуществляются в режиме онлайн, для этого есть технологическая база и ментальная готовность клиентов. А 10% транзакций — это офлайн, от которого в обозримом будущем уйти не удастся.
При этом перевод клиентов в максимальный онлайн позволяет агентству сокращать для них стоимость транзакций (в онлайне одна транзакция в среднем в районе 100 руб.), а для себя — трудозатраты по их реализации.
«Оставшийся офлайн — это и, казалось бы, „классические“ авиа или железнодорожные заявки, но не охватываемые любым OBT (их становится меньше, но они есть), и креативные изыски, вроде трансфера от аэропорта до отеля исключительно на верблюдах либо аренда яхты под монгольским флагом, — поясняет Вячеслав. — Такие запросы, требующие уникальных навыков агентства, должны оцениваться в десятки, а то и сотни раз дороже онлайнового стандарта».
На самом деле не важно, как будет называться вознаграждение агента, главное, чтобы оно было соразмерным и соответствовало как возможностям и интересам клиента, так и условиям хорошей рентабельности бизнеса TMC, резюмирует Татьяна Реброва («Демлинк»). Тогда агентства делового туризма будут успешно развиваться, предоставлять качественные услуги, готовить и обучать кадры, предлагать новые технологии корпоративному рынку.
Наталья Травова
