О том, как наиболее эффективно провести тендер и выбрать надежного поставщика услуг делового туризма, эксперты отрасли рассказали на совместной конференции АБТ-ACTE Russia и РБК «Закупки в бизнес-тревел», состоявшейся 17 июня в пресс-центре медиа-группы.
Как правило, периодичность проведения тендера прописывается в тревел-политике компании — в среднем подобные закупки происходят каждые два-четыре года. При этом последние несколько лет на рынке наблюдается тенденция по сокращению срока сотрудничества с одним поставщиком: Марианна Успенская, руководитель направления стратегических закупок в сфере организации бизнес-поездок и маркетинга компании Siemens, связывает это с динамикой развития рынка, «на котором новые игроки появляются настолько быстро и активно, что есть шанс остаться со старыми тарифами».
Однако и слишком частая смена поставщика вряд ли обеспечит компании эффективное управление корпоративным тревелом, считает старший вице-президент банка «Открытие» Татьяна Поплавская: «Только на то, чтобы „войти“ в процесс совместной работы, вам нужно не менее трех месяцев. Поэтому два года — это абсолютный минимум по периодичности проведения тендера. Хотя, конечно, стоит учитывать скорость развития вашего бизнеса — насколько быстро меняетесь вы сами».
По мнению менеджера по закупкам в России и СНГ компании EY Евгения Евланникова, существует целый ряд причин для проведения «внепланового» тендера: это могут быть проблемы с качеством услуг у текущего поставщика, проверка соответствий условий текущего контракта рыночным условиям, резкие изменения на рынке или в отрасли.
Чтобы избавить себя от достаточно трудоемкой процедуры проведения тендера, требующей вмешательства не только отдела закупок, но и финансового и юридического департамента, внутренних клиентов, а подчас — и топ-менеджеров, г-жа Успенская рекомендовала корпоративным покупателям определить ценовой порог закупок, ниже которого достаточно простого запроса предложения. При этом эксперт подчеркнула, что даже процедура RFP должна проходить только в официальном формате, чтобы все данные были доступны для аудита.
Еще до начала непосредственно тендера компании стоит определиться, будет ли она выбирать поставщика услуг из числа глобальных или региональных провайдеров, принцип работы, техническая база и тарифы которых могут серьезно варьироваться. Также стоит задуматься, будет ли это сотрудничество с эксклюзивным провайдером или альтернативным поставщиком услуг. Важно учесть и целый ряд критериев «добропорядочности» поставщика, о которых на конференции рассказал независимый эксперт Дмитрий Савельев.
Прежде, чем приступать к составлению тендерного задания, корпоративным покупателям необходимо собрать и проанализировать информацию о своих текущих затратах. Для того чтобы эти данные были максимально полными, руководитель административного департамента банка BNP Paribas CIB Вера Челенк рекомендовала разделить стоимость закупок в бизнес-тревел на четыре сегмента и затем оценить их совокупность. Это выявление потребностей компании и анализ рынка на этапе подготовки к тендеру; сумма агентского вознаграждения, штрафные санкции и стоимость технической поддержки; расходы на саму поездку (авиабилет, гостиница, трансфер); а также стоимость административных процессов, включающих оформление и оплату счетов, составление финансовых отчетов и других сопутствующих документов. При этом эксперт подчеркнула, что значимость каждого сегмента может варьироваться в зависимости от приоритетов компании.
Анализ рынка поставщиков г-жа Челенк рекомендовала проводить методом Портера, который исходит из того, что каждая компания находится на рынке в определенных условиях, а значит, обладает сильными и слабыми сторонами. «Проведите исследование благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания. Выявите сильные и слабые стороны поставщика и потребителя — важно учесть „рыночную власть“ каждой из сторон, выявить угрозу появления новых игроков и продуктов-заменителей», — посоветовала эксперт.
Успех тендера зависит от максимально подробного описания заказываемых услуг — с этим согласились все участники конференции. «Опросник в рамках RFP должен содержать все то, что вы ждете от тендерного предложения, — считает Марианна Успенская. — Постарайтесь не забыть любую мелочь, даже если за предыдущие годы вы использовали этот сервис всего один раз. Пусть поставщик предоставит вам ценовое предложение на всё».
Помимо полного перечня требуемых услуг (бронирование билетов и отелей, вип-залы в аэропортах, трансферы и аренда автомобилей, обслуживание в режиме 24/7, визовая поддержка и многое другое), Татьяна Поплавская рекомендовала запросить у участников тендера информацию о наличии офисов провайдера в необходимых заказчику городах, а также поинтересоваться возможностью организации предпочтительных форм обслуживания. Речь может идти об определенном графике работы персонального менеджера, выделенном адресе электронной почты или требованиях к квалификации агента — особенно, если работать ему предстоит на территории клиента. О специфике подобной работы с «внутренними агентами» — имплантами — на конференции рассказала руководитель группы закупок в категории тревел ЗАО «Лаборатория Касперского» Ирина Костюкова.
«Еще на этапе тендера серьезно отнеситесь к лимитам времени на обработку ваших заявок, иначе два-три часа на простое бронирование билетов „из пункта в пункт“ по России станут вашей реальностью», — также предостерегла г-жа Поплавская.
«Обязательно предусмотрите в договоре возможность и периодичность корректировки коммерческих условий, пересмотра тарифов, — рекомендовала эксперт. — А также не забудьте прописать в нем особые условия, специфичные именно для вашей компании».
Также еще на этапе тендера стоит поинтересоваться у его участников об особенностях выписки авиа- и железнодорожных билетов, принципах работы с вип-клиентами, объеме и содержании аналитической информации. Важный момент взаимодействия корпоративного покупателя и ТМС — принципы оплаты и порядок предоставления закрывающей бухгалтерской документации, поэтому обсудить эти нюансы тоже стоит «на берегу».
Если для возврата подтверждения на участие в тендере эксперты конференции рекомендовали давать поставщику услуг не более одного дня, то предоставление предложения может занять у потенциальных провайдеров от 15 до 20 дней с момента отправления технического задания, после чего корпоративному покупателю предстоит самый сложный этап — анализ предложений участников. На это можно потратить от одной до двух недель.
Чтобы результат такого анализа был максимально объективным, участники конференции рекомендовали использовать систему весовых коэффициентов — они позволяют сравнить не только ценовые предложений потенциальных поставщиков, но и уровень предлагаемых услуг, а также спрогнозировать возможные риски.
За максимальную сумму для распределения весов лучше взять 100. Тогда количество баллов, набранное каждым из участников, будет складываться из веса того или иного критерия, умноженного на оценку данного пункта предложения членами тендерного комитета.
При этом Марианна Успенская рекомендовала формулировать ключевые критерии оценки поставщика в виде вопросов, допускающих ответы «да/нет» — в случае отрицательного ответа поставщик автоматически выбывает из тендера. «Классика» ключевых критериев — это цена, логистика, качество и технология.
«Важно, чтобы у критериев был правильный вес и правильная оценка. Только тогда максимальное количество баллов получит именно тот поставщик, который вам нужен», — подчеркнула эксперт.
Помимо анализа предложения, Татьяна Поплавская рекомендовала коллегам по отрасли устроить поставщику практическую проверку — например, предложить поучаствовать в тестировании. Причем на участие в таком задании, составленном на основе реальных ситуаций, возникавших во время организации или проведения командировок сотрудников компании, лучше давать потенциальному поставщику не более двух-трех часов — ведь именно столько времени будет в распоряжении ТМС в процессе работы с клиентом.
«Это своеобразная лакмусовая бумага, позволяющая оставить в тендере только самых сильных игроков», — считает г-жа Поплавская.
Не стоит пренебрегать и личной проверкой «в действии» средств программного обеспечения, систем бронирования, собственных операционных систем и других IT-продуктов агентства, убеждена эксперт.
По мнению г-на Евланникова, успех тендера во многом зависит не только от детальной проработки тендерного задания, но и от прозрачности и открытости процессов: «Действия обеих сторон должны быть логичны и понятны всем участникам». К этому призывал и генеральный директор российского представительства агентства Carlson Wagonlit Travel Андрей Сафрыгин, который выразил обеспокоенность тем, что 80% тендеров так и не остаются завершенными, а их участники не получают официального уведомления о том, кто же стал победителем.
Даже подписание контракта — не повод расслабляться, считают эксперты отрасли. Спикеры конференции призвали коллег регулярно проводить обзор рынка и осуществлять мониторинг деятельности агентства, чтобы своевременно получать информацию об альтернативных поставщиках и схемах закупок и поддерживать обратную связь с агентством и внутренними клиентами. Для отслеживания качества услуг поможет SLA — соглашение об уровне сервиса, которое подписывается еще на этапе тендера.
«Стратегия закупочной деятельности циклична, в ней невозможна фиксированная финальная точка, — убеждена Вера Челенк. В круговороте анализ данных — тревел-политика — автоматизация процессов — контроль расходов — отчетность — никогда не будет конца. Это то, с чем мы работаем непрерывно».
При этом все эксперты, принимавшие участие в конференции, напомнили, что поставщики бизнес-тревел услуг являются полноправными участниками процесса закупок, поэтому отношения с ними должны быть партнерскими. Ведь взаимовыгодное сотрудничество рождается только в честном открытом диалоге.
