В этом году холдингу UTS Group исполняется 25 лет. В нумерологии красивое число 25 непростое: оно подталкивает человека к серьезным изменениям и новым свершениям. А для компании этот рубеж стал чуть ли не самым сложным за всю историю, не скрывает генеральный директор Алексей Крылов. Но, как настоящий философ и мудрый бизнесмен, он смотрит на трудности с оптимизмом: только такие жизненные повороты заставляют меняться, двигаться и переходить на новый уровень — как личный, так и профессиональный.
— Алексей Викторович, итак, UTS Group 25 лет. Хочется спеть «Триста тысяч часов за спиною...» Можете вспомнить «самый лучший день» для компании за это время?
— Отвечаю словами из этой же песни: он «заходил вчера». Вчера был самый лучший день. Каждый из 25 лет был лучшим. Это сколько же нужно умножить на 365!
Все дни важные, ведь происходящее относительно. Понятно, что были дни, когда мы что-то праздновали: успех, достижения. Но было время, когда приходилось решать серьезные проблемы.
Что есть критерий «самый лучший»? Не факт, что самый лучший день — тот, когда ты разрезаешь ленточку и задуваешь свечи. Иногда самый лучший — тот, который несет с собой вызов, ставит перед тобой вопрос выбора: куда идти, с кем и что делать или не делать.
Думаю, нужно жить с ощущением, что лучший день впереди. Тогда ты можешь открыто смотреть вперед, анализировать, стремиться к новым горизонтам, не бояться новых задач.
— Вы как будто и сейчас перед выбором?
— Пожалуй, этот год можно назвать самым непростым из пережитых 25-ти с точки зрения изменений, которые происходят в компании. Конечно, перемены были и раньше, но тогда компания была другой. Мы выросли, следовательно, цена вопроса уже иная.
— Судя по громким кадровым изменениям, у компании действительно новый этап жизни.
— У нас меняется практически все. В первую очередь структура — юридическая, организационная, финансовая. Меняется модель бизнеса, идет реструктуризация направления. Наступает переосмысление. С одной стороны, трудный, а с другой — необходимый процесс для людей.
Ведь любая организация — это что? В первую очередь люди. Все остальное — просто бумажки, которые фиксируют то, что у них происходит. Да, кому-то эти изменения не подошли. Где-то я решил попробовать других, кто бы смог проводить эти изменения. Даже не так: кто бы смог работать иначе. Согласитесь, работа — это определенная ментальность.
— Что значит иначе?
— Еще несколько лет назад под бизнес-тревел агентством мы понимали компанию, которая обслуживает корпоративных клиентов. Заказчику нужно забронировать билет и отель, то есть организовать командировку или мероприятие. У нас есть инструментарий, то есть договоры с поставщиками. И есть человек, который знает, как с ним обращаться, и обрабатывает заявку.
Что у нас происходит сегодня и будет происходить завтра? Полная цифровизация и автоматизация. Клиенты сейчас автоматизируют все процессы логистики, управление персоналом, закупки. И переносят эти навыки на требования к TMC. Кто тогда есть мы? От нас требуется уже не просто забронировать услугу. Клиенты говорят: «А мы можем делать это сами!»
От нас уже ждут аналитику «а что, если...». А если бы мы купили авиабилет раньше? А если бы забронировали услугу через другую систему? При этом клиент хочет, чтобы все это было дешевле. И еще он хочет отсрочку платежей. Нам приходится пересматривать свой подход к управлению бизнесом. Если вчера основные задачи управленца были связаны с людьми, созданием продукта, отслеживанием работы с клиентом и выстраиванием вот этой системы, то сегодня от него требуется полное понимание IT, того, что относится к онлайн-маркетингу.
И потом есть усредненный подход, что каждые 4-5 лет нужно что-то в своей жизни менять. Хорошо, но людям трудно меняться. Это больно, это страшно. Но с бизнесом — хочешь не хочешь, а надо.
Не будем забывать про мышление исполнителей и мышление руководителя, лидера. Вот исполнитель меняется, потому что у него зачастую нет другого выхода — из-за страха потери работы, например. Но лидер руководствуется иными мотивами.
У нас каждые четыре-пять лет наступал в некотором роде кризис. Причины были и внутренними, и внешними. Не без потерь. На календаре 2019-й, и у нас внутренний кризис. Но я понимаю, что это нужно и полезно. И еще я понимаю, что начать бизнес с нуля намного проще, чем трансформировать действующую компанию.
— Как вы будете меняться? В компании уже есть некая стратегия цифрового развития?
— В компании цифровизация затронет четыре блока. Это, конечно, наш продукт, услуга, все системы бронирования. Второе — наше взаимодействие с клиентом. Третье — бизнес-процессы. И четвертое — персонал.
Мы привлекаем самых лучших специалистов, ищем самые современные подходы в реализации трансформаций. Благо у меня в этом плане есть хорошие возможности: я являюсь executive-коучем бизнес-школы в Сколково. Это позволяет мне работать и обсуждать самые последние инновации с людьми, которые наиболее квалифицированы в своей области. И второе — я работаю с другими бизнесами. Это и государственные структуры, и огромные коммерческие корпорации.
Могу сказать, что эта тема цифрового развития, она у всех. Независимо от того, чем занимается компания. У всех стоит вопрос трансформации, конкуренции. Все говорят о том, как стремительно меняются потребности клиента. Происходящее продиктовано и особыми условиями в нашей стране, где притока инвестиций и развития нет, мы примерно в одном «муравейнике». А бизнес становится более концентрированным, выбора все меньше. При этом потребности клиента растут.
— И опыт западных коллег нам не подходит...
— В других странах подобное противоречие решается за счет роста рынков: там всегда появляются новые бизнесы, либо есть инвестиции. Плюс возможен вариант слияния или поглощения, что тоже позволяет легко трансформироваться. У нас этого нет. Слияния и поглощения — история скорее вынужденная, и связана она с финансами.
Вопрос цифровой трансформации непростой, но я глубоко убежден, что без этого наше развитие невозможно. Да, можно продолжить обслуживать клиентов по старинке, но тогда ты останешься в рамках нишевого бизнеса, а это — вчерашний день. Компаниям, которые смотрят в будущее, предстоит решить вопросы, как будет выглядеть наша услуга, кто станет ее потребителем, что будет представлять из себя компания, с кем придется конкурировать. Ведь твои технологические партнеры завтра могут оказаться твоими конкурентами. А главное — это ведь люди... Твое вчерашнее IT-подразделение становится доходным производственным? А роль в этом маркетинга? Честно говоря, на многие вопросы у меня еще нет ответов. Я их ищу. И с помощью внешних консультантов, с которыми мы проводим специальные стратегические сессии.
— Алексей Викторович, но ведь что-то должно было послужить катализатором таких процессов в компании?
— У нас таким триггером стало то, что мы меняли банки. Один из наших банков-партнеров, который предоставлял компании кредитную линию, перешел под управление Центробанка для дальнейшей санации. Маленькая, казалось бы, вещь, но она раскачала нашу лодку. За внешними изменениями последовали внутренние. Чтобы прийти в равновесие, нам понадобится полтора-два года, так я думаю.
На выходе мы получим эффективный бизнес, в котором значительная часть аспектов деятельности уйдет на аутсорсинг. Все, что можно будет купить на стороне, мы будем покупать. Максимальный фокус — на автоматизацию и анализ данных.
Кстати, большой шаг в направлении цифровой трансформации мы уже делаем. Два наших бизнеса UTS и UTS Russia (направления — бизнес-тревел и въездной и внутренний туризм) становятся резидентами «Сколково». Те льготы, которыми мы будем пользоваться, предполагают жесткое следование требованиям, которые касаются коммерциализации IT-решений. Это тоже помогает очень четко сформулировать ответ на вопрос, что нам нужно, а что нет. И если нужно, то в каком виде.
— Какую роль во всем этом вы отводите себе?
— Если говорить обо мне, то 25 лет я был главным человеком в компании. Я не раз пытался уйти на какие-то другие роли, не на роли первых лиц. Но сделать это мне никак не удавалось. Вот сейчас буду пробовать снова. И это тоже часть наших организационных изменений.
Есть такая вещь, как ответственность. И ее важно нести не только первому лицу, владельцу бизнеса. Она должна быть и на управленцах следующего уровня в своей зоне. Мы будем это выстраивать. Я отношу себя к поколению «икс», а делаю ставку на «игреков». На «зет» рановато, но они со своим мышлением, взглядом на рынок и драйвом будут подстегивать более старших коллег.
— Тоже отмечаете заряженность поколения Z?
— Да, у нас есть очень молодое подразделение численностью порядка 200 человек в Нижнем Новгороде. Получаю удовольствие, когда с ними общаюсь — веселые, энергичные. У них все настолько быстро! Может, они боятся опоздать куда-то, отстать от тех изменений, которые так стремительно происходят? Легко осваивают новые направления, свободно развиваются по горизонтали. И хотят пробовать. Очень мобильны, стремятся быть специалистами широкого профиля.
На стороне корпоративного клиента они тоже встречаются. И для них деятельность бизнес-тревел агентства непонятна. Мы для них скорее препятствие, чем помощники. Более того, по результатам опроса наших заказчиков, эти сотрудники отрицают присутствие в компании тревел-координатора. Они не понимают, почему должны организовывать командировку через кого-то, еще и бронировать через OBT. Привыкли все делать сами. Конечно, бизнесу это не может нравиться, но мы должны пройти и через это. Набить шишки и понять, где и в чем бизнес-тревел агентство может быть для них именно помощником. Полагаю, что на уровне взаимодействия с бухгалтерией: здесь потребность в нас более явная.
— А если говорить о степени вовлеченности сотрудников в бизнес-процессы. Как ее можно повысить? По-вашему, нематериальная мотивация сегодня еще работает?
— Да. И ее роль будет только увеличиваться. С поколением Z это особенно ощущается. Люди хотят работать в известной компании — с именем, брендом, историей. Им важно понимать, какая у компании миссия. Кто топ-менеджер, и какие у него мысли?
Для поддержания нематериальной мотивации необходимо настраивать внутреннюю коммуникацию. Мы движемся в этом направлении, и я вижу, насколько это важно — объединять сотрудников по интересам. Ведь у нас есть театр UTS, Book club, путешествия.
География холдинга охватывает четыре города. Да что там, у нас же 15-20% сотрудников из 600 работают удаленно! Это разные страны. И у них нет классических корпоративных традиций. С одной стороны — удобно, экономия расходов на обеды и проезд. Но есть и минусы. Где коллектив, где корпоративная культура? Мы много говорим, как ее ощутить, через что? Для нас это системные регулярные встречи, обучение, корпоративные мероприятия, командировки из одного подразделения в другое. Мы создали закрытую онлайн-группу для сотрудников, где обсуждаем не только рабочие вопросы. Такие дополнительные элементы мотивации, и они создают у людей ощущение причастности к общему делу. Абсолютно каждому важно понимать, какой вклад он вносит в бизнес, какую представляет ценность.
— Вы точно заметили, что сотрудников сильно мотивирует личность руководителя. Давайте представим, что вы уехали в длительный отпуск. Как долго сотрудники смогут справляться без вас?
— Я бы по-другому сформулировал вопрос. Как долго я смогу без них? Видите, мы с вами уже достаточно долго сидим, а телефон не звонит, никто не заходит. В компании все достаточно автономно.
Нужно учиться иначе на это смотреть. И я это принимаю, потому что мы вошли в серьезный кризис противоречия. Мы — это я и компания. Я по-прежнему являюсь руководителем, ответственным, генератором, стратегом, инициатором, можно продолжать. Но для масштаба бизнеса, его целей, устойчивости требуется другая конфигурация. И это то, что мне нужно перестроить в своей голове.
Какие-то вещи придется отпустить. Но не искусственно или насильно. Я внутренне ощущаю, что сам перехожу на другие роли, и они мне нравятся. Уж так получилось, что в прошлом году я завершил обучение в школе «Сколково» по программе «Executive-коучинг». И меня сразу пригласили туда поработать. Сейчас я довольно востребованный коуч среди топ-менеджеров. Это редкость, когда действующий бизнесмен с управленческим опытом может выступать в качестве консультанта для сторонних топ-менеджеров.
Ничего случайного не бывает. И моя задача на данный момент — сменить свою роль с управленца на коуча, собственника бизнеса. Я для этого созрел, осталось подготовить к этому компанию.
Беседовала Марина Осипова
