Руководитель — пример для подчиненных. Честно признаюсь, что этот многообещающий «принцип успешного управления», высеченный на почетной доске прямо в кабинете основателя и владельца компании ATH Business Travel Solutions Андрея Воронина, вызвал у меня некоторое недоумение, поскольку имел мало общего с тем образом собеседника, который я нарисовала себе до нашей встречи. Зато, прочитав второе правило, призывавшее соблюдать здоровый баланс между работой и личной жизнью, я облегченно «выдохнула», настроившись на разговоры об Ибице, путешествиях, книгах, кино и обсуждение прочих «общечеловеческих» тем, прочным стереотипом сидевших у меня в сознании после редких встреч с Андреем на отраслевых мероприятиях.
Подозрение, что этот образ может быть ошибочен, закралось после вопроса о назначении огромного ватмана с клеточками и «крестиками» на стене по левую руку от моего собеседника. «Отмечаю свои опоздания и опоздания директоров на собрания! — прокомментировал Андрей. Нужно ведь с кого-то начинать. А они, будем надеяться, передадут инициативу дальше. Ведь главное — стимулировать людей собственным примером». Оказывается, постулаты корпоративной культуры успешно воплощаются в жизнь...
После рассказа об учебе в лучшей физико-математической школе страны, на факультете вычислительной математики и кибернетики МГУ им. Ломоносова и в бизнес-школе INSEAD планы интервью окончательно смешались, и мы начали «официальную часть» с вопроса, который должен был внести ясность в противоречивую картину личности г-на Воронина.
— Андрей, по складу души — вы все-таки физик или лирик?
— Наш бизнес — это, конечно, физика. Ведь деловой туризм — очень высокотехнологичная отрасль. Сегодня, чтобы быть ТМС, нужно интегрироваться с кучей систем, от которых зависят десятки тысяч транзакций. При этом важно понимать, что за сухим словом «транзакция» стоит конкретный человек и, возможно, его единственная в жизни командировка. Ему не важно, что параллельно у вас проходит еще тридцать тысяч операций — именно его поездка должна пройти без проблем. Такой объем при сохранении уровня сервиса просто невозможен без технологий, поэтому я всегда сравниваю наш бизнес с логистикой или IT. Мы даже сотрудников стараемся брать из этих отраслей, а не из туризма.
Поэтому я, конечно, очень рад, что учился на факультете программирования, хотя и не занимался этим профессионально. До сих пор могу говорить с IT-специалистами на одном языке, и это дает мне определенный кредит доверия с их стороны.
Те, кто знает меня только по свободному времени, удивляются, каким занудой я становлюсь на работе: все вижу в цифрах, таблицах Excel, — настоящий структурированный физик! За пределами офиса в это даже не верят.
— А как с таким техническим образованием вы попали в туристическую отрасль?
— Совершенно случайно! Я вообще верю в цепи случайных событий, из которых складываются все основные повороты моей судьбы. Осознал это отчетливо, когда при поступлении в Гарвард писал эссе на тему «Четыре события, которые радикально изменили твою жизнь».
«Промотав» биографию назад, я понял, что поступил в физмат-школу только потому, что предложение московской комиссии сдать какие-то экзамены показалось мне гораздо интереснее перспективы сидеть целый день на занятиях в своей школе. А учеба в INSEAD вообще началась с экскурсии по бизнес-школе Гарварда, на которую я попал, бесцельно гуляя по Бостону. Все рассказанное там настолько впечатлило меня, что я купил книгу «Лучшие бизнес-школы мира», выбрал из списка первые три и в каждую из них подал документы. В результате поступил и в Гарвард, и в INSEAD, но выбрал последний, опять же по принципу баланса: Франция, сыры, вино и интересные люди сорока пяти национальностей.
Таким же случайным было и начало моего пути в бизнес-тревел. Во время учебы в МГУ я подружился с корейским студентом, товарищ которого привозил группы своих соотечественников в Россию. У него я и проработал последние два года своего студенчества, после чего открыл в партнерстве с другом компанию, специализировавшуюся на оформлении виз. И только через десять лет произошло слияние с Travel House, которое, собственно, и привело меня в бизнес-тревел.
— Сделка с крупнейшим международным бизнес-тревел оператором тоже вписывается в эту цепочку случайностей?
— (смеется) Ну, да, пока был на Ибице, все произошло без меня! На самом деле, все случайное — неслучайно. У нас достаточно долгая история взаимоотношений — в течение многих лет мы были деловыми партнерами в России, а в 2002 году даже вели переговоры о создании совместного предприятия. Поэтому когда руководством нашего партнера было принято решение перейти на договор франчайзинга в России, мы были одним из кандидатов. Я уверен, что любое корпоративное агентство было бы счастливо обслуживать глобальных клиентов этой компании. Поэтому мы очень гордимся, что выбрали именно нас. Мне кажется, что главными причинами были беспрецедентная для российской индустрии делового туризма прозрачность ведения бизнеса и наличие сильных локальных технологий.
— Даже про ремонт говорят, что он хуже пожара. А как со слиянием бизнесов?
— Когда я проходил через это 11 лет назад с Travel House, чуть не поседел — весь вес был на мне! По завершении сделки даже уехал на десять дней в тайский монастырь, где нельзя разговаривать, читать и даже слушать музыку.
Сейчас мне казалось, что мы хорошо подготовились. Еще бы: есть команда, есть опыт, прочитана куча умных книг, выделен даже отдельный человек, который должен был заниматься только процессами слияния! И в итоге... Кто-то пошутил, что подобные сделки — как рождение ребенка. Как бы ты не готовился, тебя ждет девять месяцев кошмара! Расширение бизнеса, смена технологической платформы, новая корпоративная культура — всем пришлось переучиваться. А ведь на этом фоне нужно было продолжать обслуживать клиентов. Конкуренты понимают, что у тебя слабая позиция, и начинают атаковать... Да, 2012 год был очень сложным! Хотя по статистике только одно из десяти слияний бывает успешным — так что мы попали в десятку!
— Удалось ли удержать в новой команде сотрудников второй компании?
— В АТН очень живая, постоянно меняющая, но достаточно жесткая предпринимательская среда. Энергичные, активные и амбициозные сотрудники могут двигаться вперед, расти и реализовывать себя. Здесь они получили некий carte blanche и многого добились. Но, конечно, любое слияние — это стресс. Кто-то не верит в будущее, кто-то не выдерживает нагрузки, а кто-то не хочет ничего менять. Поэтому очень много людей в 2012-2013 годах поменялось. И, думаю, это к лучшему.
— Среди клиентов тоже, вероятно, были потери?
— Мы привыкли к тому, что клиенты от нас не уходят вообще. По крайней мере — из-за сервиса. Поэтому потеря 3-4 крупных клиентов в 2012 году была для нас настоящим шоком. Наверное, это неизбежно. Просто кто-то более лоялен и готов потерпеть, понимая, что невозможно пройти слияние вообще без ущерба для сервиса. Другие не были к этому готовы и ушли. Но мы очень признательны тем, кто прожил с нами тот год, потому что теперь они видят плюсы, которые принесло им это слияние.
— Сегодня, спустя почти два года, вы уже можете объективно оценить плюсы и минусы этой сделки?
— Когда компания вырастает, у нее появляется больше ресурсов и возможностей. Это особенно важно для крайне замкнутой индустрии бизнес-тревел, которая буквально «варится в собственном котле». У нас практически отсутствует приток новых кадров в отрасль, все переходят из одной компании в другую и уже успели поработать в трех-четырех. Привлекать в свою команду людей из других отраслей — сложно и дорого, ведь им нужен прозрачный, понятный, профессионально управляемый бизнес, сравнимый компенсационный пакет. Предложить все это мы смогли только после создания объединенной компании.
Второе преимущество — чем больше у тебя компания, тем больше ты можешь инвестировать в собственные технологии. Ведь сегодня для того, чтобы входить в топ-3 российских ТМС, нужно ежегодно вкладывать не менее 1-2 миллионов в год в IT-разработки.
— Получается, что оставаться лидером рынка сегодня можно, только имея за плечами «надежный тыл» в виде крупной западной ТМС?
— Моя любимая тема — консолидация рынка. Причем сегодня уже можно говорить не только о наметившейся тенденции, но и о развитии этого вектора. Наша сделка, VIP-Service и Lufthansa City Center — примеров множество!
Бизнес-тревел во всех странах — это три-пять компаний, которые контролируют 80% рынка. Ведь наш бизнес — низкомаржинальный. Чтобы выдержать конкуренцию, нужно быть большим и эффективным, с огромным количеством транзакций. И чем ты больше, тем больше у тебя возможностей.
Например, недавно мы участвовали в тендере крупного российского банка. Один из вопросов тендерного задания — есть ли у вас не менее трех клиентов с определенным объемом бизнеса. То есть, если у тебя таких клиентов нет — ты автоматически «выпадаешь» из тендера, несмотря на свой сервис и технологии.
Это как снежный ком — причем как в хорошем, так и плохом смысле. Ты большой, и начинаешь накапливать крупных клиентов, наращивая собственные возможности для роста, инвестируя в технологии, в людей — ведь это два локомотива сервисного бизнеса.
Тендеры крупных компаний сегодня оставляют не больше пяти участников. Вариации могут быть разными, но это в любом случае топ-10. Случайные игроки выпадают из этих процессов, а это значит, что им просто не будет доставаться бизнеса.
— Во всех ваших презентациях и даже в названии форума, который вы планируете проводить в апреле, присутствует слово «инновации». Что это такое и есть ли они у вас?
— Инновации — это наличие у тебя в портфеле продуктов и технологий, которых нет у других. Это то, что все хотят, но пока не могут создать. То, что называется Unique Selling Proposition. Главное, что я стараюсь создать в компании — это навыки генерирования новых идей и умение находить нестандартные решения.
Конечно, многие идеи витают в воздухе. Например, сегодня два самых модных слова в индустрии — коммуникация и геймификация. Ведь многие компании отказываются от того, чтобы общаться с сотрудниками на уровне распоряжений, директив и приказов. Тренд ушел на то, чтобы мотивировать людей позитивно.
Бывает, что сотруднику сложно объяснить, почему по тревел-политике он должен купить более дорогой билет или почему изменились предпочтения в выборе отеля — просто из-за того, что в целом компания выигрывает на объеме. И вот для этого нужна коммуникация, ведь путешествуют сотни и тысячи людей, но ситуацию на глобальном уровне видит только один человек — тревел-менеджер. И если рядовой сотрудник не будет понимать логики, стоящей за его решениями, его будет раздражать буквально все. Он не захочет и не сможет поддержать свою компанию в ее стратегических планах. Для этого нужна коммуникация, нужен элемент игры, чтобы позитивно стимулировать людей соблюдать тревел-политику и помогать компании экономить.
Эти идеи «зреют» и на российском рынке. Реализовать их на уровне технологии так или иначе собираются все ведущие ТМС, вопрос только в том, на каком этапе «сборы» и насколько «красивым» будет реализованное решение.
— А вы сами планируете запускать такую платформу в обозримом будущем?
— Мы уже второй год работаем над новой технологической платформой, на которую постепенно перейдем в 2014 году, и этот инструмент будет ее частью. Предыдущая версия портала работает с 2006 года и, конечно, уже устарела. Хотя тогда это был настоящий прорыв — ведь мы первые в отрасли разработали систему полной автоматизации клиентских бизнес-процессов.
С другой стороны, за пять лет работы на этой платформе мы получили ценный опыт и создаем новое решение, учитывая предыдущие ошибки и новые знания. Наши коллеги из отрасли, запустившие продукт один-два года назад, сейчас проходят то, что мы в 2008-м.
Маленьким кусочком новой платформы является модуль онлайн-бронирования, про который сейчас тоже модно говорить. У нас в компании это слово вообще запрещено, как и Self Booking Tool. Мы называем эту разработку интеграцией с системами бронирования и поставщиками. И я не устаю повторять при любой удобной возможности, что онлайна пока в России нет.
Мне совершенно не понятно, почему для многих клиентов SBT становится критерием выбора поставщика. Видимо, просто стало модно, хотя некоторые даже не осознают, зачем им нужна эта технология. Когда начинаешь разбираться, кто в компании будет пользоваться онлайном, выясняется, что человек 20 из нескольких тысяч, да и то потому, что их к этому обязали.
Ведь во всем мире эта технология предполагает, что сотрудник клиента без касания тревел-агента может сделать все, что ему нужно — заказать трансфер, отель, авиа- и ж/д билет. Полностью организовать поездку и получить моментальные подтверждения. О чем можно говорить в России, где 80% региональных отелей нет в GDS? Кто должен все это координировать?
Даже когда мы были частью Egencia — самого высокотехнологичного агентства в мире — они всегда говорили, что предоставляют не набор инструментов, а сервис. Клиенту не важно, делает он заказ онлайн или оффлайн, проверяет это за ним наш человек или нет. Ему важно на любом бронировании получить качество, причем быстро и эффективно. А в качестве интерфейса он может использовать любые удобные ему инструменты.
Первое, что ждет клиент от SBT — сокращение transaction fee. Однако понимание того, что контролировать поездку сотруднику придется самостоятельно, в большинстве случае отсутствует. А ведь в процессе организации командировки может случиться что угодно: не дадут визу, не подтвердят бронь отеля. Если бизнес-путешественник должен «разруливать» эти ситуации самостоятельно — пропадает, по сути, функция ТМС, задача которой как раз и состоит в том, чтобы снимать «головную боль».
Я убежден, что на сегодня онлайн в чистом виде делает жизнь клиентов сложнее — по крайней мере, в России. Этот инструмент, несомненно, должен быть в наборе функционала платформы обслуживания, но он пока менее важен, чем, например, модуль автоматического контроля тревел-политики, электронной системы авторизации, интеграции с финансовой системой клиента и той же геймификации.
— Андрей, а какие тренды будут обсуждаться на форуме Travel into the Future? Как вообще возникла идея его проведения?
— Идея пришла, когда мы понемногу стали отходить от «комы», связанной со слиянием. С одной стороны, мы в два раза выросли, но с другой — немного отстали в плане развития. В конце 2012 года стояла главная задача — понять, как и куда мы будем двигаться дальше. Стали смотреть на тренды — что происходит в Америке, Европе, собирать идеи. И у нас возникло желание поделиться тем интересным, что узнали мы сами. К тому же Форум — это площадка, где одновременно собираются 300-400 ведущих представителей индустрии, что дает тебе возможность донести до рынка что-то важное, даже, возможно, немного изменить вектор его развития.
— Вы сами предлагаете темы спикерам?
— Нет, и даже более того, с некоторыми экспертами я мог бы поспорить! Мы приглашаем только самых интересных и именитых спикеров, ведь люди, отвечающие за закупки и тревел — это все-таки топ-менеджеры, и «вытащить» их куда-то на целый день крайне сложно, даже имея тесные контакты и почти дружеские отношения. Для этого нужна веская причина — возможность повысить свой профессиональный уровень. А ведь гости Форума и сами далеко не последние люди в индустрии! Поэтому очень важно, чтобы на Форуме высказывались где-то даже провокационные вещи, которые могут вызвать конфликт интересов, столкновение мнений. Это заставляет людей говорить, а в споре, как известно, рождается истина.
Мы специально разделили программу на несколько уровней. Первый — это развитие и влияние технологий в целом, то, куда мы движемся в глобальном плане, перспектива развития отрасли бизнес-тревел на ближайшие 10-15 и даже 50 лет. Второй уровень — инновации, которые появляются за рубежом и придут к нам через 3-5 лет. И третья ступень — тренды российского рынка. В итоге участники получают целостную картинку.
Не в наших силах поменять индустрию в один день, но с помощью Форума мы можем задавать тренды и это, наверное, самое интересное.
— Андрей, откуда вы черпаете новые идеи? Возможно, секрет в том самом балансе работы и личной жизни?
— Я действительно совершенно искренне убежден, что самое лучшее — это когда ты успеваешь эффективно делать очень много работы за нормальные рабочие часы. Это переключение позволяет и работать лучше и получать удовольствие от жизни. Каждый год я уезжаю на Ибицу на пять месяцев. При том, что я там, конечно, работаю, я невольно посылаю сигнал своим сотрудникам, что отдыхать — это нормально. В жизни человека должно быть место книгам, кино, путешествиям и общению с самыми разными людьми. Если заниматься только работой — даже при условии, что тебе она очень нравится — постепенно тупеешь, теряешь свежее восприятие.
Я общаюсь с очень разными людьми от студентов до миллионеров, от дизайнеров одежды или диджеев до финансовых директоров и оказываюсь в очень разных ситуациях, от ночного клуба до бизнес-конференции. Сложно объяснить, чем это помогает, но в голову потом действительно приходят новые нестандартные идеи. Ты получаешь их уже за счет того, что выходишь из привычного круга вопросов и общения.
Когда я нахожусь на Ибице, у меня раза в четыре сокращается количество электронных писем — людям, вроде как, неудобно меня беспокоить, и они обращаются только по действительно серьезным вопросам. Это освобождает время на то, чтобы подумать, что-то спланировать, заняться развитием компании. И большинство новых идей и инноваций рождаются именно там. Для того, чтобы двигать бизнес вперед, нужно иметь возможность отвлечься от рутины, получать новый опыт и новые впечатления.
А вообще я не знаю, что можно считать бóльшим достижением — выучить японский язык или увеличить прибыль компании на 50%. Успех не всегда выражается в деньгах.
