Анна Кузнецова: «Бизнес-тревел агентствам нужно развивать онлайн вместе, иначе – конец истории»

«Погружение» корпоративных заказчиков в OBT участники индустрии делового туризма назвали одним из самых популярных трендов в 2017 году. В том, что за технологиями — будущее, с коллегами соглашается и Анна Кузнецова. Но с оговоркой: полная автоматизация заказа командировок — это иллюзия. «До полной автоматизации можно довести документооборот, но контент и сервис — нет. К тому же, любой компьютер, любая сеть или информационная система рано или поздно дают сбой. Поэтому гибридная форма обслуживания клиентов была, есть и будет. Хотя баланс сил, безусловно, продолжит смещаться в сторону технологий — до 80-85%», — считает Анна.

Не так давно она оставила пост управляющего партнера корпоративного бизнеса «Випсервис» и решила запустить свой проект в сфере консалтинга.

— Анна, последние пару лет компании на российском рынке стали активнее переходить на OBT. Первые онлайны в 2009-2010 годах TMC разрабатывали, можно сказать, наощупь. Сейчас, когда индустрией накоплен технологический опыт, уже понятно, что делали правильно, а что — нет?

— Огромное количество ресурсов — денег и времени — было распылено. Каждый разработчик — в основной своей массе это были TMC — отталкивался не от потребностей корпоративных покупателей, которые те тогда тоже едва могли сформулировать. ТМС решали свои задачи — причем не на опережение, а уже существующие: и сервисные, и операционные, и продуктовые. Одни пытались автоматизировать свою работу, другие — взаимодействие с заказчиком, третьи — документооборот, кто-то хотел повысить управляемость бизнесом. А потом мода на онлайн становилась агрессивней год от года: корпоративные клиенты, руководствуясь локальными потребностями или предписанием зарубежной штаб-квартиры, пытались внедрять все, что было. Некоторые заказчики даже пошли по пути собственных разработок. Многие до последнего верили, что вот-вот появятся готовые онлайн-продукты, которые можно будет купить или «взять в аренду».

Важно отметить, что никто не работал вместе с клиентами. Тогда ни дизайн-мышление, ни принципы Agile не применялись, разработчики слушали в основном внутренний голос.

Изначально онлайн позиционировали как Self-Booking Tool — деловые путешественники должны были заказывать свои командировки самостоятельно. Но идея сократить сотрудников call-центров на 90% и отпустить клиентов в автономное плавание провалилась: самообслуживание не получило большой популярности. Если SBT не является частью ИТ-ландшафта клиента, не интегрирован в систему, то пользователи должны из своего рабочего интерфейса переходить на внешний интернет-ресурс — бронировать и покупать там услуги, а затем переносить информацию обратно в рабочую базу, зачастую в ручном режиме. Проверка и корректировка данных «запрос-заказ-документ» отвлекает значительные ресурсы — на стороне и клиентов, и ТМС. По этой и другим причинам многие крупные корпоративные заказчики используют OBT как профессиональный инструмент, с которым работают уполномоченные сотрудники.

Так от Self Booking Tool разработчики перешли к формату Travel Management & Booking Tool. И функционал продуктов постоянно усложняется, потому что они должны учитывать интересы разных групп пользователей — внутренних аудиторов, HR или тревел-менеджеров и самих путешественников. Управленческий функционал онлайн-инструментов сейчас равен функционалу бронирования.

— И что будет дальше?

— Чтобы ответить на этот вопрос, нужно сначала зафиксировать, где мы сейчас. Какие продукты представляют современный российский онлайн? Что, в понимании ТМС и клиентов, входит в базовую комплектацию OBT? Агентства друг другу свои разработки не показывают, клиенты оценивают их тоже в закрытом режиме. Для выводов и тем более прогнозов очень мало достоверных данных.

Необходимо составить каталог российских онлайн-инструментов и выявить, насколько текущие предложения удовлетворяют существующий спрос. А еще важно узнать вектор развития онлайна, опираясь на мнения клиентов-пользователей. Причем для разных клиентских сегментов: госкомпаний, крупного российского и международного бизнеса, средних и малых российских и международных организаций.

И начать разговор нужно именно с корпоративных покупателей. Ведь то, что они в итоге покупают, из-за ограниченности предложения зачастую не соответствует их пожеланиям. Я не заинтересована ни в рекламе, ни в критике того или иного продукта. Лишь хочу показать рынку, с чем он сегодня работает. К примеру, насколько востребованы сейчас мобильные приложения OBT среди заказчиков? Если девять из десяти отвечают, что это must have, базовая комплектация онлайн-инструмента, то в очередной тендер вряд ли войдут агентства, у которых этих технологий нет.

— Переход российского рынка на модель использования коробочных решений по технологии White Label, как на западе, мог бы решить проблему отсутствия стандартов?

— На сегодняшний день на российском рынке присутствует единственный White Label — Corteos, и то не в чистом виде.

Что такое White Label? Это когда компания-разработчик или компания-владелец предоставляет свой продукт пользователям и разрешает брендировать его собственными логотипами. Конечно, за деньги. Подобные решения дают клиенту ряд преимуществ — к примеру, свободу выбора поставщика, который обеспечит ему поддержку, сервис, контент и прочее, то есть возможность обратиться за услугами к другой TMC, сохранив онлайн, с которым заказчик привык работать. В этом случае, сменив агентство, клиент может выиграть в коммерческих условиях и офлайн-сервисе.

Также независимые разработчики сильнее заинтересованы в постоянном улучшении продукта и имеют для этого все возможности. С рынка, при значительном количестве пользователей среди компаний разных размеров и из разных сфер бизнеса, поступает достаточно запросов, чтобы развивать продукт с учетом мнения большинства. А когда продуктов несколько, то конкуренция подстегивает провайдеров технологий еще лучше.

Но тот же Corteos, работая как White Label, предлагает кастомизацию под агентство. Corteos в версии Continent Express или в версии Unifest — два разных инструмента. С разным набором функций, разной визуализацией, разным интерфейсом, разным контентом и так далее. И корпоративные заказчики с этим сталкиваются. Это не критика, а констатация факта. Я считаю, что если продукт развивается только по заказу ТМС, то он теряет свою нейтральность для клиентов.

— То есть коробочные решения должны предусматривать только возможности «индивидуальной заточки» для клиента?

— Безусловно, клиент должен иметь возможность адаптации продукта. Но есть большая разница — как правило, финансовая — между адаптацией и доработкой. В моем понимании, адаптация — это настройка с незначительными простыми доработками. Однако я в своей практике чаще всего сталкивалась именно с доработками — значительными изменениями инструмента. В то же время доработки — это эволюционный путь развития продукта, если они востребованы большинством пользователей. В конце концов, все всегда сводится к деньгам: доработка рыночного популярного функционала должна быть за счет разработчика, а сложная кастомизация — за счет клиента. Вот только случаев, когда платит заказчик, ничтожно мало. Поэтому зачастую все ресурсы бросаются на доработку-кастомизацию для нового крупного клиента, а большинство лояльных клиентов довольствуется тем, что есть. Путь один — регулярный диалог с заказчиками, не тет-а-тет, а в группе, чтобы онлайн-продукт эволюционировал постоянно.

— Выйдут ли на российский рынок делового туризма глобальные провайдеры технологий со своими нейтральными продуктами, или нишу OBT-разработок по-прежнему будут занимать TMC?

— Российский рынок остается неудобным для входа международных IT-провайдеров из-за высокого уровня локализации. И речь не о переводе интерфейса на русский язык, а об уникальном контенте, системе учета, функционале. При этом объемы российского управляемого бизнес-тревела все еще незначительны в мировом масштабе. Да и кому интересен новый рынок с сервисными сборами ТМС ниже €5, если есть более перспективные рынки со ставками от €20? Наглядный пример — Concur. У компании есть пользователи в России, но их поддержка осуществляется из других локаций. Та же история с KDS. Кстати, в мировой практике все онлайн-продукты платные.

Думаю, что клиентские потоки не выйдут за берега российских игроков. А вот отток заказчиков от традиционных ТМС в пользу ОТА или ИТ-стартапов вполне реалистичен.

Бизнес-тревел — часть масштабной индустрии, которая называется «Туризм». В ней сосуществуют разные нишевые игроки. В тревел-технологиях никто не преуспел так, как OTA, которые находятся в той же экосистеме, пусть она и не очень экологичная. Последние десять лет они развивали именно технологии. Розница покрыта, и следующий логический шаг — посягательство на корпоративную территорию. OTA в корпоративном сегменте начали заявлять о себе достаточно давно, а сейчас перешли к агрессивным маркетинговым действиям. Главное преимущество ОТА, помимо технологий, это их cash flow: моментальная выручка от розничных онлайн-продаж способна финансировать (субсидировать) корпоративное направление с традиционной отсрочкой платежей. Так что, OTA — вполне реальная угроза для агентств делового туризма. Технологически и финансово они лучше экипированы. А «корпоративный опыт» сейчас можно купить, сократив время и стоимость входа на рынок бизнес-тревел до минимума.

Конечно, российским игрокам пока далеко до масштабов глобальных онлайн-провайдеров. Например, в Booking.com говорят, что сервис имеет контракты с почти 49 тысячами объектов размещения только на территории России! Даже в городах и населенных пунктах, о которых в Москве не слышали. На сайте «Академсервиса», к примеру, заявлено три с половиной тысячи гостиниц в России и странах СНГ. У более молодого и резвого «Броневика» — десять тысяч. Мы говорим о лидерах российского рынка. И от Booking.com они страшно далеки!

— Но нужен ли корпоративным клиентам такой большой выбор отелей?

— По моим оценкам, в корпоративном сегменте востребованы максимум тысяча объектов размещения. Должно ли OBT быть равно интернету по количеству предложений? По-моему, нет. Важно, чтобы онлайн-инструмент предоставлял не просто контент, а адресный контент. Поэтому, если у клиента меняется география или спрос, будет правильным заранее проинформировать об этом ТМС. Тогда можно своевременно адаптировать OBT к бизнесу заказчика. Это не просто отношения «клиент — поставщик», а партнерство.

— ИТ-стартапы тоже могут потеснить сегодняшних игроков рынка?

— Не думаю, что стартаперы смогут захватить рынок самостоятельно. Но если говорить, скажем, о сервисе Smartway, который недавно был куплен 1С, — в таком союзе шансы компании потеснить лидеров рынка бизнес-тревел резко возрастают, согласитесь. При поддержке 1С, Smartway становится лошадкой, на которую можно ставить в будущем. А если им еще добавить индустриальной экспертизы...

Я считаю, что с повышением интереса к бизнес-тревел среди ОТА или IT-stratups, растет спрос на индустриальный консалтинг. То есть спрос на узкую профессиональную экспертизу. Кто-то берет таких экспертов в штат, а кто-то хочет сохранить корпоративный дух ИТ-компании и только получить недостающие знания вовне, у консультантов. Я таких консультантов на российском рынке не знаю, поэтому решила занять свободную нишу сама. Если спрос превзойдет мои собственные возможности, буду строить команду.

А есть еще туристические метапоисковики, которые тоже видят корпоративный потенциал, поставщики услуг, интеренет-компании и даже банки. Тема делового туризма популярна как в туристической среде, так и на большом рынке. Как правило, прежде чем шагнуть в неведомое, хотят посоветоваться с опытным проводником.

— Модель рынка бизнес-тревел меняется...

— Из треугольника «Клиенты — TMC — поставщики» никто не уходит, все игроки на местах, но вот роли и правила игры — да, изменились. Для чего раньше нужна была TMC? Тревел-менеджмент компания обеспечивала уникальный контент — была посредником, который помогал клиенту найти товар или услугу, а поставщику — клиента. Но сейчас «служба знакомств» — это интернет, сеть взяла на себя информационную роль TMC примерно на 99%. Что делают большинство заказчиков, которые не пользуются OBT? Они сначала находят информацию о рейсе или стоимости гостиницы в интернете, на Skyscanner или Booking.com, а потом формулируют запрос в агентство. По этой же причине ТМС более не участвует в ценообразовании услуг, только в поиске и сравнении цен.

Поставщики также получили прямой доступ к «ушам и глазам» покупателя, активно развивают прямые продажи.

— TMC как будто загнаны в угол!

— Но агентства по-прежнему остаются единой службой бронирования и продажи услуг, единой службой взаиморасчетов, единой службой поддержки и сервиса. Роль TMC сейчас — собрать нужный контент по специальным условиям клиента, подготовить ему документооборот и обеспечить финансовые услуги, — что уже стало чуть ли не ключевой функцией.

Рынку сейчас важно выстроить диалог. У BBT Russia получилось стать площадкой для коммуникации, Гайд-парком, куда можно прийти, выступить и услышать мнение друг друга. Это всегда вызывало у меня восторг и уважение. Я же хочу ввести в обиход профессиональный глоссарий, базовые стандарты в среде ТМС в первую очередь и далее с покупателями.

Считаю, что на нашем рынке созрел спрос на нейтральные профессиональные технологии, будь то ОВТ, Business Intelligence, Data Feed и прочие. Вспомните историю GDS: возникли точечные прикладные запросы у нескольких авиакомпаний, а в итоге появилась новая технология — глобальная система дистрибуции, охватившая и авиаперевозчиков, и гостиницы, и автотранспортные компании, и железные дороги. И OBT должны развиваться по аналогии с GDS, на тех же принципах. Пусть будет несколько максимально универсальных решений, как в других странах. Экран может быть раскрашен в разный цвет, кликов и «бантиков» может быть разное количество, но все решения дают клиентам и ТМС равные широкие возможности.

Я не ратую за создание нового — это долго и дорого. Вопросы есть, и большие: как консолидировать накопленный опыт? собрать и объединить лучшее из действующих решений? какая финансовая формула приведет несколько ТМС к единому знаменателю? Если у игроков, опытных и новичков, получится договориться о совместном развитии технологий, это даст потрясающий экономический и сервисный эффект!

Рынок должен оздоровиться благодаря появлению нескольких таких «агентских GDS» — особенно в ситуации, когда авиакомпании переходят на прямые каналы продаж. Если каждая TMC будет собирать этот контент в свои ОВТ по отдельности — конец истории. Объединив свои ИТ-разработки, агентства получат выгоду. Можно также надеяться на чудо — откуда ни возьмись на рынке появятся новые самостоятельные продвинутые онлайн-решения.

— Но разве, объединив свои разработки, агентства не потеряют возможность удерживать заказчиков своим онлайном?

— Клиенту всегда страшно менять онлайн TMC, по разным причинам. Понятно, если у вас более тысячи self-bookers, то мигрировать их на другой инструмент — долго и больно. Но закупщики должны понимать, на что идут, выбирая уникальную разработку OOO «Ромашка». Я бы, как минимум, внесла в договор с TMC пункт о том, что онлайн-продукт должен учитывать возможность White Label и ТМС-разработчик обязуется предоставлять это решение другим ТМС-поставщикам на определенных условиях. Либо клиентам придется принять тот факт, что это — их единственный брак. Возможно, он уже давно не по любви, но длиться будет вечно.

Беседовала Наталья Травова