Огонь, воду и медные трубы героине нашего интервью пришлось пройти, когда ей не было еще и 30 лет. Причем случились эти «испытания на прочность» почти одновременно: ответственная должность генерального директора в крупном тревел-агентстве, первый в стране валютный кризис, пожар в офисе, многомиллионные долги перед партнерами и, пожалуй, самое сложное — необходимость увольнять сотрудников на фоне масштабного кризиса в стране. «Как ни странно, молодость и отсутствие жизненного опыта только помогали — мы были увлечены, работали „на волне“ и всё давалось легко! Глаза были широко распахнуты миру, и страха не было, — комментирует Анна Кузнецова. — Совсем другое дело — когда речь шла о судьбах конкретных людей... Я до сих пор помню каждого, с кем мне тогда пришлось расстаться».
Она говорит, что полностью освоила профессию «методом погружения» уже в первые три года работы в туристическом бизнесе, когда прошла путь от человека, снимающего телефонную трубку и развозящего билеты, до генерального директора компании «ЕвроконтактПлюс». Сегодня г-жа Кузнецова руководит корпоративным подразделением крупнейшего в России холдинга по продажам пассажирских перевозок «Випсервис» и свой стремительный карьерный рост считает не только логичным, но и предопределенным: «В том, что я сделаю карьеру, у меня не было сомнений еще с детства. Ведь по натуре я лидер и доказала это еще со времен „пионерии“ и комсомола. Причем мне всегда было интересно не просто „выступать на митинге“, но вовлекаться в процесс, многое делать самой и вести за собой людей».
Парадоксально, но факт: несмотря на «женское» лицо российской бизнес-тревел индустрии, практически все ключевые позиции в отрасли заняты мужчинами. И, как показало интервью, наша собеседница не отстает от них по части жесткости суждений — возможно, именно поэтому ее успешная карьера и стала столь редким исключением. Куда «зарыли» деньги большинство российских ТМС, почему рынку нужны «коробочные» продукты, что такое «эффект масштабирования» и когда корпоративные клиенты начнут по достоинству оплачивать работу ТМС — Анна Кузнецова рассказала читателям BBT Russia.
— Анна, сегодня тема слияний и поглощений — одна из самых обсуждаемых в отрасли. Вы прошли через это в далеком уже 2011 году — когда произошло объединение «Евроконтакта» с «Випсервисом». Почему было принято это решение — ведь на тот момент ваша компания входила в топ-лист ведущих российских ТМС?
— К моменту сделки, благодаря партнерству с Lufthansa City Centre, я была на протяжении более десяти лет вовлечена в глобальную систему бизнес-тревела. И регулярное изучение международного опыта привело меня к мысли, что в перспективе у нас — трансформация в технологическую компанию. Потому что все, что можно было сделать в традиционной бизнес-модели, уже было реализовано: дальше начинались big data, обработка больших объемов транзакций на скорость и качество, оптимизация процессов и расходов. Уже тогда наши основные поставщики, авиакомпании, стали сокращать размер агентского вознаграждения, и все агентства включились в продолжающуюся по сей день «игру в объемы». Делать это в ручном режиме — невозможно, неизбежно заходил вопрос об автоматизации.
— То есть пришло понимание, что индустрия вступает в эпоху технологий и выживет самый технологичный?
— Да, началась конкуренция технологий — именно тогда все бросились писать свои онлайны. Мне стало очевидно, что это очень дорогая история, причем «зарывать» деньги придется много и постоянно. Ведь это был тот период, когда сделать заказ на готовый движок было невозможно: на рынке просто не было экспертизы, и нас ждала череда экспериментов — самый большой потребитель финансовых ресурсов. Причем нам не было известно, окупятся ли когда-нибудь эти инвестиции. Конечно, жизненный цикл корпоративных технологий дольше, чем у ноутбуков и смартфонов, потому что есть период внедрения, адаптации, кастомизации — и одним днем его никто не перепрыгнет. Но вместе с тем их жизненный цикл — тоже не века. И это забирает у компании огромные ресурсы.
К тому же единственное условие, при котором вложенные деньги будут работать, — это быстрое и большое масштабирование. То есть если я написала что-то стоящее на свой текущий объем 50 тысяч транзакций, но для выхода на точку безубыточности этих транзакций должно стать хотя бы 150 тысяч. Вырасти так самому в сжатые сроки невозможно, предлагать свой продукт другим участникам рынка — маловероятно, ведь для этого нужен white label, коробочное решение.
Ведь что пожинают сегодня очень многие игроки на российском рынке? Когда они вошли в разработку в 2009-10 годах, все делалось по принципу «прикрутить кое-что кое к чему». И поэтому сегодня они вынуждены вернуться к переработкам, читай — к изобретению нового. Главное — они недооценили будущую потребность в масштабировании и «зарыли» в свою крайне персонифицированную разработку миллионы долларов! А потом бегали по рынку, предлагая «купи, у меня уже все готово», только для того, чтобы окупить инвестиции. Потому что вернуть деньги на клиентах ни тогда, ни сейчас невозможно — надо продавать свой продукт рынку как «нейтральный». Но это значит, что из ТМС ты превращаешься в поставщика технологий.
Тогда, в 2010 году, я уже понимала, что у меня нет ни таких денег, ни соответствующих знаний. Поэтому и стала искать надежного партнера, который поможет встроиться в какую-то масштабную систему и реализовать поставленные задачи. После встречи с несколькими потенциальными инвесторами мне стало очевидно, что партнер должен быть обязательно российский и свой, индустриальный — с четким пониманием реалий нашего бизнеса. Понятно, что всегда интересно работать с сильнейшим, а сильнейший — это «Випсервис». У них уже была собственная «корпоративная история»: большое портфолио российских и международных клиентов, хорошие объемы, интересные проекты. Другой вопрос, что корпоративный сегмент был размыт в субагентском, консолидаторском бизнесе. И было понимание того, что нужен качественный скачок в корпоративном сегменте, а для этого нужны правильные кадры — специалисты. Мы быстро пришли к соглашению, потому что синергия была очевидна: ресурсы холдинга плюс наша экспертиза в работе с клиентами и международные практики.
— А сегодня, по прошествии более пяти лет с момента запуска первых онлайнов, уже есть понимание рыночных стандартов этого продукта? Череда «экспериментов» завершена?
— Технические задания клиентов до сих пор крайне размыты. Поэтому каждый случай по-прежнему уникален. Посмотрите на докладчиков на конференциях: да, говорят они, мы работаем с OBT, предложенным нашим агентством, которое внедряли долго и успешно. Да, контракт с ТМС через полгода истекает. Да, мы не думали, что будем делать дальше... И это при том, что в компании 2,5 тысячи транзакций в месяц! Слушая такое, приходишь в легкое недоумение. Ведь подобная ситуация фактически связывает клиента «по рукам и ногам», давая ТМС повод к «шантажу сборами». Вопрос о проведении дальнейших тендеров тоже остается открытым, ведь большинству подразделений компании — HR, бухгалтерии, финансовым службам — проще будет пролонгировать контракт с действующим поставщиком, чем менять все бизнес-процессы.
При этом, повторюсь, сегодня сложно окупить инвестиции в технологии, стоимость разработки и поддержки гораздо выше, чем себестоимость традиционных услуг.
И, несмотря на это, в IT-сегмент сегодня на нашем рынке инвестируют абсолютно все — вопрос лишь размеров и амбиций. Кто-то занимается поддержкой существующих решений: главное, чтобы хоть как-то работало то, что «скрутили и привинтили» много лет назад, потому что есть надежда на «лучшие времена», когда к вопросу можно будет вернуться. Другие ведут реальную разработку — но таких игроков на рынке два-три, и мы в их числе. У нас есть этот ресурс на инвестиции благодаря масштабу холдинга «Випсервис», пониманию того, что наш рынок гораздо шире корпоративного, не ограничен им. Это позволяет нам реализовывать технологии сразу в нескольких направлениях, учитывая интересы как корпоративного клиента, так и субагентской сети.
— И каково решение — приход на рынок нейтральных глобальных игроков?
— Пока российский рынок для них маловат. Показательный пример — компания Concur, клиентское решение с «подключением» ТМС. Да, они уже понимают, что здесь тоже есть большие клиенты, managed travel и могут померить емкость этого рынка, а значит — целесообразность работы здесь. Но при этом давайте уточним, что такое «большие клиенты» здесь, в России, и в мировом масштабе. У нас это — от миллиона долларов. В США это хотя бы 10 миллионов. В Европе — от 5 миллионов евро. То есть принципиально отличаются масштабы клиентов, их классификация, портфели. Важно и то, как эти объемы распределены — сколько на рынке играющих ТМС? Взять хотя бы цифры, которые приводит в своих отчетах уважаемая GBTA — 20 миллиардов долларов. Если бы мы понимали, что из них 10 миллиардов распределены, например, среди десяти игроков, — то мы могли бы говорить о консолидации. И это был бы предметный разговор: 50% рынка аккумулированы в очень понятных руках. Потому что ни Concur, ни любой другой высокотехнологичный инструмент не может работать со всем рынком — это не публичный продукт, не зарплатная карточка, которую можно выпустить легко и на всех. Здесь требуется определенное доверие, развитие, обучение партнеров. И финансовые гарантии — ведь все это достаточно дорогостоящие в обслуживании инструменты!
— Судя по программе вашего весеннего форума, «Випсервис» как раз заинтересован в таких инновационных решениях и партнерах?
— Безусловно, ведь мы понимаем, что практически полностью реализовали себя в традиционном сегменте. Доля клиентов с классической схемой обслуживания растет крайне медленно. Зато увеличивается инновационный клиентский сегмент, и ему надо соответствовать.
Мы идем своим путем. Я все время говорю про емкость рынка, потребителей того или иного решения. За счет мощи холдинга «Випсервис» перед нами огромный рынок и количество потенциальных клиентов в субагентской, корпоративной или даже B2C-среде, хотя там действуют другие правила игры, крайне велико. И поэтому для нас целесообразны инвестиции. Мы делаем ставку на «коробочные» продукты, которые станут рыночным стандартом — «Портбилет» сразу работает как white label.
Другие ТМС шли от автоматизации внутренних процессов, на которых затем уже строились клиентские решения. То есть получается, что когда они хотят передать/продать это в другие руки, они по сути передают это со своими бизнес-процессами. Но у меня по-другому! И перестройка будет стоить мне слишком дорого — упадет качество обслуживания, я растеряю клиентов. То есть я получаю огромное количество финансовых рисков на фоне неоднозначности преимуществ «гаражного» ИТ-решения.
А вот промышленное коробочное решение говорит: возьми меня, я умею работать с клиентом, могу кастомизировать его запросы, и ты можешь интегрировать меня со своим внутренним решением. При этом твоя бизнес-модель полностью сохраняется.
«Портбилет» уже широко известен на рынке как субагентское решение. И другие игроки понимают, что эта гонка технологий — не спринт, а марафон, на котором, за счет ресурсов «Випсервиса», у нас длиннее дыхание.
— Не потеряется ли в этой гонке технологий сервисная составляющая?
— Напротив, само понятие «услуга для клиента» должно быть переосмыслено и отполировано. Это именно то, с чего мы начали после слияния «Евроконтакта» с «Випсервисом».
До моего прихода концепции «продажи услуги» не было в принципе — все занимались продажей билетов, перевозки, то есть были вовлечены в основную компетенцию холдинга. С приходом «Евроконтакта» мы донесли до людей именно сервисную экспертизу: какую ответственность мы несём перед клиентом? где она возникает? Ведь ТМС отвечает не за перевозку, а за то, чтобы клиент получил ее на лучших условиях. За возможность получить пре-трип и пост-трип услуги: подбор маршрута, перебронирование, заказ вип-зала, трансфер, отчетность, документооборот, аналитику.
К сожалению, тревел-менеджмент в нашей стране как самостоятельная услуга пока не продается, а включен в пакет «бизнес-тревел» как само собой разумеющееся.
— Насколько я понимаю ситуацию в отрасли, нежелание платить — сегодня вообще наметившийся тренд?
— Сложилась парадоксальная ситуация. С одной стороны, уже накопился негативный опыт клиентов, пострадавших от тех или иных действий поставщика — отключений, закрытий, банкротств. Поэтому новое звучание приобрела финансовая репутация партнера. Не случайно клиенты стали интересоваться нашими объемами, происхождением кредитных средств. Все же хотят пост-оплату, поэтому им важно знать — откуда у нас деньги и достаточно ли? Не возникнет ли финансовая угроза при получении нового объема? Ведь от стабильности агентского бизнеса зависит стабильность и их компании. И очень хорошо, что клиенты стали этим интересоваться! Но хочется видеть с их стороны еще большую вовлеченность в бизнес ТМС, потому что пока за желанием узнать нашу себестоимость и наши доходы не стоит желание нам платить.
Часто мы слышим: «Я буду платить вам 200 рублей, потому что считаю, что этого достаточно». Послушайте, но ведь я же не могу отказаться от оплаты счета в ресторане только на том основании, что картошка в супе стоит, на мой взгляд, не 400 рублей, а 100... И заявить при этом официанту, что меня не интересуют ни ваша арендная ставка, ни стоимость кредитов, франшиз и сотрудников, ни норма прибыли. Видимо, ситуация изменится только после того, как на рынке пройдет череда банкротств — а она пройдет, потрясения в индустрии точно будут.
У нас в этом смысле железобетонный тыл — за спиной ресурсы холдинга. Как выживают другие ТМС — понять трудно. Потому что если кредитная линия 60 дней, то любая арифметика говорит о том, что работать и развиваться в таких условиях невозможно. Те цифры с рынка, которые я вижу и слышу, говорят о том, что все ТМС работают сейчас на обслуживание заемных средств. Понятно, что жить можно в любых условиях. Но несчастливо и недолго. Потому что на сегодняшний день у большинства агентств вообще не остается средств на инвестиции в свои профессиональные компетенции — все деньги уходят на финансовые услуги клиенту. А просрочки платежей — этот показатель вообще за гранью понятных цифр.
— У меня порой создается впечатление, что тема клиент-поставщик имеет в нашей индустрии если не негативный, то какой-то не очень радужный окрас...
— Слишком часто отсутствует главное — партнерские отношения. Начиная сотрудничество, мы говорим клиенту: покажите, а как у вас? А в ответ — не лезьте, не мешайте, дайте отчет. До последнего времени нам даже иногда не показывали тревел-политику — под тем предлогом, что это внутренний документ компании. В итоге даже бронировать отчасти приходилось вслепую. Но и в этом случае от нас все равно ждут аналитику, просят дать рекомендации по оптимизации бизнес-процессов. А откуда мы можем знать, с чем связано, например, бронирование билетов накануне командировки? Что это — специфика бизнеса или несовершенство тревел-политики? К сожалению, на рынке пока нет повсеместного понимания, что управление тревелом — это финансовый инструмент. И если вы ищете надежного партнера — с ним нужно делиться информацией. Нельзя решить задачу, не зная условий.
Еще важнее — глубже разобраться во взаимоотношениях клиент/ТМС. Мы оказываем услуги, и если клиент хочет их у нас покупать, он должен платить нам, а не авиакомпании за билет. Потому что если он платит перевозчику, то получается, что я обслуживаю авиакомпанию, поставщика, а не клиента. Цифры — уже другая история. Кто-то более эффективен, кто-то менее, поэтому где-то себестоимость будет 3-4%, а у других — 6-7%, что значит в среднем по рынку 5%. Интересно, что в вашей статье все эксперты так или иначе пришли к одной цифре, а значит, сегодня это и есть реалии рынка. Сейчас мы извлекаем из нашей деятельности не более 70% желаемого, тратя львиную долю ресурсов не на обслуживание клиента, а на извлечение этой суммы.
Но когда мне платит клиент, я заинтересована в том, чтобы предоставить ему лучшую услугу по лучшей цене. У меня уходит зависимость от поставщиков — а это именно то, что произошло в мире, ключевой тренд индустрии. Именно поэтому ТМС стали развивать тревел-менеджмет компетенции, консалтинг и все прочее. Да, я могу набрать себе клиентов «на ноль» — как это делают сегодня многие. И получить «бонус» от поставщиков. Но я не смогу обеспечить этим клиентам качество, получу краткосрочные бизнес-отношения и буду вынуждена постоянно обновлять их. Так мы и оказываемся вовлеченными в эту «гонку вооружений» и вынуждены постоянно наращивать обороты.
К счастью, коммерческие клиенты уже сегодня понимают, что любые услуги должны быть оплачены. Только в этот момент у нас перед клиентом возникают обязательства, а у клиента — право с нас спросить. Это и есть здоровые отношения.
— Дождемся ли мы этого понимания в масштабах рынка?
— Конечно, как только отсеются слабые игроки, это понимание придет к клиенту. Сейчас он осознает лишь то, что платит условные «500 рублей за выписку билета». Что входит в эти 500? Почему 500? А почему у кого-то 200? Поэтому для клиента будет правильно погрузиться в дополнительную информацию.
Сегодня, предоставляя отсрочку по оплате в 60 дней, ТМС рискуют деньгами авиаперевозчиков, отелей и так далее. То есть если клиент со мной не рассчитается, а я не найду заемных средств, то тогда я не рассчитаюсь с поставщиком. По сути мы подвешиваем всю индустрию. И я думаю, что сейчас сгущение туч начнется со всех сторон, потому что поставщики обеспокоены ситуацией неплатежей. И они зажмут нас. Банки нас уже зажали, так как не очень понимают, подо что нам давать деньги. А мы, соответственно, начнем зажимать клиентов и станем действовать единообразно.
Решение лежит на поверхности: финансовые услуги надо покупать у финансистов, бизнес-тревел — в ТМС, технологии у разработчиков ПО, нейтральных по отношению к ТМС. То есть получать их в том числе из разных источников, и при этом учиться управлять ими и интегрировать друг с другом. Правильный организатор этого процесса на стороне клиента должен понимать все элементы процесса, только тогда он минимизирует свои риски. Например, клиент работает с таким финансовым инструментом, как BTA. Если текущая ТМС не справляется с его обслуживанием, он спокойно меняет агентство, но при этом сервис остается непрерывный и бизнес-процессам ничто не угрожает, инфраструктура клиента устойчива к изменениям. Мне кажется, в этом и есть логика, к которой неизбежно придет российский рынок.
Беседовала Светлана Деникина
