Две темы, на которые с генеральным директором «Аэро Клуба» Денисом Матюхиным можно разговаривать, кажется, до бесконечности, — это сотрудники его компании и технические инновации: прошлые и будущие, реализованные и ждущие своего воплощения в жизнь. Причем сила его убеждения и неподдельная гордость за то дело, которым он занимается уже около двадцати лет, так велики, что в процессе беседы невольно начинаешь ловить себя на мысли: этой компании действительно хочется доверить самые сложные задачи.
Бизнесмен «до мозга костей», человек, который умеет зарабатывать и не боится вкладывать, ценит профессионализм в людях и делах, — г-н Матюхин рассказал в интервью BBT-Russia о зарождении российской индустрии делового туризма, последних трендах корпоративного онлайна и о том, почему инвестиции важнее демпинга.
— Двадцать лет — солидный срок для индустрии! Можно сказать, что на ваших глазах происходило становление российского рынка делового туризма. Что изменилось за эти годы?
— Мы начинали в 1994 году как касса по продаже билетов — подобный «старт» типичен для всех нынешних лидеров индустрии бизнес-тревел. Ни о каком корпоративном сегменте и речи тогда не шло! Именно в эти годы в России, наконец, «открылись ворота», и люди получили возможность поехать за границу — зачастую, на «последние копейки». При этом в стране было всего несколько агентств, имевших лицензию IATA — максимум десять. Поэтому рынка хватало, объем продаж был большой. Учитывая, что комиссия авиакомпаний составляла 9%, а расходы на аренду и заработную плату были мизерными, агентства зарабатывали очень приличные деньги.
Для сравнения, сейчас доходность находится где-то на уровне 7%. Да, вроде бы она не так сильно изменилась за 20 лет, но выросли «косты». В те годы они составляли 2-3%, а сейчас — 6-7%! Поэтому прибыльность бизнеса сократилась очень сильно, в частности — за счет демпинга со стороны других участников рынка, необходимости вкладываться в инновации и технологии, персонал, ведь сейчас практически нет притока новых людей в отрасль.
Все локальные российские агентства в каком-то смысле «изобретали велосипед», когда впервые начали позиционировать себя как ТМС. Хотя до 1995 года такой идеологии не было даже у западных игроков — American Express, HRG. Потребность в агентствах делового туризма в современном понимании этого слова постепенно стала исходить от самого заказчика, что и привело к разделению рынка: были созданы сетевые компании, туроператоры, остались кассы и появились зачатки ТМС — самый сложный сегмент с точки зрения удовлетворения потребностей клиента.
— Какие трудности пришлось преодолевать на первом этапе?
— В первую очередь, технологическую «неразвитость» рынка. Это были времена, когда билеты писали вручную на бланках строго отчетности. Можно себе представить, каким будет почерк у человека, который выписывает по 150 билетов в сутки! Разобрать что-то кроме фамилии пассажира было просто невозможно. Первый раз мы вывели на принтер бумажный билет в 1996 году — кажется, это была Lufthansa. В авиакомпании на нас посмотрели, мягко говоря, с удивлением, но нововведение быстро прижилось. Вторым этапом стала автоматизация отчетов, которые в 90-е годы представляли собой бесконечные кипы документов, тоже заполнявшиеся вручную.
«Новая эпоха» в индустрии делового туризма началась после 2000 года, когда страна оправилась от кризиса, и начался рост экономики. Стало четко понятно, какие компании позиционируют себя как ТМС. Причем «зрелости» достигли не только поставщики, но и клиенты, требования которых выросли колоссально, буквально в разы.
— Что нужно агентству, чтобы соответствовать этим требованиям?
— Сервис. А он складывается из двух основных вещей — это высококвалифицированные сотрудники и инновационные технологии. Сегодня это две основные статьи расходов компании. Первоочередная задача агентства — заработать деньги, чтобы инвестировать их в разработки и персонал. Технологии должны сокращать механическую работу, менеджеры — посвящать свое время консультированию клиентов. У нас порядка 70 проектов в IT, из которых 54 — приоритетных. В компании «Аэро Клуб» только над онлайновым продуктом работает 30 человек, а ежегодные издержки составляют около $1,5-2 млн.! Для того, чтобы что-то сделать, нужно сначала что-то потратить. В долгосрочной перспективе клиент окупает вложения лояльностью, но по этому пути идут не все ТМС — кто-то предпочитает демпинг.
— Какой из IT-проектов вы считаете самым приоритетным?
— Корпоративный онлайн. Наша разработка называется TIME — Travel Information Multifunction Engine. Мы написали его одними из первых на рынке, причем это полностью продукт компании «Аэро Клуб». Тогда, в 2011 году, мы могли пойти и по другому пути — взять шаблонную модель онлайна на базе Amadeus. Но туда нельзя было интегрировать, например, «Сирену», доля которой на российском рынке была достаточно высокой, невозможно было технически встроить бронирование ж/д билетов, региональных отелей. То есть стандартный онлайн-продукт покрывал максимум 40% оффлайновых услуг. Согласитесь, сложно продать клиенту всего лишь 40, а не 100%.
Первый клиент, которому мы предложили систему, была компания Leroy Merlin, и я очень благодарен им за то, что они начали использовать еще достаточно «сырую» версию. Буквально через пару дней теста нашлось такое количество не очевидных, но критических ошибок, что значительную часть «ядра» программистам пришлось просто переписать заново.
Так в начале 2012 года у нас появилась вторая версия онлайна — рабочая, но все еще неполная. Довести ее «до ума» нас снова подстегнул рынок. Сначала мы начали выигрывать тендеры буквально один за другим, ведь у большинства конкурентов вообще не было онлайна, который всего за год вышел в лидеры запросов корпоративных клиентов. Понятно, что в сентябре-октябре прошлого года мы перестали быть монополистами, и ситуация стала для нас менее выигрышной. На рынке появились новые интересные продукты, хотя, насколько я знаю, кроме CBTC никто не решился писать онлайн «с нуля». Я отдаю себе отчет в том, что этот рост у конкурентов произошел, в том числе, и из-за того, что мы давали доступ к программе не только нашим клиентам, но и клиентам конкурентов. Так или иначе, те, кто хотели у нас что-то подсмотреть, уже сделали это, и в ближайшие годы серьезных игроков в онлайне уже не появится.
— Что же «умеет» ваш корпоративный онлайн?
— Он умеет все! В первую очередь, это любые настройки под тревел-политику. Есть тревел-политики простые: условно — эти сотрудники летают в «экономе», а эти — в «бизнесе». А есть такие, где система должна одновременно проверить авиабилет, отель и железную дорогу, то есть и стоимость билетов, и проживания, и наличие мест, и время прибытия в город, и стыковки. Это огромное количество информации, которую TIME умеет анализировать, принимая во внимание тонкости и особенности тревел-политик каждого нашего клиента.
Например, в Тобольск самолеты не летают, вы добираетесь до определенного города, где, в зависимости от времени прибытия, должны либо остаться на ночевку, либо сесть на поезд. Но одно дело — проговорить варианты действий в командировке по телефону, и другое — «заложить» это в систему.
Другой сложный вопрос — прямые договоры клиента с отелями, которые могут отличаться и по стоимости, и по базе. То есть, вроде, гостиница Marriott дает стоимость 1000 рублей, а контракт с отелем подписан на 900. Как показать в онлайне, что там 900? Для отеля, представленного в GDS, никакой сложности нет: специальный прайсинг вставляется в дистрибутивную систему уже на уровне отеля. А как быть с гостиницей, например, в Урюпинске?
— Какой функционал в рамках онлайн-продукта представлял наибольшую сложность с технической точки зрения?
— Как не странно, одним из самых масштабных проектов оказалась разработка системы профайлинга. Некоторое время назад все профайлы наших клиентов хранились в Amadeus, что было неудобно, в частности, из-за того, что там нельзя использовать кириллицу — а ведь на ней выписываются железнодорожные билеты. Было принято решение «вынести» информацию о клиентах из GDS, что оказалось крайне сложно на практике — у нас ушло на это девять месяцев.
Казалось бы, в повседневной жизни мы заполняли подобные формы тысячи раз, совершая покупки в интернет-магазинах. Но корпоративный онлайн подчас требует заполнения 40-50 полей для одного единственного профайла! К фамилии пассажира привязывается информация о cost-центрах, русское и английское написание, e-mail адреса, дерево авторизации, трехсторонние соглашения, тревел-политика. Причем если хотя бы одна ячейка окажется пустой, система не даст желаемого результата. Может быть, эти данные понадобятся один за пять лет, а может быть — и никогда.
В основе авторизации тоже лежит профайлинг. Когда агентство приходит к клиенту, оно должно очень специфическим образом, с соблюдением всех правил безопасности, подключиться к его базе HR. Система должны знать, что, например, Иванов уволился, Петрова перевели в другой департамент, Сидорова повысили в должности, а Васечкин начал работать на двух cost-центрах. Сам сотрудник вряд ли зайдет в профайл, чтобы скорректировать информацию, а для агентства это может быть чревато перевыставлением счета и задержкой по платежам.
В каждой компании есть определенное «дерево авторизации», которое либо создается клиентом самостоятельно, либо прописывается агентством. Например, если Иванов работает менеджером и заказывает билет вне тревел-политики, то его запрос автоматом должен уходить на подтверждение руководителю, держателю cost-центра или одновременно нескольким авторизующим — либо по почте, либо по смс. Все это для нас уже достаточно банально — система работает давно и отработана детально. Как и проект разграничения прав доступа, когда сотрудник входит в систему под своим логином, но пользуется настройками другого. Например, это дает возможность секретарю при организации командировки руководителя пользоваться его правилами авторизации и политикой, не получая при этом доступа к конфиденциальным данным.
— Может ли онлайн-система обрабатывать групповые заявки?
— Этот функционал мы реализовали относительно недавно — менее полугода назад. Раньше таких запросов просто не было. Благодаря этой программе можно не только организовывать командировки сотрудников разного уровня, когда несколько человек в группе летят, например, бизнес-классом, а их коллеги — «экономом», но и единолично планировать поездки целого отдела или cost-центра.
— Один из трендов индустрии — слияние business travel и meeting travel. Планируете ли вы интегрировать в онлайн-продукт информацию по MICE?
— Да, такой проект сейчас находится в стадии разработки. Однако сразу оговорюсь, что MICE — это не бизнес-тревел, поэтому начнем мы исключительно с простых вещей. Скорее всего, это будут круглые столы.
— Каких еще новинок можно ожидать от корпоративного онлайна «Аэро Клуба» в 2014 году?
— Мы поставили перед собой задачу полностью доработать систему до конца 2013 года. В принципе, мы насытили ее уже всем, чем только можно: это и «Аэроэкспресс», и ж/д, включая Rail Europe, и страховки, и трансферы, и различные системы оплаты — от наличных/безналичных платежей до частных, корпоративных и даже виртуальных кредитных карт. Пожалуй, единственное, чего в нашем онлайне не будет в ближайшее время — это геймификация, хотя и о такой платформе я уже начинаю задумываться. Скорее всего, мы не остановим разработку онлайна полностью, но закончим активную фазу.
Главной новинкой 2014 года будет движок, позволяющий сравнивать европейскую железную дорогу с авиаперелетом. Попробуйте найти в онлайне железнодорожное расписание! Его нет вообще нигде. Придется заходить на сайт Deutsche Bahn и попытаться состыковать эту информацию со своим авиаперелетом. Либо идти от обратного, то есть сначала выбирать ж/д билет, а потом подбирать к нему авиа. В любом случае вам придется делать двойную, а зачастую и тройную работу.
«Аэро Клуб» подписал эксклюзивное соглашение с Rail Europe, согласно которому только мы обладаем доступом в их онлайн. Наш движок будет особенно актуален для составления маршрутов в города, куда не летает ни один рейс из России. Например, чтобы попасть в Баден-Баден, нужно сначала долетать до Мюнхена или Цюриха, а потом добираться поездом. Причем наша система будет не только подстраиваться под расписание или сравнивать авиа и ж/д билет по стоимости, но и подберет оптимальный вариант с точки зрения удобства путешественника. Так, если в мюнхенском аэропорту есть железнодорожная станция, поезд до Баден-Бадена отходит через 40 минут после посадки самолета, движется приблизительно то же время, что и стыковочный рейс, но при этом прибывает в центр города, а не на окраину, как самолет, — система предложит воспользоваться именно этим вариантом.
— Какой процент ваших клиентов пользуются полнофункциональной версией онлайна?
— Сейчас это приблизительно один из сорока клиентов. Тут важно отметить, что все наши клиенты на онлайн-платформе — это очень крупные международные и российские компании, тревел-бюджеты которых достигают сотен миллионов рублей в год.
Думаю, уже в следующем году нам удастся переломить ситуацию. Начнем с услуг, которые нужно оформлять немедленно, то есть с ж/д билетов. Здесь нет бронирования, и клиент должен понимать, что если не нажмет кнопку вовремя, ничего не получит. Если нам удастся убедить клиентов, что никаких рисков от нажатия кнопки «выписать ж/д билет» нет, то через несколько месяцев мы предложим то же самое с отелями. Последним предложением будут авиабилеты. Формально всю процедуру можно пройти за полгода.
Активный переход на полнофункциональный онлайн — один из эффективных методов сокращения расходов, особенно в ситуации повышения комиссионных сборов. Поэтому наша задача сегодня — автоматизировать все, что только можно, сократить «косты» и изменить ценообразование для онлайн и оффлайн заказов.
— Ваши клиенты будут переходить на онлайн бесплатно?
— В настоящее время клиент платит за использование онлайна: первый раз — за настройки, и затем за поддержку. Ни один корпоративный покупатель не может взять стандартную, шаблонную модель: нужны настройки тревел-политики, загрузка профайлов, дерева авторизации и многое другое. А для того, чтобы начать этим пользоваться, нужны презентации, встречи, вебинары. Годовая оплата продукта — это не бешеные деньги, особенно для компаний, которые тратят на командировки $10-15 млн. ежегодно.
Сегодня мы столкнулись с другой проблемой. Получилось так, что мы в онлайне делаем Maybach — то есть очень навороченный продукт, который для многих компаний оказывается не только слишком дорогим, но и избыточным. Если мы и дальше будем себя так позиционировать, обслуживая «top of the top», то для компании, которая делает 10-20 млн. рублей за год, даже наша «нисходящая» планка по стоимости может показаться высокой. К тому же в итоге может оказаться, что им нужен вовсе не Maybach, а достойный и доступный Volkswagen. Для таких клиентов мы можем трансформировать продукт в лайт-версию, но она все равно стоит каких-то денег. А конкурент отдает это «за ноль».
Сейчас я задумываюсь о том, чтобы разработать для малых и средних компаний базовую версию, которую они будут получать бесплатно. Но за любой «наворот», любые настройки уже придется заплатить.
Другие компании делают это бесплатно, не поддерживают нашу инициативу — и в этом большая проблема. Люди могут заработать деньги, но почему-то не хотят. Ведь сейчас, пока происходит становление рынка корпоративного онлайна в России, разработчики продукта еще имеют возможность формировать его, предлагая свои условия рынку клиентов. Эту идею можно и нужно донести до покупателя. Тем более, на Западе весь онлайн платный, то есть я здесь ничего не выдумываю и не изобретаю.
— В чем вы видите основные причины такого демпинга на рынке?
— Некоторые агентства предпочитают работать по модели «котлового обслуживания», привлекая как мегадоходных клиентов, так и компании с отрицательной доходностью, и демпингуют на тендерах ниже своей же себестоимости. В совокупности такой микс дает какой-то плюс. Это не моя идеология — у нас вообще не было, нет, и не будет убыточных клиентов!
«Я уже вырос из штанов!» — говорю я тем, кто провоцирует меня на демпинг. Я — «противный капиталист» и зарабатываю деньги. Если компания хочет получить хороший сервис, мы готовы его предоставить. Но и оплата должна быть достойной, ведь важнейшим фактором многолетнего и продуктивного сотрудничества является его взаимовыгодность.
Светлана Деникина
