С середины 2019 года в должность исполнительного директора агентства по организации командировок UTS вступил Евгений Бибилюров. Он стал новым лицом компании, но на самом деле уже играл в ней одну из ключевых ролей. Просто был за кулисами, не на глазах у зрителей (клиентов), но в эпицентре процесса — во главе IT-департамента.
— Евгений, вы являетесь уникальным примером того, как IT-директор смог возглавить бизнес-юнит. Расскажите о вашем пути в компании.
— В UTS Group я давно. Первая позиция, которую я занял, — веб-разработчик системы онлайн-бронирования отелей в B2B-сегменте. Через два года я стал ведущим разработчиком, наша группа расширилась до пяти человек, и мы «пилили» все продукты компании по классике тех времен: с использованием PHP. В 2014 году я возглавил IT-отдел: отвечал за весь IT-ландшафт, архитектуру, выбор технологического стека, привлечение подрядчиков (от которых мы ушли через год, приняв решение разрабатывать продукт исключительно на своей стороне) и так далее.
Тогда мы росли не по дням, а по часам. И к 2018-му холдинг UTS Group имел несколько направлений бизнеса, четыре офиса в России, общий штат 700 сотрудников. Департамент IT уже представлял из себя солидную по количеству и серьезную по уровню решаемых задач боевую единицу. Нас было 70: менеджеры, аналитики, разработчики, тестировщики, проектировщики интерфейсов, дизайнеры, специалисты по интеграции процессов (DevOps-инженеры), служба поддержки, контент-менеджеры и так далее. Даже был свой скрам-мастер.
— Судя по вашим словам, все было более чем хорошо! Почему же вас потянуло в бизнес-процессы?
— На самом деле, я уже давно был в фокус-группе по проекту аудита бизнес-процессов холдинга как IT-директор. Это было связано с внедрением новой ERP 1C. А в 2018 году на очередной стратегической сессии мы приняли важное решение — начать меняться с учетом выбранной стратегии: цифровой трансформации бизнеса. В середине 2019-го владелец холдинга Алексей Крылов предложил мне возглавить UTS. Это было логичным шагом, ведь эта компания должна стать резидентом «Сколково» и войти туда с дорожной картой развития инновационного цифрового продукта управления деловыми поездками UTS24.
Это было серьезным решением для меня, мне предстояло глубже «прокачаться» в продажах, финансах и маркетинге для более эффективного управления. Я не боялся ответственности, я опасался подвести коллектив. Но я видел четко для себя точки роста. Прорвемся! (Смеется.)
Как говорится: перемены — единственная постоянная вещь в жизни! Очевидно, что индустрия медленно, но меняется в сторону IT-технологий. Меняются и компетенции топ-менеджмента. Обратите внимание, в западных компаниях директора по маркетингу становятся CEO все чаще и чаще. Так почему IT-директор не может стать CEO? Как говорил экономист и отец современной теории менеджмента Питер Друкер еще полвека назад: «Результат в бизнесе делают маркетинг и технологии, все остальное — издержки». Туризм — тоже бизнес.
— И что вам нужно было сделать, чтобы добиться результата?
— В первую очередь мне предстояло погрузиться еще больше в деятельность подразделений, которые ранее не находились в моем подчинении. Разумеется, я имел представление о сильных и слабых сторонах нашей компании, и у меня уже был предварительный план действий. Для того чтобы не ошибиться в своих намерениях, я встречался с руководителями, присутствовал на внутренних совещаниях, читал регламенты и должностные инструкции, был регулярно «тенью сотрудников».
Это, кстати, одна из фишек UTS: можно выбрать любого коллегу, тенью которого желаешь стать ровно на один рабочий день. Ты всегда с ним рядом: на совещаниях, встречах, рабочем месте. В общем, слушаешь и смотришь, но не имеешь права вмешиваться. Для меня это было очень полезно — я своими глазами увидел все детали бизнес-механизма.
— И это помогло в цифровой трансформации? Почему вообще решили ее провести?
— На той стратегической сессии мы подводили итоги года, планировали новый и пытались определить наше место в будущем: через три, пять, десять лет. Особое внимание уделялось меняющимся потребностям рынка, портрету будущего клиента, а также перспективам развития IT-продуктов. И необходимость цифровой трансформации стала очевидной.
Кроме того, на той же встрече мы приняли еще одно стратегическое решение — развести различные направления холдинга по отдельным компаниям. У нас получилось шесть бизнес-юнитов. И перед нами встала непростая задача: выстроить новую эффективную бизнес-структуру в каждой из компаний, наладить их взаимодействие на коммерческой основе, разделить коллектив и инфраструктуру, включая IT...
Мы прекрасно понимали, что настоящая цифровая трансформация — это достаточно масштабное и дорогостоящее мероприятие, требующее серьезного планирования. К тому же, просто хайповать на этой теме нам не хотелось. Естественно, никто не останавливал деятельность организации. Нам предстояло «переобуваться на ходу».
Изначально я не был на 100% уверен в зрелости компании для этого сложного и кропотливого процесса. Поэтому решил пойти от проблематики и выделил ключевые трудности, которые прежде нужно было преодолеть. Мою уверенность питали и питают опытные эксперты и коучи, входящие в совет директоров, которых мы привлекли для этого процесса. Коллеги, если вы читаете это: спасибо за прокачку! (Улыбается.)
— Какие трудности или препятствия вы видели?
— Первое — мы не могли допустить к работе команду, которая не смогла бы решить поставленные задачи и не понимала сути явления. Потому что цифровая трансформация — это про людей! Низкий уровень компетенций команды является одним из сдерживающих факторов развития компании с учетом выбранной стратегии.
Поэтому мы проводили регулярные семинары, рассказывали, как предстоит меняться, пересматривали полномочия, собирали обратную связь. Цель этого всего — выделить слабые и сильные стороны команды, повысить вовлеченность, уровень и качество знаний. Разумеется, через некоторое время коллектива коснулись изменения. О причинах этих изменений нужно всегда максимально открыто говорить. Сейчас со мной очень профессиональная и опытная команда. Каждый сильнее меня в своей области, и это прекрасно.
Второе: надо уходить от холдинговой модели и делиться на техническом, технологическом, кадровом, физическом уровнях, Определенные трудности были связаны с разделением того, что было общим: люди, IT-продукты, контракты и так далее. Например, как разводить стандартизированные под холдинг IT-сервисы по разным бизнес-юнитам?
В итоге внедрили такую модель: каждая компания поддерживает свои IT-сервисы самостоятельно (благо, у нас микросервисная архитектура) и может предложить свои наработки для использования другому юниту на коммерческой основе: программное обеспечение как услуга. В каждом юните появился свой проектный офис, технический директор, свои инструменты разработки, поддержки и прочее.
Зато больше ничто не сдерживает диверсификацию продукта. Меньше времени уходит на согласование и внедрение нового функционала. И рост одного направления не идет в ущерб другому. Сейчас все находятся в свободном плавании. Это добавляет мобильности, но немного дороже обходится. И это нормально.
Третья трудность была связана с последствиями для клиентов. В момент перехода от одной модели к другой они страдают больше всего. Вообще, это недопустимо. И им по большому счету все равно, какую вы там трансформацию затеяли. Но бренд нас прикрывает.
— Что вы имеете в виду?
— Что такое бренд вообще? Помимо образов и ассоциаций от торговой марки, это и репутация. Мы ее нарабатывали с 1994 года. И ни на шаг не отступили от наших ценностей и сути в ходе организации бизнеса. Были открыты с клиентами и поставщиками. Провели большую маркетинговую работу по созданию CJM (Customer journey map). Они это оценили и прошли весь переломный и кризисный путь вместе с нами.
И в итоге заказчики получат еще более качественные услуги. К примеру, сейчас в компании внедряется и оцифровывается новое направление — «Модель оценки клиентского сервиса в сфере услуг» (servqual). Для этой работы мы выделим отдельного сотрудника, который напрямую подчиняется CEO (совместно с HR) и непредвзято с руководителями подразделений сможет измерять на регулярной основе уровень сервиса, абсолютно во всех точках контакта с клиентом, используя инструменты и внедренные метрики.
— Вы упомянули кризисный путь. Как справились с пандемией?
— Мы проходим этот путь с высоко поднятой головой. UTS всегда отличали поиск новых возможностей и заблаговременная подготовка к рыночным перепадам.
Самое сложное сейчас — это работа с людьми. Необходима открытость. Рассказывать, что происходит на рынке, каково положение дел в продажах, какие риски и прочее. Мы каждый месяц проводим общие собрания, где с владельцем компании общаемся с коллегами, делимся успехами, проблемами, обсуждаем тенденции.
Если говорить о технологических изменениях, то надо сказать, что благодаря своевременно принятым решениям к началу 2020-го уже многое было сделано: мы трансформировали структуру компании, сократили косты за счет внутренних изменений, обучили сотрудников, перешли на другой уровень планирования и отслеживание прогресса по достижению целей. Помимо этого, у нас теперь все задачи решают гибридные команды: нет разделения на бизнес и IT. И это очень мотивирует.
Еще мы вводим в эксплуатацию новую CRM, новый ServiceDesk для обработки всех транзакций, перешли на виртуальную АТС, вытащили все сервисы в облака, включая службу каталогов Active Directory. В разработке новая ERP 1C, ввод в эксплуатацию которой намечен на 2021 год.
Мы отвязались от офисной инфраструктуры полностью. Все эти инструменты, как живой организм, работают на единых стандартах данных, дополняют друг друга. Я могу сейчас засыпать вас техническими терминами, но опасаюсь, что читателям BBT Russia будет неинтересно.
Но это очень крутой опыт! Философия, которой мы придерживаемся: «Чистые данные, которые должны отражать суть всех бизнес-процессов. Если эти данные получить невозможно, мы меняем процессы».
— Впечатляет! Не томите уже. К чему это должно привести в ближайшее время?
— В начале 2021 года мы запускаем новый цифровой сервис организации командировок UTS24, в основу которого лягут результаты исследований, проводимых нами на рынке в течение года. Это основной продукт компании, он полностью будет новый: и внешне, и «под капотом». Инструмент реализован с учетом стратегии компании, актуального технологического стека и будущих требований рынка. Не нужно думать, что мы провидцы, — так я хотел подчеркнуть, что прозрачность и потенциальная масштабируемость технической реализации позволяют меняться достаточно быстро. Мы полностью избавимся от технического долга.
Мы заложили принципиально новый подход в бизнес-тревел, руководствуясь целью сократить процесс оформления командировки минимум в два раза. И не важно, сколько сотрудников отправляется в деловую поездку.
Еще там будут такие сервисы, как «Конструктор тревел-политик», «Конструктор отчетности», «График командировок», «Где мой сотрудник?», «Travel alerts», «Чем заняться в командировке», «Бонусная система» и прочие. Все эти сервисы имеют открытый API, используя который партнеры UTS смогут дополнять UTS24 своими услугами. Изрядно увеличится ассортимент по отельному сегменту, будут внедрены новые возможности ценообразования, включая опцию выбора тарифа с абонентской платой.
Особое внимание при разработке уделяется повышению уровня безопасности. Готовимся обновлять все сертификаты и проводить очередной аудит по информационной безопасности на уровень выше.
Этот проект является частью инновационной дорожной карты резидента «Сколково» UTS.
— «Сколково», технологии... Сейчас только о них все и говорят. Понятно, что это тенденции XXI века. Но если все будут выбирать себе поставщика только по технологиям, то запутаться можно. Почему бизнес должен выбрать именно UTS?
— Приводя цитату Друкера, я не лукавил. И здесь уже вступает в дело маркетинг. Причем не тот маркетинг-подаркетинг, который так популярен у нас в стране, а самый настоящий. Как это работает? У нас есть суть, миссия, ценность (называйте как хотите), которую мы несем на протяжении всей жизни UTS.
Эта суть должна находить отражение во всех аспектах бизнеса: от продукта до внутренних коммуникаций. Как, например, у компании Nike, которая вот уже 40 лет «мотивирует людей во всем мире на личные спортивные рекорды». Их одежда и обувь проектируется исходя из этой сути, рекламные ролики пропитаны только этим. У них даже в офисе висит плакат с цитатой одного из основателей: «Если у тебя есть тело, ты уже спортсмен».
Только так любая компания может занять свое место на полке между двумя ушами в голове человека. Технологии — это данность в XXI веке, а добавленная ценность — это бренд.
