Российские корпоративные покупатели услуг бизнес-туризма практически единодушны во мнении: локальные ТМС за последние годы не просто догнали своих глобальных конкурентов, но во многом даже опережают их в том, что касается клиентоориентированности, гибкости и персонального подхода к сервису.
О том, соответствует ли это утверждение реальности, мы побеседовали с Филиппом Лукьяненко, генеральным директором российского представительства одного из ведущих глобальных агентств по организации деловых поездок — «Хогг Робинсон Групп».
Своим пониманием идеального сервиса, партнерских отношений с клиентом, а также видением перспектив развития российской индустрии делового туризма г-н Лукьяненко поделился с читателями Buying Business Travel Russia.
— Как вы считаете, корректно ли мнение о разных подходах к организации бизнеса и работе с клиентами у локальных и глобальных ТМС?
— Позволю себе сравнение. Выбирая европейский автомобиль, вы можете быть уверены в том, что наверняка подберете марку и модель, отвечающую именно вашим потребностям. Клиенту гарантируют постоянство стандартов качества, но при этом он знает заранее, что какие-то вещи нельзя поменять в силу целого ряда причин — безопасности, технологии, чего-то еще. Это и есть модель западных ТМС. При этом говорить про «коробочные решения», которыми порой характеризуют эту модель, не совсем корректно. Это был бы уже, скорее, аналог японских автомобилей. Как правило, они предлагаются в нескольких комплектациях, но вот на пожелание сделать люк вам, вероятно, ответят отказом. Мы в «Хогг Робинсон Групп» всегда «ставим люк» — на любую модель. По крайней мере, ищем решение, как это сделать.
Российский рынок, безусловно, требует от нас большей гибкости, ведь здесь приняты определенные стандарты предоставления услуг, каких-то added values, которым мы должны не просто соответствовать, но делать это по умолчанию и при этом бесплатно, в отличие от Европы или США.
Задачи глобальной ТМС на российском рынке можно сравнить и с обязанностями стюардессы во время рейса. С одной стороны, она должна помочь пассажирам на борту почувствовать себя комфортно и получить удовольствие от полета. Но, с другой стороны, пассажира нужно удерживать в определенных рамках, иначе не избежать проблем, которые всем известны. Я ни в коем случае не хочу обидеть никого из российских коллег, но в ряде ситуаций они готовы сделать для клиента буквально все — даже если это выходит за рамки «разумного».
Баланс между этими двумя полюсами — золотая середина, которую ничем не измеришь. Я вижу нашу задачу в том, чтобы оставаться в сервисе на равных, партнерских отношениях с клиентом. Для меня ее идеальное воплощение — лондонский седовласый дворецкий в каком-нибудь старинном замке.
— Можно ли говорить о том, что требования российских клиентов к агентству подчас бывают завышенными?
— На западе ожидания у клиента в целом ниже. Я считаю, что корпоративные покупатели на российском рынке больше, чем во многих странах мира, требовательны к сервису. Прежде всего, в Москве. А происходит это потому, что наш рынок до определенной степени стимулирует людей. Большинство клиентов ставят перед собой достаточно амбициозные цели по росту и развитию собственного бизнеса. Соответственно, они нуждаются в том, чтобы тот сервис, который оказываем мы, наш support, были не просто на должном уровне, но и выше. Все ждут креативных решений и исходят из того, что агентство сможет найти их в любой ситуации. Главная установка — возможно все, ведь я за это плачу. Я не утверждаю, что это плохо: до определенной степени такая планка стимулирует соответствовать самому понятию сервиса — не просто выполнять задачу, которую ставит клиент, но перевыполнять ее. Это вообще statement нашей компании — оказывать услуги на уровне, который превосходит ожидания клиента и будет оценен не на «хорошо», а на «отлично». Добиваться этого — крайне сложно. Измерить — практически невозможно.
— В настоящее время доля «Хогг Робинсон Групп» на российском рынке достаточно невелика. С чем это связано?
— Перед нами не стоит задача завоевать рынок, и это отличает «Хогг Робинсон Групп» от большинства российских компаний. Локальные агентства, прежде всего, ориентированы на результат, что вызывает у меня чувство глубокого уважения. Мы — я имею в виду нашу команду — больше ориентированы на процесс, а желаемым результатом для нас является высокая оценка качества сервиса нашими клиентами.
Продолжая аналогию с автомобилями, скажу, что на данном этапе мы стремимся продавать ограниченную партию услуг типа «автомобиль класса Premium», а значит, по определению не можем конкурировать в объемах продаж c автомобилями других классов.
Можно посмотреть на ситуацию шире. Есть страны transmitter’ы, а есть — receiver’ы. Первые — не просто что-то создают или демонстрируют высокий уровень ВВП, но выводят свой бизнес за пределы страны. Таких государств не так уж и много: сегодня это США, Великобритания, Германия, Франция и еще несколько стран в Европе и в Азии.
У России огромный потенциал — это очевидно. Но рассчитывать на то, что отечественным компаниям понадобится консолидация бизнеса за границей, в том числе, в области тревел — пока еще рано. Должен пройти определенный эволюционный путь. Ведь задачи, которые ставят российские акционеры — это, в большинстве своем, рост, рост и еще раз рост. Но при этом нужно понимать, что расти и контролировать одновременно — крайне сложно, если вообще возможно. Этот вопрос будет остро стоять тогда, когда рынок перестанет так интенсивно расти, а пока лишь небольшое количество крупных российских клиентов готовы консолидировать свой бизнес и работать на прозрачных и партнерских отношениях с агентством.
— Что вы имеете в виду под «прозрачностью»?
— Клиентом ТМС является не столько пассажир, сколько сама компания. И порой их интересы не только не совпадают, но и расходятся. В России, и не только, подчас отсутствуют понятия лояльности к своей компании, корпоративной культуры. Сотрудник часто стремится получить от командировки максимум — всеми правдами и неправдами. И это определенный вызов для агентства, особенно учитывая тот факт, что комиссионные вознаграждения — были, есть и, вероятно, будут. То есть ТМС выгодно пересадить пассажира из эконома в бизнес, ведь с этого билета можно заработать больше. Мы же всегда выступаем как компания, которой поручено экономить деньги клиента. В глобальных контрактах «Хогг Робинсон Групп» с клиентам прописывается бонус за saving, который компания получает, фактически, ограничивая неоправданные желания сотрудников. Наша задача — помочь клиентам оптимизировать расходы. К сожалению, в России пока редко встречается понимание того, что эта задача имеет право на существование.
— 2013 год движется к завершению, и сейчас самое время выступать с прогнозами развития индустрии. Каково ваше видение перспектив делового туризма в России в ближайшем будущем?
— Буду осторожен в прогнозах. Я не верю в то, что рынок может продолжать так расти: я имею в виду именно индустрию в целом, а не отдельно взятых клиентов или агентства — можно ведь наращивать market share за счет увеличения числа клиентов в ущерб рентабельности.
Для бурного роста рынка просто нет объективных предпосылок. Дело не в том, что у нас что-то не так с экономикой. К тому же, нельзя говорить, что бизнес-тревел в России напрямую зависит от роста ВВП или промышленности. В большинстве своем деловой туризм строится на компаниях, создающих либо услуги, либо товары потребительского спроса. Они будут продолжать расти, стимулируя и рынок в целом. Но это не более 10%-15%, а, учитывая высокую инфляцию, точно оценить этот показатель вообще невозможно. Если мерить рынок в транзакциях — то рост, безусловно, будет.
Будут расти и затраты клиентов на тревел — за счет увеличения стоимости услуг авиакомпаний, отелей. И здесь не стоит питать иллюзий, даже несмотря на высокую конкуренцию на авиарынке и борьбу за клиента.
Что касается гостиничной индустрии, уже лет десять назад иностранные компании сделали важнейший шаг — «выдвинулись» в регионы, стимулировав их к развитию инфраструктуры. Дело даже не в том, что в городах-миллионниках и поменьше появились сетевые бренды. Важно то, что они задали некую планку качества, к которой теперь вынуждены стремиться российские отели. И я думаю, что этот тренд продолжится. Инфраструктура развивается, потому что на это есть спрос. Причем большинство инвесторов не просто заинтересованы в том, чтобы вложить деньги в отели с бильярдами и спа-комплексами. Они пытаются найти либо управляющую компанию, либо получить франшизу, которая позволит создавать услуги определенного стандарта качества. Следовательно, клиенты получат выбор, у них будет больше возможностей.
Если говорить об авиарынке в России, то его ждут значительные перемены. Буквально год назад наша страна вышла на объем пассажироперевозок, сопоставимый с показателями СССР. Такой невероятный рост бизнеса, который мы наблюдали все предыдущие годы, уже невозможен в будущем. Мы достигли этапа консолидации, систематизации. В России больше 120 авиакомпаний! А в 90-е г.г. их было около 300. Возьмите США, где объем рынка больше, наверное, в десятки раз, а перевозчиков в несколько раз меньше. У нас неминуемы аналогичные крупные слияния, вопрос в том — как быстро это произойдет.
— Стоит ли корпоративным покупателям готовиться к решению каких-то принципиально новых задач в 2014 году?
— Я считаю, что основной challenge для клиентов — это переход от желания к действительности в отношении использования онлайн-инструментов. Мы довольно долго затягивали этот вопрос в силу совершенно объективных причин. Но сегодня пришло время перейти от количественного накопления информации — о том, что онлайн — это полезный инструмент — к попыткам работать с ним. Европа и развитые рынки уже прошли эту фазу.
Я абсолютно уверен в том, что за онлайном будущее, хотя свои «подводные камни» есть и у этой технологии. В частности, контроль за своими собственными пассажирами, «внутренним клиентом», станет для тревел-менеджеров сложнее — в силу культуры компании и многих других факторов. То есть с переходом на онлайн экономия может не оправдать ожиданий, более того — можно добиться обратного эффекта.
К тому же, позволю высказать свое мнение: те продукты, которые сейчас есть на рынке, — это, в большинстве своем, либо off-shelf решения для мелкого бизнеса, либо база, которую необходимо дорабатывать под конкретных клиентов. А это может занять и полгода, и даже больше. И, конечно, процесс невозможен без участия клиентов.
Если говорить о «Хогг Робинсон Групп», мы предлагаем на российском рынке нейтральное решение — глобальный продукт Amadeus. Подобная стратегия — скорее, норма для развитых рынков, где клиент сам выбирает online tool, а потом приходит в агентство и ставит задачу интегрировать и поддерживать этот инструмент. В нашей стране ситуация обратная, и мы считаем, что это не совсем хорошо, так как ТМС «привязывает» клиента к себе. Наш подход — получать деньги не за инструменты, которые мы разработали, а за ту работу, которую мы проделали для клиента.
Что касается главной задачи ТМС в наступающем году — то это, с моей точки зрения, поиск той самой «золотой середины» в оказании клиентского сервиса, о которой я говорил в начале. Проблема в том, что уровень ожидания клиентов по цене услуг на сегодняшний день не позволяет ТМС должным образом зарабатывать.
Можно было бы перейти на модель своеобразного «меню» — сейчас ее активно пропагандируют авиакомпании, осуществляя базовую перевозку и взимая деньги за любой дополнительный сервис, будь то провоз багажа или питание на борт. Но наши клиенты не хотят «платить сверху», поскольку уже привыкли обозначать некий «перечень услуг», который должен быть включен в цену. Мы тоже не хотели бы этого делать — ведь это будет модель лоукостера.
С моей точки зрения, оптимальный выход для ТМС — оптимизация внутренних процессов за счет использования технологий. Хотя и тут нужно быть осторожными, ведь любая автоматизация противоречит индивидуальному подходу, которого так ждут на российском рынке. В этом я вижу главную дилемму 2014 года и вообще ближайшего будущего: как предоставить клиенту персональный сервис, тот самый hand made и креатив, и при этом делать это постоянно эффективно, как на конвейере? Добиться этого в сервисе очень сложно, а иногда — невозможно. Сделать бизнес-процессы эффективными, но при этом сохранить personal touch — в этом я вижу главную задачу для агентств.
Светлана Деникина
