Решение, с кем проводить интервью к «юбилейному» сотому выпуску BBT Russia, было на удивление простым и быстрым. Подводить итоги, вспоминать эти интересные и насыщенные годы хотелось с человеком, который шел с нами бок о бок с самого начала — помогая, советуя, восхищая своей любознательностью, целеустремленностью и увлеченностью профессией, постоянным желанием постигать новое и делиться этими знаниями с другими. 
С Ириной мы познакомились ровно три года назад — осенью 2012-го, на одной из образовательных сессий АБТ-ACTE, которая стала своеобразным «боевым крещением» для нас обеих. Для меня — первым погружением в тему тревел-менеджмента, для Ирины, уже опытного специалиста по бизнес-тревел, — первым публичным выступлением со времен школы. И презентация, по словам Ирины, тогда получилась самая креативная! Впрочем, по-другому и быть не могло: потому что в каждом ее докладе, экспертной колонке или комментарии всегда читаются не только опыт и знание профессии, но и та самая вовлеченность (в проблему, ситуацию, обсуждение), которые позволяют «астроному-теоретику» преодолеть «нет, не могу, невозможно» и добраться до звезд.
— Ирина, я хорошо помню ту сессию по тревел-политике — вместе с вами выступали Марианна Успенская, Винфрид Баркцайтис, Татьяна Крайнова. У меня есть, возможно, субъективное ощущение, что примерно с этого момента и начинаются первые попытки нашей российской бизнес-тревел индустрии говорить профессиональным языком, осмыслить саму себя?
— На первый форум ACTE я попала еще в 2010-м — всегда была человеком интересующимся и старалась «двигать» в компании какие-то инициативы, что-то внедрять и совершенствовать. Помню, там рассказывали какие-то совсем незасмысловатые вещи, по большей степени операционные. Я сидела с широко распахнутыми глазами, хотя к тому времени была в профессии уже около восьми лет! На одном из мероприятий АБТ Ирина Кузнецова провозгласила с трибуны: «Ассоциации необходимы новые участники, корпоративные покупатели! Нам нужна „Лаборатория Касперского“, нужна...» и дальше еще список компаний. Удивилась тогда сильно — ну кому я могу быть полезна? В тот момент мне было страшно даже задать вопрос из зала, не то что выйти на трибуну с докладом. Трудно сказать, когда произошел тот действительно переломный момент, и мы перешли от обсуждения операционных вопросов собственно к тревел-менеджменту. Но когда осенью 2012 года мне предложили выступить с презентацией, я поняла, что разочарование отказаться от этого «вызова» будет гораздо бо́льшим, чем стресс его преодолевать. Тем более что рассказать действительно было о чем. К тому моменту тревел-политика работала в компании уже несколько лет — мы запустили ее в 2009 году.
— За прошедшие годы документ, наверное, не раз редактировался?
— Сначала все пытались сделать «по науке» — даже задействовали специалиста по оптимизации бизнес-процессов. Честно сказать, это была не политика, а набор штампов! Я до сих пор люблю цитировать оттуда пару шедевров типа «командировки должны соответствовать целям и миссии компании» или «при нахождении (слово-то какое ужасное!) в командировке сотрудники обязаны соблюдать этические нормы страны пребывания». В документе была куча лишней информации, поэтому процедура согласования у топ-менеджмента получилась бесконечно долгой: подписывать, не читая, они не могли, а читать все это не хотелось. Пришлось компоновать, сокращать, переделывать — чтобы осталось только самое главное.
Со временем немного скорректировали терминологию, упорядочили лимиты, полностью убрали «процедуры»: раньше в документе было указано не только то, что можно и нельзя, но и пошагово расписаны все этапы организации командировки. Процедуры ведь меняются достаточно часто, во многом зависят от поставщика. Новый тендер, и что — сразу тревел-политику менять? Поэтому в документе оставили только «политическую» часть, а для всего остального у нас теперь есть роскошный тревел-портал, где все процедуры изображены в картинках и «кликабельны» — по большей части, это инфографика. Тревел-политика в user-friendly варианте там тоже вывешена — что компенсируется, а что нет, в каком случае может быть исключение. Наши дизайнеры молодцы — все здорово и стильно нарисовали!
— А как изменился сам тревел-отдел, организация вашей внутренней работы?
— Раньше у нас было, как любит говорить наш директор по закупкам, «маленькое тревел-агентство». Все проходило через «фильтр» тревел-координатора, которому сотрудники лично приносили заявки на командировки, — мы даже не сильно беспокоились о том, сколько агентств нас обслуживает. В чем плюсы такой системы? Путешественники были довольны, потому что их «вел» один специалист — и по визам, и по билетам, и по суточным. Все, что агент мог «отчудить», проверялось координатором и приходило внутреннему клиенту в уже «причесанном» виде. В какой-то момент на этом «фронте» у нас трудилось четыре сотрудника, которые, по сути, занимались своеобразным пинг-понгом — переброской информации от путешественников к агентам. Сервис, конечно, хороший, «под ключ», как говорится, но неэффективный, с большим раздутием штата. А потом мы перешли из АХО в закупки, и процессы пришлось менять.
Сейчас мы работаем через имплантов, и получается, что один агент может писать про билеты, другой — про отели и так далее. И если агент пишет какую-то ерунду, то она «падает» непосредственно на голову путешественнику — своеобразный прямой эфир. Наш текущий поставщик предлагал отказаться и от имплантов, но как минимум специалист по визам внутри компании нам все-таки нужен. Ведь если билеты и отели сегодня — это, по большому счету, электронщина, то при подаче визовых документов лучше сразу проверить, все ли подтверждения ты подготовил, в нужном ли месте расписался. Боюсь, если мы откажемся от этого импланта, сотрудники снова зададут все свои вопросы нашей группе.
При этом двух тревел-координаторов мы все же оставили — потому что кто-то должен следить за тем, что происходит в операционной части, разбираться, если возникла спорная ситуация. Зато остальные сотрудники «выросли» до решения более сложных задач: проведения тендеров, создания и обновления договоров с поставщиками, размещения корпоративных тарифов на нашем портале. Вообще отсутствие четкого понимания и единых стандартов задач тревел-менеджера — это до сих пор одна из проблем нашей индустрии. И у большинства специалистов отсутствует этот необходимый «микс» знаний операционной и стратегической части, закупок. Потому что нет профильного образования. Если и находятся редкие «универсалы» — то они учились этому исключительно «в бою».
— Наверное, самые значительные изменения произошли в сфере технологий? Сотрудникам ведущей ИТ-компании наверняка важно, чтобы организация командировок тоже была максимально четкой и автоматизированной?
— У нас введен электронный документооборот — причем эту программу мы писали сами на базе SharePoint. Сотрудником на внутреннем портале создается заявка на командировку, она уходит в имплант-офис, потом на одобрение бюджетному распорядителю, на приказ, суточные и так далее. Недавно к платформе добавили новый модуль — предложение оставить свой отзыв по уже состоявшейся командировке. Пять пунктов — перелет, виза, проживание, трансфер и общая организация. Пока нет возможности автоматически заносить в систему отчеты о расходах. Сотрудники жалуются на это — и мы в очередной раз запросили доработку нашего ресурса.
От часто путешествующих сотрудников, конечно, приходит много заявок на запуск онлайн-платформы. Сейчас уже мало кто хочет ждать, пока имплант подберет варианты бронирования — хочется увидеть все сразу и самому. Для компании это тоже полезно, все-таки никто не отменял феномен visual guilt — ведь большинство людей все равно просят у агента определенные рейсы определенного перевозчика. Когда они своими глазами увидят в системе другие предложения — возможно, гораздо более дешевые, — то их покупательское поведение, скорее всего, изменится.
Если честно, тема запуска онлайна для российского офиса (в Европе мы давно и успешно работаем с OBT) уже доводит меня до исступления! Хотя во многом мы до сих пор не запустили технологию именно из-за хорошо отлаженного внутреннего механизма организации командировок — и никакой онлайн его, к сожалению, полностью не заменит. Нам, например, важно уже на уровне заявки видеть все детали поездки: не просто «конференция», а название, место проведения, вплоть до наименования юридического лица организатора! К сожалению, это оборотная сторона российского делопроизводства. Кто нам это будет «дотачивать»? Все эти модули на приказы и суточные? Либо агентство сделает это за совершенно немыслимые деньги.
Поэтому сейчас мы «терзаем» текущего поставщика на предмет интеграции нашей платформы с их «онлайном». И это действительно тяжело — объединить две громоздкие системы. Только из сферы безопасности данных встает миллион вопросов! Потому что одно дело — единожды загрузить сведения о сотрудниках в профайл агентства, и другое — когда информация буквально по каждой поездке будет уходить куда-то вовне.
— А как же часто звучащие в отрасли опасения, что локальные разработки «привязывают» компанию к определенному поставщику?
— Одно из самых важных требований интеграции — чтобы наши две платформы оставались «расцепляемыми». Хотя у нас в этом плане достаточно гибкая политика, и смена поставщика по истечении какого-то времени в обязательном порядке не требуется.
В какой-то момент на этапе тендера мне понравилась идея поставить независимую платформу — продукт GDS, который поддерживает на российском рынке одно из глобальных агентств. Но разработка содержала целый ряд принципиально неприемлемых для нас моментов, так что от этого варианта пришлось отказаться. Стало ясно, что мы не сработаемся. Зато российские ТМС стали в этом плане гораздо более «продвинутыми» — еще до тендера мы рассмотрели несколько «локальных» платформ и минимум три показались нам весьма перспективными!
— Что еще принципиально изменилось в работе российских агентств?
— Сейчас все ТМС активно декларируют, что стали «менеджмент-компаниями», хотя никакой управленческой, стратегической функции я с их стороны как не видела, так и не вижу. Наш европейский поставщик ежеквартально предоставляет отчеты в PDF, и они содержат не просто статистику, но и ценные рекомендации — обратите внимание, если вот здесь то-то и то-то изменить, что этот показатель станет лучше. В excel всю необходимую информацию я могу получить в любой момент времени, прямо из ОВТ, просто задав определенные параметры и даты. Например, там есть очень удобный просчет экономии на отельной программе. Уже на момент бронирования в режиме реального времени OBT фиксирует по каждой транзакции два тарифа: публичный и агентский или корпоративный, смотря по какому делается бронирование. И по этой разнице всегда можно оценить, сколько, собственно, мы экономим на гостиничной программе. Даже когда ты получаешь эти данные «массивом», их все равно очень удобно «крутить» во все стороны — там такой объем информации! Ни одно локальное агентство подобных возможностей пока не предлагало.
Зато локальные поставщики сильно продвинулись в отношении удобных платежных технологий типа корпоративных кредитных карт. Хотя в свете последнего решения «Аэрофлота» опять непонятно, куда все это зайдет. А штука, конечно, удобная — и для поставщика, и для нас. Хотя бы потому, что мы с чистой совестью получаем отсрочку платежа, никому «не выворачивая руки» и не беспокоясь о том, что из-за таких, как мы, чей-то бизнес может внезапно закончиться.
— В начале 2013 года вы говорили, что главная задача на будущее — централизация тревел-менеджмента. Она решена?
— Процесс еще не закончен, но сегодня мы по крайней мере хорошо себе представляем, кто с кем работает, у кого закупает и по какому принципу — ведь у компании более 30 офисов по всему миру! Еще несколько лет назад в этой сфере творился полный хаос. Координация тревел-программы сегодня ведется исключительно из российского офиса — то есть непосредственно через меня. Хотя в крупных международных офисах, конечно, есть команды на местах, которые отвечают в том числе за договоры с местными поставщиками. Достаточно сложно из-за разницы во времени, например, общаться с американскими перевозчиками и отелями — этим занимаются местные закупщики.
Пока сильно «буксует» информация по командировкам в азиатском регионе — и виной тут не только разрыв во времени, но и принципиально другое видение «можно» и «нельзя». Но зато по России, Европе и Америке я уже получаю концентрированную отчетность — и это дает понять, сколько и на чем мы сэкономили. Процессы отлажены, все абсолютно прозрачно, и когда показываешь такую информацию руководству — это впечатляет. И руководство начинает думать о тебе лучше.
Сейчас, когда у нас появились большие поддающиеся учету объемы, многие поставщики приходят к нам сами. Подписаны прямые договоры со всеми ведущими авиакомпаниями с вылетом из Шереметьево — сотрудники любят этот аэропорт, потому что это возможность улететь в командировку прямо с работы (центральный офис «Лаборатории Касперского» расположен недалеко от станции метро «Водный стадион» — прим. ред.), многие живут в этом районе.
Отельная программа, конечно, пока пробуксовывает — в основном из-за того, что сотрудники предпочитают выбирать агентские тарифы с возможностью предоплаты, а не тарифы компании, которые нужно оплачивать на месте. Поэтому мы рассматриваем вариант перехода на систему V-payment — виртуальные карты, рассчитанные на единственную транзакцию. Мы были готовы стать «пионерами» российского рынка в освоении этого вида платежей, но поставщик, к сожалению, выбрал для тестирования другую компанию.
— А вообще часто приходится «бороться» с сотрудниками, убеждая их соблюдать интересы корпорации, возможно, в ущерб собственным предпочтениям?
— Больше всего меня задевает потребительское отношение к компании — позиция «у меня есть определенный бюджет, трачу как хочу». Хотя есть и такие сотрудники, которые за каждую копейку, даже за казенную, сражаются как за собственную. У нас достаточно демократичная тревел-политика, так что мы не давим — ограничиваемся «увещеваниями», хотя от слова booking.com мне, если честно, бывает дурно. Так и хочется подойти в ИТ-отдел и попросить заблокировать доступ к этому ресурсу из офиса. Фразу «на букинге дешевле» я слышу регулярно: приходится объяснять, что это B2C-ресурс, рассчитанный на то, что обычный путешественник придет туда и расплатится личной картой. А мы — корпорация! Никого же не удивляет, что какие-нибудь обучающие курсы для «частников» дешевле, чем для юридических лиц? Так почему в тревеле должно быть по-другому? В свое время я даже написала статью на эту тему на внутренний сайт — в раздел «мысли наших блогеров». Постаралась объяснить, почему в интернете дешевле и за что, собственно, мы платим. В компании ведь за тебя сделают всю работу! «Подергают», определился ли ты с выбором, занесут твои персональные данные, оплатят по безналу или корпоративной картой... Но сотрудник видит перед глазами публичную цену, и перестает что-либо слышать. Это значит, что коммуникацию нужно продолжать — снова заходить в интранет и делать так, чтобы из недопонимания рождалось понимание. Когда ты разъясняешь все спокойно и подробно, у людей спадает агрессия. Пустоты ни в коем случае не должно быть, иначе сотрудники обязательно заполнят ее какими-то своими домыслами.
Недавно даже нарисовали листовку — о том, как «прыгает» средняя стоимость билета по мере приближения к дате вылета. Наши дизайнеры очень здорово это показали — цена растет на фоне взлетающего самолета. Раньше более 50% билетов выписывалось менее чем за 14 дней до вылета, теперь этот KPI значительно лучше.
— А о разработке мобильного приложения пока не задумывались? Тоже удобный способ коммуникации с сотрудниками.
— Да, многие бы это оценили. Мы рассматривали вариант сделать собственное мобильное приложение для тревела, привязанное к нашему документообороту. Чтобы путешественник имел доступ как минимум к своему itinerary, информации о поездке, к основному контенту портала. Там очень много полезных сведений, вплоть до того, как добраться от аэропорта до любого из наших офисов и где в шаговой доступности можно перекусить.
Сейчас у нас в планах глобализация портала — чтобы сотрудники в любой точке мира могли зайти туда и посмотреть как собственную политику, так и глобальную, всякие корпоративные бонусы. Дизайн портала уже готов, осталась верстка и самое трудоемкое — заливка контента.
— Получается, что сейчас ваша работа больше связана с решением глобальных, стратегических задач. Вам нравится такая произошедшая трансформация?
— Именно с этим она и связана. Хотя, если честно, иногда мне немного не хватает операционки. В ней очень прозрачна и понятна личная эффективность. Приходишь на работу и знаешь, что сегодня ты должен сделать это, это и еще вот это. Задача ясна «от и до» и, завершив ее, ты можешь себе сказать — я молодец! Например, у кого-то случилась внештатная ситуация, ты впрягаешься, улаживаешь, куда-то звонишь, пишешь, проявляешь смекалку. Получилось или нет, но вот он, результат. А сейчас... С той же глобализацией — пока этот результат возникнет! И бывает, посещает малодушная мысль — лучше бы я сейчас командировку организовала!
Но есть и множество моментов, от которых я получаю настоящее удовольствие. Та же аналитика: когда ты берешь массив данных в виде бесформенного excel-файла, вытаскиваешь из него KPI, рисуешь график и понимаешь, что у тебя появился точный показатель, текучесть цифр ты сумел превратить в тенденцию. И этот результат дорогого стоит!
Пожалуй, именно новые задачи, вызовы, с которыми я постоянно сталкиваюсь в работе, дают мне стимул двигаться дальше. И это несмотря на то, что я уже столько лет на одном месте. Я давно поняла, что зона комфорта — не для меня, мой пытливый мозг не выдерживает однообразия — и это касается не только работы. Есть желание написать книгу — что-нибудь художественное. Боюсь, правда, терпения не хватит. И фантазии. В одном из интервью Анри Картье-Брессона — был такой очень известный французский фотограф, — увидела фразу: «у меня нет художественного воображения». Вот это как раз про меня. Я тоже могу изложить, придать форму, а вот для содержания не хватает фантазии... Может, какой-нибудь нон-фикшн? Например, про тревел! Покупать, скорее всего, никто, кроме коллег по цеху, не будет... но по крайней мере это интересно ради самого процесса!
Беседовала Светлана Деникина
