Карьеру Константина Горяинова, с 2012 года занимающего пост генерального менеджера отеля Hilton Moscow Leningradskaya, в индустрии считают уникальной. Глобальные операторы по-прежнему крайне редко назначают на подобные должности не экспатов, и потому наших соотечественников, достигших «топовых» позиций в международных брендах, можно буквально пересчитать по пальцам.
В гостиничный бизнес Константин, по его собственному признанию, пришел случайно: масштабные сокращения в армии в 90-е годы поставили крест на карьере военного переводчика, и начинающий специалист по арабскому языку и Ближнему Востоку вынужден был «искать себя» в совершенно неожиданных областях. Должность ночного портье в Metropol Moscow Hotel стала стартовой площадкой, с которой началось двадцатилетнее восхождение к руководящим позициям в ведущих международных гостиничных сетях — Marriott, Lotte, Holiday Inn и, наконец, Hilton.
Главным залогом успеха в гостиничной индустрии г-н Горяинов считает уважительное отношение к накопленному опыту, традициям и знаниям, которые несут международные бренды, подчеркивая, что даже многолетняя практика на местном уровне несопоставима с потенциалом глобальных сетей.
Об особенностях работы в старейшей гостинице Москвы, пережившей второе рождение после глобальной реновации и перехода под управление международного оператора, г-н Горяинов рассказал читателям портала Buying Business Travel Russia.
— Константин, последние годы вы руководили гостиницами среднего ценового сегмента. Можно ли говорить о специфике работы в отеле более высокой категории?
— Могу сказать с уверенностью: быть генеральным менеджером в одной гостинице — вовсе не значит добиться успеха в другой. Все зависит от бренда, ведь каждый бренд — это семья. Вступая в должность, нужно стать членом этой семьи, познакомиться с большим количеством людей, от которых зависит соблюдение стандартов конкретной отельной цепочки. Для этого есть бренд-менеджеры, маркетинг- и pr-специалисты — они помогают новому управленцу правильно позиционировать марку именно в этом отеле с учетом специфики конкретного рынка.
Если мы говорим про сегмент luxury, то в Москве он все равно работает на бизнес-туристов, так же как и гостиницы «среднего эшелона». В нашем городе просто нет соответствующей публики, достаточного количества гостей, которые выбирают роскошный отель − как, например, Ritz или Dorchester в Лондоне − просто потому, что они являются celebrities. Многие вип-персоны приезжают в Москву по приглашению и фактически живут бесплатно, потому что сами по себе воспринимаются как бренд, который гостиницы с удовольствием берут. В других столицах мира это сегмент, который самостоятельно бронирует номера. За ними «держат» люксы определенной категории, потому что они платят деньги. И это весьма значительный процент гостей, которые являются действительно очень богатыми, состоятельными людьми. У нас, к сожалению, этот сегмент незначителен — гостиницы бронируют преимущественно корпоративные клиенты.
— Что определяет их выбор сегодня?
— В первую очередь — локация. Гостиничная карта Москвы поделена с точки зрения логистики и местоположения — все зависит от того, офис какой компании находится рядом, а не от желания конкретного делового путешественника жить в Ritz Carlton или в Marriott. Сегодня никто не хочет стоять в пробках по три часа. Поэтому, например, сотрудники и партнеры бизнес-центра «Белая площадь» предпочтут проживать в Holiday Inn, а к нам едут представители компаний, чьи офисы расположены практически в шаговой доступности от Hilton. Таких клиентов у нас достаточно много.
Безусловно, огромную роль играет цена. Услуги во всех отелях определенной категории сегодня приблизительно одинаковые — это неизбежное следствие глобализации. Все остальное — это безопасность и лояльность к конкретному бренду. Вот и все.
Впрочем, как и везде, но в Москве особенно, для корпоративного клиента имеет значение еще и работа отдела продаж. Если коллектив работает слаженно, знает рынок, то гостиница показывает не среднестатистические 60-65% загрузки, а около 80%. Кстати, в «Хилтоне» в прошлом году загрузка была 78% − это очень неплохо для нашего рынка.
— Можно ли говорить о каких-то специфических требованиях корпоративных покупателей? В каких случаях отель готов пойти на уступки?
— Мы идем на уступки практически всегда − у нас ведь индустрия гостеприимства. Я говорю не для «красного словца», а потому что это действительно так. В чем может гостиница не уступить гостю, который предъявляет к ней претензию или ставит разумные условия для подписания контракта? Если речь идет о крупной компании, то нам целесообразно согласиться на них. Как правило, это особые условия отмены бронирований, возможность ранних заездов и поздних выездов без дополнительной платы, бесплатный интернет, повышение категории номера для ВИП персон.
Другое дело — цена. Если помимо всех вышеперечисленных нюансов корпоративный покупатель просит еще и низкую цену, то гостиница, работающая в сегменте 4-5 звезд, на это не согласится, поскольку речь уже будет идти об изменении ценовой политики конкретного бренда. Этого делать нельзя.
— В своем выступлении на конференции «Гостиничный бизнес: ключевые точки роста» вы заявили о том, что в период с 2005 по 2013 год в России произошел настоящий бум в строительстве luxury гостиниц. Ощущаете ли вы, в связи с этим, рост конкуренции? Как он сказался на доходности бизнеса?
— Конкуренция есть, и рост цен в связи с этим остановился. Сейчас они растут в среднем на 1,5-2% в год: выручка, в том числе, и операционная, падает. Что касается выхода из этой ситуации — то здесь больше вопросов, чем ответов. Как правило, управляющая компания подает эту информацию владельцу отеля.
Были времена, когда гостиницы показывали GOP (Gross Operating Profit, валовая операционная прибыль — прим. редакции) до 60% от оборота — это внушительное достижение. В Европе — например, в Австрии − отели добиваются 18-20%, и для них это много. То есть индустрия гостеприимства в России была очень прибыльной. После 2008 года, когда кризис на 30% опустил выручку гостиниц, показатель снизился до 40-45%, хотя это тоже хороший уровень. Но индекс будет снижаться с каждым годом: ведь выручка растет всего на 1,5-2%, а вот расходы − на 3-5%. Думаю, мы будем ближе к Европе, остановившись на 35-40%.
Владельцам следует воспринимать эту информацию правильно, понимая, что причина не в плохом управлении отелем, а в глобальной ситуации на рынке, который диктует свои условия. Исключений здесь практически не бывает, кроме тех случаев, когда гостиница выходит на свой «золотой» третий год. Но и в этом случае она покажет хорошие показатели относительно прошлого года, но не относительно рынка, потому что ее потенциал пока не известен.
— Москвичи по-прежнему называют вашу гостиницу «Ленинградская» − многие даже не знают о новом этапе ее «биографии» под брендом Hilton. Не мешает ли это работе?
— Вы правы, «Ленинградская» по-прежнему ассоциируется у москвичей со «сталинской высоткой на трех вокзалах». В первую очередь, продвижению нового бренда в городе препятствуют технические моменты. Москва никогда не жаловала светящиеся обозначения, а особенно на английском языке, да еще и на историческом здании! Поэтому бренд не видят. Но особых проблем мы от этого не испытываем. Процесс бронирования сегодня происходит либо через корпоративные соглашения, либо с использованием электронных каналов, где бренд четко обозначен. Поэтому проблему можно назвать локальной, московской.
— Как вы считаете, архитектурные особенности вашей гостиницы, ее исторический и культурный статус, скорее, помогают в продвижении бренда или, наоборот, создают нежелательный консервативный имидж?
— Наши соотечественники — поколение «40 лет +» −зачастую, действительно, склонны транслировать на гостиницу тот негатив, который мы несем с советских времен. Они воспринимают принадлежность к сталинской эпохе, ампиру, как налет советской помпезности, от которой мы почему-то пытаемся избавиться. А ведь это поколение − наша целевая аудитория! Не секрет, что именно эти люди предпочитают жить в брендах, в «пяти звездах», выбирают качество — так как могут себе его позволить. Либо этот уровень за них оплачивает компания, если речь идет о деловых путешественниках.
А вот для иностранцев возможность пожить в отеле-музее — это, наоборот, плюс. В Москве много фешенебельных гостиниц, которые предоставляют качественный сервис. Но там нет необходимости достать фотоаппарат или телефон и сделать снимок. Новые стекло и бетон, какого бы высокого качества они ни были, можно найти везде − а у нас можно ощутить дыхание времен. Согласитесь, это бесценно.
Интересно, что мнение наших соотечественников и иностранцев о Hilton Leningradskaya расходится не только в вопросах исторического наследия. С точки зрения понимания и менталитета российских граждан у нас еще и не самое удачное местоположение. Люди, которые застали советские времена, представляют себе привокзальные площади в негативном свете. Но ведь сейчас ситуация поменялась — и иностранцы это чувствуют. Во всех крупных городах мира стала актуальна близость к магистралям, транспортным развязкам — пробки есть везде! Если в любую точку города можно доехать на метро, а рядом еще и расположен вокзал — это рассматривается только как преимущество.
— Сейчас в гостиничной индустрии набирает популярность работа в социальных сетях. Используете ли вы эти ресурсы? Как в компании работают инструменты обратной связи с гостем?
— Мы отслеживаем все отзывы об отеле в режиме онлайн, в этом нам помогает хилтоновская программа Revinate, и в максимально короткие сроки отвечаем на все комментарии. Кстати, согласно порталу Trip Advisor, Hilton Leningradskaya сегодня входит в десятку ведущих гостиниц Москвы. Начиная с 2011 года мы также активно работаем с Facebook, где на своей страничке регулярно публикуем новости, интересные факты о гостинице и промо-предложения.
— Бывает, что гости оставляют негативные отзывы?
— Случается и такое. И если речь идет о действительно серьезных вещах: не понравился завтрак, или персонал был неприветлив, − то на это нужно сразу реагировать и принимать меры. С уверенностью могу сказать, что даже если гость жалуется буквально на все, проблема всегда какая-то одна. Например, вовремя не подали автомобиль, и человек опоздал на встречу, или не было предложено обезжиренного молока, а он пьет только такое. Недовольство будет накапливаться, как снежный ком − будьте уверены, что ему не понравится все! Никакие положительные стороны уже не будут иметь значения, гость будет писать негатив и, в общем, имеет на это право. Прекрасно, что сегодня появились каналы, позволяющие клиентам выразить недоверие. В противном случае было бы вообще не понятно, что происходит.
— Расскажите о перспективах развития бренда Hilton в России.
— Можно говорить о том, что бренд вышел на российский рынок с «опозданием»: многие операторы работают здесь уже по 10-15 лет! «Ленинградская» − пока единственная гостиница, работающая под маркой Hilton Hotels & Resorts в России, есть еще Double Tree в Новосибирске и Garden Inn в Перми и Краснодаре. Но у компании очень агрессивные планы по экспансии — заявлено порядка сорока новых проектов. По данным Ernst&Young, уже к 2015 году Hilton войдет в тройку самых мощных гостиничных операторов в России.
Из наиболее интересных проектов я хотел бы отметить отель «Хилтон Пречистенка», открытие которого запланировано на 2015 год. Под застройку выбрана уникальная площадка — рядом с Храмом Христа Спасителя. Для Москвы это во всех отношениях знаковое место: центр города, панорамный вид на реку, храм. Уверен, что отель станет серьезным конкурентом для многих гостиниц.
