Если бы в рамках российской индустрии бизнес-тревел была создана профессиональная премия, отмечающая заслуги самых «продвинутых» тревел-менеджеров отрасли, Мария Сергеева наверняка стала бы не только ее номинантом, но и одним из главных претендентов на награду. Ее выступления на профессиональных мероприятиях не спутать ни с чем: никакой «лирики», четкое и структурированное изложение проблемы, практическое руководство по ее решению — и все это на основе личного опыта. Этот абсолютно западный подход чувствуется даже в выборе тем: оптимизация тревел-бюджета, прямые корпоративные договоры с отелями и авиакомпаниями, работа со статистикой — для многих коллег по отрасли решение подобных задач пока даже не стоит на повестке дня.
О своем видении профессии, в которой за сухими цифрами и статистикой всегда стоят реальные человеческие истории, начальник отдела организации деловых поездок «Номос Банка» («Открытие Холдинг») Мария Сергеева рассказала читателям BBT Russia.
— Мария, какими компетенциями, на ваш взгляд, должен обладать профессиональный тревел-менеджер сегодня? Например, какого кандидаты вы, не раздумывая, взяли бы на работу в свой департамент?
— Деловой туризм — сервисная индустрия, где всегда есть место эмоциональной составляющей. Поэтому в тревеле нельзя быть «средним» специалистом — вы либо очень хороший, а таких в нашей стране сегодня единицы, либо плохой. Этой работой невозможно просто заниматься — ею нужно «болеть». Ведь поездка в интересах компании — это тяжелый труд, и, несмотря на огромное количество командировок, которые проходят через наш департамент, их организация не должна превращаться в конвейер. Важно помнить, что все люди разные, у каждого свои предпочтения и свои страхи, какие-то чисто человеческие моменты, на которые мы, тревел-менеджеры, обязаны обращать внимание, пытаясь в любой ситуации найти место индивидуальному подходу — конечно, в рамках тех лимитов, которые закреплены политикой компании.
Выбирая профессию в сфере бизнес-тревел, нужно понимать, что от результатов твоего труда: чем человек летит, как попадает в аэропорт, где он живет и какой сервис ему там предоставляют, — напрямую зависит его КПД. Задача тревел-менеджера — не просто организовать этот процесс, но сделать его максимально комфортным и безболезненным.
Идеальный специалист, которого я прямо сразу готова взять на работу, — это человек, знающий базис тревел-индустрии. Например, четко представляющий ценообразование: из чего складывается цена авиабилета, что такое базовый тариф, к которому прибавляются местные налоги, топливные сборы, как можно удешевить билет в один конец. Не обязательно быть продвинутым пользователем GDS, но надо понимать основные принципы ценообразования стоимости номера в отеле: это не просто «четыре тысячи пятьсот рублей с завтраком и НДС», а с этим можно и нужно работать (сезонность, периоды blackout dates, upgrades, allotments LRA — last room availability).
Я считаю, что пока для формата российской действительности этих базовых знаний по структуре билетов, представления об отельном бизнесе и рынке отельных сетей, визовой поддержке и специфике выстраивания отношений с поставщиком вполне достаточно. Другой вопрос, что по факту нет и этого — очень часто мы видим нулевые знания.
— Как помогает в повседневной работе статистика, к использованию которой вы призываете коллег практически в каждом своем выступлении на Образовательных сессиях АБТ?
— Это уже математическая составляющая нашей профессии, ведь тревел-менеджмент — управление не только потоками людей, но и бюджетом. Увидеть общую картину без статистики просто невозможно! Помню, когда я пришла в ФК «Открытие», мой руководитель Татьяна Поплавская обрисовала мне положение дел и спросила: что ты с этим будешь делать? В первую очередь — смотреть объемы! Куда и сколько летаем, каким классом, где живем, основные направления бизнес-поездок, корпоративные лимиты... Только отталкиваясь от конкретных цифр, можно добиваться для компании максимально выгодных условий за минимальные деньги.
Приведу один из примеров контракта, заключенного несколько лет назад с одной из старейших западных авиакомпаний. Условия контракта были предложены только благодаря аналитической работе со статистикой. Мы уже давно сотрудничали с ними, были хорошие объемы, но в какой-то момент грянул кризис. Несмотря на то, что бизнес-класс ушел в историю, мы понимали, что все равно не укладываемся в лимиты, — по сравнению с другими поставщиками на этом направлении получалось дороговато. Была острая потребность не только в сохранении сотрудничества с авиакомпанией, но и экономии денег. Мы посмотрели среднюю стоимость, по которой вообще летали по определенному направлению, используя продукты разных поставщиков — предположим, €450 — и после этого вышли на переговоры с авиаперевозчиком с новым предложением. Мы объяснили, что крайне заинтересованы в сотрудничестве и, исходя из текущих объемов, готовы предложить более 70% market share для данного поставщика. Взамен мы надеялись получить единый тариф по средней стоимости и максимальную преференцию по нему — в переводе на язык бизнес-тревела я назвала бы это last seat availability. Договор был подписан, и мы вышли на прекрасные показатели при условии использования услуг высокого уровня одной из лучших авиакомпаний мира! Условия контракта позволили достигнуть внушительного cost saving. Что это? Цифры, аналитика, от которых в нашей работе никуда не деться.
Также и с отелями: я прихожу на переговоры с конкретными данными и предложением. Например: мы готовы отдать вам от 60% общего количества ночей в год — готов ли отель взять такой объем? Корпорация — хороший клиент, ведь корпоративный сегмент живет с 1 января по 31 декабря, без выходных и праздников.
— Какое количество таких договоров вы считаете оптимальным?
— Я рекомендую делать контракты по России от 100 ночей (в столице и крупных городах — от 300). Конечно, если мы хотим действительно «красивые» цены. Риски незаселения будут минимальными — отель всегда сможет покрыть такой объем, за исключением black out дней, которые индивидуальны для каждого города. Помимо цены, корпоративный контракт сразу дает еще и возможность отмены бронирования без штрафа в день заселения. Если мы говорим об объемах больше 300 ночей, как, например, у нас по Москве, то необходимо иметь запасные варианты. И дело не только в возможностях отеля, но и в корпоративных лимитах — сколько их принято в компании. Я не говорю о том, что под каждый уровень обязательно должен быть свой отель, но, согласитесь, в качественные 3-4*, подходящие рядовому сотруднику, я не смогу поселить представителя топ-менеджмента, даже если речь о нестандартном размещении.
Делать такие договоры во всех городах присутствия компании абсолютно не нужно: при распылении объема максимум, что вы получите — это стандартную 10%-ную скидку, которая никак не сработает в контексте общих затрат. Охватывайте только основные направления — поверьте, это колоссальная экономия тревел-бюджета!
— Почему же прямые корпоративные контракты до сих пор так плохо имплементируются в формате российского бизнес-тревела?
— Главная причина, на мой взгляд, в банальном незнании. Вторая «беда» — вопрос оплаты. Большим подспорьем было бы введение в оборот корпоративных карт, которые здорово облегчают процесс взаимодействия покупателей и поставщиков. Все же просто: нужно завести корпоративные тарифы в GDS провайдера и дать корпоративную карту для гарантии бронирования. Такое бронирование делается в течение двух минут. На рынке уже есть предложения, но пока ни одно из них я бы не назвала приемлемым для нужд бизнес-тревела.
Как правило, корпоративные карты лимитированы, что в принципе не совместимо со спецификой деловых поездок — ведь во время командировки случается всякое! Человек мог поехать на три дня, а из-за форс-мажорных обстоятельств остаться на десять. Что делать в этой ситуации с минимальным лимитом по карте? А, учитывая овердрафтные проценты и прочие многочисленные «нюансы», в конечном итоге это становится просто невыгодно компании.
Второй момент — корпоративные карты требуют дополнительного человеческого ресурса для отслеживания расходов и составления отчетов, а также внедрения специализированных IT-программ. Наконец, российский рынок пока не готов к использованию современных платежных инструментов и на законодательном уровне: российская система бухгалтерского оформления командировок не учитывает возможность использования корпоративных карт. Документы, подобные «командировочным удостоверениям», копиям листов паспорта со штампами о пересечении границы и так далее, которые являются обязательными для оформления в российских компаниях, — это же настоящий анахронизм! Пока мы не избавимся от него, можно не рассчитывать на успешную имплементацию базовых мировых практик.
— А как относятся к подобным инициативам ТМС — поддерживают ли они своих клиентов в их стремлении работать с поставщиками напрямую?
— Российские ТМС не жалуют прямые контракты клиентов с поставщиками услуг! «У нас большие объемы, мы всегда можем предложить вам лучшие цены» — вот их стандартная позиция. Уверяю вас: ни один поставщик не предложит посреднику лучших условий, чем прямому клиенту! Более того в процессе бронирования тревел-услуги, когда идет цепочка, она обязательно рвется, поскольку «средние звенья» некорректно или вовсе не доносят информацию до клиента, который в итоге и страдает.
Я всегда предлагаю сравнить наши корпоративные цены и тарифы ТМС — разница становится очевидна. При этом важно понимать, что вопрос взаимоотношений компании с отелем или авиаперевозчиком не исчерпывается ценой. Какое агентство предложит вам, например, allotment? А для меня, как корпоративного покупателя, это гарантия одного-двух номеров, забронированных за 24-48 часов до заезда. И отель обязан их предоставить независимо от сезона. Поверьте, это очень хорошо работает, ведь, зная тенденцию, я могу направить поток в один отель. И таких дополнительных преференций, которые строятся вокруг цены, очень много. Но решаются эти вопросы с поставщиком только напрямую.
— Тогда какие задачи сегодня должно решать профессиональное агентство?
— Понимаете, в России сегодня много агентств, предлагающих бизнес-тревел. Проблема в том, что многие из них в принципе не знают, что это такое. Выписать билеты и забронировать отель — это еще не бизнес-тревел. Наша профессия — это аналитика, управление потоками. Слово «менеджмент» должно стать ключевым в аббревиатуре ТМС — пока, к сожалению, это не так.
Для меня идеальный провайдер приходит к корпоративному клиенту со словами: «Дайте нам вашу статистику, мы готовы перераспределить ваши потоки и предложить схему, как это должно работать. Операционные вопросы решаются в режиме online!»
При этом как корпоративный покупатель я готова работать только по схеме открытой книги доходов и расходов. Когда представители агентства говорят, что у них нулевая транзакция, я понимаю, что они лукавят. Вопрос не в том, что я буду сидеть и считать, сколько они заработали: если ТМС хорошо работает, она должна хорошо зарабатывать. Но я хочу понимать, сколько денег они зарабатывают, предоставляя нам сервис. Если это хороший сервис — мы готовы сказать «спасибо» и обсудить возможности поощрения. Если же мы работаем по непрозрачной схеме — как я могу оценить результат?
Большое спасибо «Аэрофлоту» — наконец-то они сделали то, что должно было произойти очень и очень давно! Только теперь, чтобы получить высокую транзакцию, агентства должны давать комплекс услуг, а не просто выписывать билет — я могу сделать это гораздо дешевле в обычной кассе! Или сделать бронирование на Booking.com «за ноль рублей». Я хочу понимать, что входит в понятие агентского сервиса — пусть это будет просто выписанный билет, но выписанный умно! Плюс круглосуточная служба поддержки, прямой номер телефона, единый адрес. Ведь оптимизация — это не только бюджет, но еще и процессинг, который экономит время не только тревел-координаторов, но и моих внутренних клиентов. Давайте для начала научимся выстраивать эти процессы и управлять ими.
Сейчас модно говорить про online booking, открытое бронирование, геймификацию, персонализацию тревела, — я считаю обсуждение этих тем пустой тратой времени. За цветистыми словами мы теряем саму суть тревел-менеджмента! Про какие онлайны мы можем говорить, когда у нас нет базиса? Компании, в которых есть профессиональный тревел-менеджмент, в России можно пересчитать по пальцам! При этом я убеждена, что людей берут на работу не для того, чтобы они занимались организацией собственных командировок. Это не бизнес юриста или финансового директора. Хорошо, забронировал ты простой и очень дешевый билет на сайте и в итоге не успеваешь на рейс. Где ты этот билет будешь менять?
В фантастике unmanaged travel — это, конечно, здорово, но давайте посмотрим на тех, у кого это работает уже сто лет. Вряд ли мы найдем в Лондоне крупную корпорацию, где сотрудники будут самостоятельно делать себе бронирования — все они работают через ТМС компанию. У них тоже была эта мода, и все они в итоге вернулись в агентство. Потому что так, как это делает человек, машина сделать не может.
— То есть, в конечном счете, мы возвращаемся к пониманию сервисной индустрии и индивидуальному подходу, о котором говорили в начале?
— У тревел-менеджера не должно стоять в голове как приоритетная цель «saving, saving, saving». Наша задача — создание комфортных условий... которые дают saving! Получение максимальных привилегий за минимальные деньги. И это не просто цифры. Риски сотрудника в командировке — это риски его работодателя. Поэтому уверенность бизнес-путешественника в том, что компания думает и заботится о нем, — лучшая похвала для тревел-менеджера!
Беседовала Светлана Деникина
