Компания Hospitality Income Consulting вышла на российский рынок гостеприимства в период экономического кризиса 2008 года. По словам ее партнера Натальи Розенблюм, команда была ориентирована в первую очередь на предоставление услуг консалтинга, поскольку все гостиничные проекты были «благополучно» заморожены. Но со временем экономическая ситуация улучшилась, и спектр ее задач расширился.
«Собственно, наш слоган „Гостеприимство, приносящее доход“ — это ровно то, на что мы сегодня работаем», — замечает г-жа Розенблюм. А учитывая, что для людей, вовлеченных в гостиничный бизнес, он не всегда является прибыльным и рентабельным, такой подход оправдывает свою привлекательность чуть ли не каждый день.
— Наталья, расскажите, пожалуйста, в каких случаях сегодня обращаются в компанию Hospitality Income Consulting.
— У компании два основных направления деятельности. Первое — это помощь в создании гостиничного проекта, начиная от анализа рынка и создания концепции продукта, причем разного формата и объема гостиничных услуг (от хостелов и мини-отелей до сетевых отелей или курортных проектов). То есть исходя из того, какая имеется площадка, мы разрабатываем формат гостиничного продукта, который будет работать в данном месте наилучшим образом. Причем вовлекаемся в вопросы архитектуры и дизайна, разработку бизнес-планов и технических заданий, проведение операционных закупок, формирование организационной структуры — все, с чем сталкивается девелопер на важном этапе от идеи до перерезания ленточки. И хочу отметить, что эти проекты нам особенно приятны и интересны, потому что они разные.
Второе направление — помощь и поддержка тех гостиничных объектов, которые уже введены в эксплуатацию и работают на рынке. В них, как правило, всегда есть возможность что-то изменить, внедрить новое на уровне стандартов операционной деятельности. Обычно перед нами стоит задача увеличить эффективность гостиничного бизнеса на 10-40%. И она не связана с какими-то глобальными инвестициями, а больше касается бизнес-процессов, процедур, персонала. Это «точечная отладка», диагностика отеля, выявление его слабых мест в области маркетинга, продаж. В итоге «организм» начинает работать с более высокими показателями операционной рентабельности. Именно в этом состоит наша задача в таких проектах.
Таковы главные направления, которые мы развиваем, все остальное — вариации на тему. К слову, география наших проектов не ограничивается Москвой и Центральным регионом. Мы глобально работаем по всей стране, в ее смежных регионах: в Белоруссии, Армении, на Украине. Но наш клиент — это преимущественно инвестор с интересами в бизнесе на территории России и стран СНГ. У нас были штучные проекты в Европе и в островных курортных зонах, но это скорее исключение, чем правило.
— Под такие серьезные задачи нужен и серьезный штат. Или я не права?
— Вы удивитесь, но компания насчитывает всего десять человек. Это специалисты в финансах, инвестициях, маркетинге, других отдельных сегментах гостиничного бизнеса. Наш основной костяк.
К сожалению или к счастью, но на рынке не так много компаний, которые могут помочь акционеру создать продукт. Вообще в гостиничной индустрии работает много людей: сотрудники стоят на ресепшн, занимаются продажами, закупками и прочим, — но тех, кто готов взяться за проект с нуля, их не так много. Безусловно, время от времени мы сталкиваемся с тем, что нам нужна консультация специалиста из другой сферы. В этом случае привлекаем его со стороны. Можем также посоветовать девелоперу конкретного эксперта в индустрии, поскольку рынок небольшой, а счастливого клиента мы всегда готовы передавать из рук в руки, если это способствует созданию качественного проекта.
— С какими инвесторами вам чаще всего приходится иметь дело? Можно ли их назвать сведущими в вопросах гостиничной индустрии?
— Увы, профильных инвесторов практически нет. У большинства из них необъективные представления о гостиничных инвестициях и о том, как работает отельный бизнес. Клиент понимает, что он имеет свои особенности, но каждый второй, если не первый, ожидает, что гостиничный оператор снимет с собственника всю головную боль. Это ожидание, что он придет и сделает конфетку, не совсем оправдано. Ведь любой оператор действует в рамках своих брендов, а значит — стандартов, целевой аудитории и того гостиничного продукта, который базово создает.
Собственнику необходимо смотреть на площадку сквозь призму best use-анализа. Какой продукт гостиничной индустрии будет здесь максимально интересен с точки зрения возврата инвестиций и операционной рентабельности? И опираться на мнение только отельного оператора — значит лишать себя объективного взгляда и сужать поиск наилучшего решения для развиваемого актива. Надо смотреть шире, оценивать все риски, которые возможны. К сожалению, подобный подход проповедуют далеко не все собственники. И в этом, на мой взгляд, некий «стопор» для качественного развития российской индустрии гостеприимства. Причем часто девелопер приходит на рынок, уже имея опыт строительства, поэтому сам процесс сооружения здания для него трудностей не представляет. Сложности возникают в понимании гостиничной специфики.
Вторая плоскость вопросов касается дизайна, оснащения и подготовки к открытию объекта. Обычно финансирование проекта уменьшается, и, кажется, что подойти к дизайну отеля можно так же, как к дизайну любого помещения, офиса или дома. Сэкономить на профессиональном оборудовании, например. В конечном счете, собственнику такая экономика обходится дороже. Просто потому, что интенсивность использования мебели в гостинице в разы выше, чем в том же офисе. Потом это очень видно, — где сэкономили. И такие проблемные ситуации в нашей практике встречаются часто.
— Стоит ли девелоперу ориентироваться на конкретные направления? И если да, то на какие?
— По-моему, не обязательно сужать спектр до конкретных городов. Важно, где есть бизнес. К примеру, возьмем Калугу. На 5* там спроса, возможно, нет, но на апарт-размещение — есть. И если девелопер ему отвечает, его продукт однозначно будет успешен.
Мне очень нравится, когда гостиничные сети активно подходят к выбору точек размещения отелей и не боятся идти в такие города, которые спорны. Последние несколько лет я наблюдаю тенденцию развития международных отельных операторов в Подмосковье. Их выход на рекреационные рынки однозначно говорит о динамике роста российской гостиничной индустрии в целом.
— Наталья, не могу не спросить вас о ситуации с Крымом: поток путешественников на полуостров вырос в несколько раз! Насколько курорт был готов к такому развитию событий? Наверняка появились бизнесмены, желающие инвестировать в этот регион.
— Ответ лежит на поверхности: у Крыма определенная репутация летнего курорта с долгим сезоном и большим потоком людей, которые туда едут. В основном это бюджетный сегмент гостей.
Когда в Сочи начиналась подготовка к Олимпиаде, все говорили о том, что крымские курорты отчасти проигрывают. Просто долгое время полноценного развития гостиничного бизнеса в Крыму не было: игроки рынка аккуратно подходили к вопросам девелопмента на этом направлении из-за сложностей в прогнозировании. Ведь предприниматель смотрит на перспективу, а если уверенности в завтрашнем дне нет, вкладывать деньги в развитие региона он не будет. И это то, что происходило в Крыму на протяжении многих лет. В результате сейчас здесь очень большой отложенный спрос на развитие гостиничной индустрии. И рынок уже давно развивался бы другими темпами, если бы общая политическая ситуация была несколько иной.
То, что произошло за последние полгода, — серьезный стресс для рынка Крыма. После такого «заболевания» он будет либо устойчив к внешним воздействиям и его иммунитет усилится, либо... все будет печально. При этом мне искренне обидно за Сочи, потому что перераспределение внимания и финансовых, туристических потоков в сторону его соседа уводит внимание от тех проблемных вопросов, которые там остались.
Да, задача, которая стояла перед государством по проведению зимних Олимпийских игр, реализована, но жизнь города на этом не заканчивается. Вместо того чтобы заниматься развитием Сочи именно как курортной зоны, внимание переключают на Крым. Более того, у меня есть опасения, что вся индустрия нашего черноморского побережья от этого не выиграет. Во многом потому, что в развитии туристической отрасли Сочи был нарушен ход естественных событий.
Попробую объяснить на классическом примере: есть город Ромашкино, а в нем — три гостиницы. Приходит сюда новый девелопер и думает: «Построю-ка я там еще одну с большим номерным фондом — таким же, как у этих трех». Он ее строит, и эта четвертая гостиница не просто начинает зарабатывать деньги, она убивает бизнес всех существующих отелей. Ведь новый объект не будет «толчком» для увеличения туристического потока, просто тот поток, который есть, он распределится на эти четыре, а не три гостиницы. И если показатели на грани операционной рентабельности, то ситуация может быть критичной для всех игроков рынка. С Крымом возможна та же история.
Я неустанно повторяю, что из проблемной ситуации Сочи может вывести комплексная стратегия по продвижению региона. Не такая, чтобы полгода делать, а полгода не делать. И это должна быть общая инициатива, а не «потуги» отдельных гостиниц или зон.
— А как же игорная зона на территории Сочи, о которой сегодня столько говорят?
— Да, для отельеров эта инициатива однозначно улучшила бы ситуацию, но скорее всего она не решит всех проблем, которые стоят перед Сочи. Тот объем номерного фонда, который сейчас здесь есть, требует большего потока людей. Хотя инфраструктура, безусловно, вся создана: аэропорт, дороги, гостиницы.
— Очень интересно ваше мнение относительно гостиничного рынка Москвы. Он не дает поводов для беспокойства?
— За Москву, если честно, я спокойна. Так исторически сложилось в гостиничном бизнесе, что картина в крупных городах более прогнозируема. Главные проблемы столицы понятны: не хватает бюджетного размещения, хочется больше инициатив и поддержки сверху.
Для меня, как человека, который реализует огромное количество проектов в крупных российских городах, очевидна тенденция по развитию рынка недвижимости не только Москвы, но и Казани, Екатеринбурга, Новосибирска. Сюда приходят крупные операторы, здесь развиваются различные отельные «форматы». Это более значимо, поскольку Москва и Санкт-Петербург стоят обособленно. А для более удаленных городов проблема развития индустрии существует. Опыт в Екатеринбурге, где на протяжении многих лет наблюдался жесткий демпинг, а затем ситуация все же выправилась, показывает, что и такие города преодолевают кризис, изыскивают способы выйти из него. И появление сервисных апартаментов, апарт-отелей — это все положительные знаки, которые говорят о развитии, а не стагнации.
— К слову, об апарт-размещении. В сентябре Российская Ассоциация Бизнес Туризма представит стандарт по аттестации сервисных апартаментов. Как вы считаете, насколько будет востребована эта инициатива?
— Сервисные апартаменты в России развиваются относительно медленнее, чем хотелось бы нам, людям, работающим в гостиничной индустрии. Вдобавок, наблюдается очень большое предложение и конкуренция со стороны квартир, в особенности, когда речь идет о длительном сроке аренды. Признаюсь, я сама неоднократно пыталась пожить в апартаментах в качестве профессионального эксперимента. И практически каждый раз, уже стоя перед своими так называемыми апартаментами, все же отказывалась от этой идеи, заходила на какой-то сайт бронирования и заказывала гостиничный номер в городе. Потому что часто на картинке одно, а по факту — другое.
Если появится инструмент, который будет нацелен на то, чтобы стать знаком для пользователей, клиентов того, что данные апартаменты надежны, а картинка на сайте соответствует реальности, это было бы сильным стимулом, в том числе для развития данного сегмента. Такой стандарт позволил бы отсекать пласт некачественного арендного жилья, которое, так или иначе, проникает на сайты бронирования.
Должно ли это быть государственной инициативой или общеотраслевой, с учетом того, что попытка решить вопросы, связанные с гостиничной классификацией, в том числе небольших отельных форматов, все-таки есть? Учитывая, что на данный момент фокус государства на сервисные апартаменты не смещен, игрокам рынка приходится решать вопрос их соответствия требованиям гостей самостоятельно. Инициатива АБТ, на мой взгляд, — это попытка сделать шаг вперед для развития этого сегмента, который, на мой взгляд, очень востребован.
Посмотрите на мировой рынок апартаментов: он настолько более развит, чем российский, здесь столько «форматов», которые прижились. Причем их базовые аудитории — это деловые путешественники, либо, если речь о курортных зонах, семьи с детьми, которым важно наличие комфортного оборудования, помимо кровати и санузла.
— На ваш взгляд, с чем обычно связаны разочарования российских деловых путешественников в случае с отелем?
— Уверена, что если бы вы задали этот вопрос десяти бизнес-туристам, девять из них ответили — с ожиданиями, которые не воплотились в жизнь. Например, был обещан качественный интернет, а работал он плохо, не работал, ловил в одном углу или на одном этаже. Ресепшн в отеле заявлен как круглосуточный или распечатать документы можно за полторы минуты, но все это так и осталось на словах. К сожалению, с этим сталкиваются не только деловые путешественники.
А ведь что нужно командированному сотруднику? Тихий убранный номер, интернет, USB-порт, услуги печати. Чтобы ни солнце в глаза не светило, если он хочет отдохнуть, ни крики из коридора были не слышны. Кажется, все просто, но на практике, выходит, что нет.
Беседовала Марина Осипова
