В интервью порталу Buying Business Travel г-н Соломонс рассказал о новых отелях и брендах, динамической ценовой политике, каналах продаж, а также пиар-ходах и рекламных трюках конкурентов
Ричард Соломонс — главный управляющий одной из крупнейших в мире гостиничных компаний InterContinental Hotels Group (IHG), оператора свыше 4500 отелей более чем в ста странах. Портфолио IHG включает такие бренды, как Crowne Plaza, InterContinental, Candlewood Suites, Holiday Inn, Holiday Inn Express, Hotel Indigo, Staybridge Suites. В интервью порталу Buying Business Travel г-н Соломонс рассказал о новых отелях и брендах, динамической ценовой политике, каналах продаж, а также пиар-ходах и рекламных трюках конкурентов.
— Г-н Соломонс, сейчас на рынок выходит большое количество новых гостиничных брендов, однако складывается впечатление, что IHG не так активно развивает свой портфель. Каковы ваши стратегические планы на будущее?
— Мы склонны использовать более таргетированный подход к маркетингу и брендингу, ориентируясь на объем предложения. Прежде всего, развиваем отели высшей и средней категории, за счет чего IHG удалось добиться значительного роста числа клиентов. Так, Holiday Inn на данный момент представляет собой крупнейшее в мире семейство брендов.
В будущем же, на мой взгляд, будут развиваться две тенденции. Во-первых, потребители гостиничных услуг становятся все менее разборчивыми, не могут четко определить, что им нужно, что они хотят получить. Во-вторых, когда вы стараетесь больше понять потребности клиентов, что ими движет, по какой причине они останавливаются в том или ином отеле, вы приходите к выводу, что существует потребность в самых разных типах проживания и размещения, типах услуг.
Я считаю, что именно стремление IHG к усилению единого бренда корпорации, укреплению доверия и лояльности потребителей в итоге даст нам возможность успешно добавлять в портфолио новые суб-бренды. Однако нельзя стараться угодить сразу всем, иначе можно превратиться в обычный предмет потребления, товар, который будет открыт для продажи онлайн-агентствами по туризму и другими посредниками. Это ослабляет бренд и позиции отельеров.
— Отели Holiday Inn прошли программу обновления и ребрендинга стоимостью $1 млрд., и в ходе ее реализации вы лишились некоторых гостиничных объектов. Было нелегко от них отказаться?
— Да, было сложно, и, возможно, мы единственные, кто отважился на такое решение. В течение длительного периода бренд Holiday Inn служил своеобразной «дойной коровой», кормившей очень многих людей, разных владельцев. На момент перезапуска он был успешным, продолжал расти и активно завоевывать рынок отелей высокого класса. Но мы уже тогда смотрели в будущее и понимали, что не все отели «выживут», поэтому нужно было пойти на этот шаг, чтобы продолжать двигаться вперед.
К счастью, мы смогли переформировать отели, когда каждый из них был достаточно силен, хотя издержки были огромными. Но, как говорится, где тонко, там и рвется — эта поговорка особенно актуальна для гостиничных сетей, поэтому мы были вынуждены пойти на радикальный шаг заранее. Зато наша довольно агрессивная политика обновления привела к тому, что, несмотря на то, что Holiday Inn — один из старейших брендов, он относится к числу наиболее быстро растущих и развивающихся. Стоит подчеркнуть, что и владельцы отелей всячески приветствовали изменения.
— Но ведь именно отельеры тратят деньги и инвестируют. Напрямую IHG владеет лишь шестью отелями и сейчас пытается их продать — как вы можете убедить потенциальных владельцев вкладывать средства именно в ваши отели?
— В действительности в нашем владении находится десять отелей и продать мы хотим только несколько из них. Весь вопрос в том, как распределить капитал максимально эффективно. Мы, как правило, получаем часть прибыли по договору франчайзинга, а это очень крупные суммы, и мы делимся вознаграждением с отельерами. Поэтому если вы владелец, то получаете, по сути, всю прибыль и остаетесь в выигрыше от увеличения стоимости капитала, при этом отдаете нам лишь небольшую часть доходов — это очень привлекательные условия. В противном случае мы бы не подписали в 2012 году договоры на 356 отелей.
— Г-н Соломонс, расскажите подробнее об отелях сети Crowne Plaza. Деловые путешественники, по-вашему, четко представляют себе, что это за бренд, на кого он рассчитан? Это пятизвездочные отели?
— Я не оцениваю отели с точки зрения звездности — на мой взгляд, больше важны потребности, которые отель обслуживает, для каких случаев он подходит и, конечно, ценовой ориентир. На британском и американском рынке бренд Crowne Plaza, возможно, не так четко позиционирован, однако в Азии это одна из самых быстро растущих цепочек высшей категории, ориентированная на деловых путешественников. Мы определяем целевую аудиторию Crowne Plaza как людей, для которых успех в бизнесе означает успех в жизни в целом.
Опять же подчеркну, что я против потребительского подхода к гостиничным брендам. Это не товар, поэтому нельзя исходить только из цены. Все бренды должны ориентироваться на различные категории клиентов, их необходимо ясно дифференцировать, чтобы никого не вводить в заблуждение.
— Компания Starwood в марте на месяц перевела головной офис в Дубай, а год назад сделала то же самое с Китаем. Вы подумывали о чем-то подобном?
— Я против громких пиар-акций. Мы — международная корпорация, и ведем бизнес на глобальном уровне уже длительное время. Наши топ-менеджеры по всему миру — опытные профессионалы, поэтому идея о том, что местная команда управленцев некомпетентна и надо срочно самим переехать куда-то для решения бизнес-задач, — это обычный рекламный трюк. Перевести куда-то центральной офис IHG? Это вызывает у меня только улыбку.
— Как вы оцениваете существующие каналы бронирования и продаж и работу онлайн-агентств по туризму?
— Наилучший способ бронирования номеров в отелях IHG — это бронирование через нас, на сайтах компании. Клиенты могут на нас положиться, поскольку мы предлагаем актуальную информацию, прочные деловые отношения, бонусы и привилегии по программам лояльности, к тому же это дешевле и надежнее. Надо отметить, онлайн-продажи через сайты приносят хороший доход, хотя мы сотрудничаем и с онлайн-агентствами и ТМС, но только если они, устанавливая свои цены, не выходят за рамки разумного.
— Программы лояльности — это отличный способ захвата рыночной территории и привлечения клиентов. Что вы можете рассказать о бонусных программах IHG? Как вы их формируете и на чем делаете акцент?
— Мы ориентируемся на чистую прибыль и окупаемость, а не на издержки. Поддержка программ лояльности обходится недешево, тем более что у нас 71 млн. участников, но в итоге мы получаем гораздо больше, поскольку наши клиенты затем останавливаются чаще и на более длительные сроки. Бренд — это своего рода обещание, и нам нужно уметь сдерживать его, то есть гарантировать путешественнику, что за свою цену он получит высококлассные услуги. В любом случае, гостиничный бизнес стремится завоевать доверие и лояльность клиента, неважно, корпоративного или рядового туриста, чтобы он всегда возвращался именно в ваши отели. (buyingbusinesstravel.com)
