Станислав Костяшкин, Continent Express: «Тревел-менеджмент возникает только в сформированной корпоративной структуре»

Идеалист и успешный бизнесмен, экстремальный путешественник и эксперт в деловом туризме, экспрессивный оратор и строгий аналитик, умеющий емко и жестко отразить самую суть: все эти, на первый взгляд, противоречивые характеристики прекрасно уживаются в одном человеке — генеральном директоре компании Continent Express Станиславе Костяшкине.

То, что вся его жизнь будет так или иначе связана с путешествиями, было предопределено с самого детства. Уже в четыре года будущий покоритель Северного полюса впервые взял в руки весло байдарки, а в восемь — в компании с отцом поднимался в горы с тяжелым рюкзаком за плечами. Постепенно детские увлечения выросли в настоящую страсть к открытиям и приключениям, логичным этапом которой стало поступление на географический факультет педагогического института и знакомство с известным исследователем и полярным путешественником Дмитрием Шпаро. «Под его крылом я вырос, встал на ноги, благодаря ему я стал тем, кто я есть сегодня», — признается г-н Костяшкин. 

 
В 1997 году он открывает компанию с достаточно новой для российского рынка специализацией: организация деловых путешествий. Это событие стало неожиданностью для всех знакомых Станислава, которые единодушно прочили ему успешную карьеру в приключенческом туризме.

В интервью Buying Business Travel Russia г-н Костяшкин рассказал о том, как это решение не только изменило его биографию, но и стало неотъемлемой частью истории становления российской индустрии делового туризма.

— Станислав, почему после возвращения из Норвегии, где была ваша база полярных экспедиций, вы все-таки отказались от идеи перевести организацию приключенческих туров на коммерческую основу?

— Приключенческий туризм в мире подразумевает гарантированную безопасность, это развитая инфраструктура и огромные инвестиции в продукт, в котором нет места шальной игре — получится или не получится. Как и любой коммерческий проект, он подразумевает абсолютную предсказуемость и ответственность организаторов перед клиентом. В России и сегодня, не говоря о том, что было почти 20 лет назад, экономически сложно развитие такого бизнеса. Я прекрасно помню, как мы с друзьями на Таймыре по две недели ждали улетевший в рейсы единственный действующий вертолет, перебиваясь рыбой и олениной. Как можно предлагать это в качестве коммерческого продукта?

— Как родилась идея организовать тревел-менеджмент компанию? Ведь для России 90-х гг. — это абсолютно новый и неизвестный бизнес.

— Идея, фактически, витала в воздухе — ее нужно было правильно сформулировать и реализовать.

Будучи человеком активным и общительным, по возвращении из Норвегии я оказался, что называется, в нужное время в нужной бизнес-среде. Исполнительный директор Deloitte & Touche Кирилл Угольников попросил меня наладить контроль над рядом внутренних административных и финансовых процессов компании, в том числе, связанных с деловыми поездками сотрудников. Был некий кредит доверия: он был уверен, если мне что-то поручили, я это обязательно сделаю. «Я не понимаю, как тратятся эти деньги! — сказал он мне. — Какие-то люди куда-то ходят, что-то покупают, куда-то летают, а потом приносят мне счета...» Между строк у него читалось — «подозреваю, что корпоративный бюджет расходуется неправильно».

«Но я вообще не понимаю, о чем идет речь!» — честно признался я тогда Кириллу. И получилось так, что международная компания, этот «большой слон», сам подставил мне свою спину, да еще и научил, как правильно на ней сидеть и управлять. Меня консультировали все: юристы, финансисты, операционисты, — и мне действительно удалось поставить внутренние процессы Deloitte & Touche под контроль руководства.

Это была достаточно парадоксальная ситуация: в 1996 году в нашей стране еще не было профессиональных ТМС, рынок представляли только туристические агентства и билетные кассы, а мне пришлось заниматься именно менеджментом в сфере тревела. Регулярные сводные отчеты о тревел-расходах, классификация по проектам и бюджетным кодам, рекомендации по бюджетированию и прогнозы затрат — я спроектировал действующую бизнес-модель в отдельно взятой компании. Уже тогда я получал гонорар за транзакцию: исключительно управленческую, консалтинговую комиссию. В то время как практически все мои коллеги по индустрии начинали с агентских функций и лишь со временем пришли к тревел-менеджменту.

— Почему на рынке вообще возникает потребность в управлении процессом организации деловых поездок? Когда это происходит?

— ТМС возникает там, где начинают формироваться внутренние корпоративные структуры, как это и было в нашей стране в 90-е гг. Ведь спрос рождает предложение, никогда не наоборот. Мы тревел-менеджмент компания, поэтому мы можем прийти только туда, где есть общая система управления и контроля. В России развитие ТМС «спровоцировали» западные компании с их корпоративной культурой, прозрачной и структурированной бизнес-моделью. В формирующийся рынок была внедрена действующая система — и все заработало.

Например, появились компании, которым нужен не просто расчетный счет в каком-то банке, а сотрудничество с корпоративным банком. И тогда на рынке появляются «первые ласточки» — «райффайзен банки». А вслед за ним открываются «альфа-банки», которые делают все то же самое, а, возможно, даже лучше, потому что они местные. Потом приходит Deloitte & Touche, который эти структуры аудирует и консультирует. А за ними множество компаний, генерирующих саму потребность в корпоративных элементах, в том числе, и TMC.

Понимаете, бизнес-модель, как деловой костюм, диктует особые требования. Нельзя надеть костюм и при этом «забыть» какую-то деталь: носки или галстук. «Костюм» потребует соблюдения особых регламентов, сформирует модель поведения и, в итоге, — систему взаимодействия в культуре. И не могут ни Coca-Cola, ни IBM, ни Shell обойтись без такого «костюма» — им нужно соблюдать свой бизнес-стиль. Подобное притягивает подобное, начинает выстраивать привычную для себя среду.

— Как вы считаете, кто сегодня контролирует российский рынок делового туризма, диктует условия и правила игры — поставщик или корпоративный покупатель?

— Мне удивительно слышать от профессионалов, моих коллег по индустрии, что стратегия рынка определяется поставщиками. С точки зрения ролей в нашем бизнесе, это абсолютно некорректное высказывание. Агентство, ТМС, назовите как угодно — это медиатор, посредник. Да, мы можем направлять, помогать, давать советы. Но в этом бизнесе может быть только один хозяин — клиент. Когда я слышу о намерениях изменить структуру продаж или пересадить всех с одной авиакомпании на другую, я открыто говорю, что это так же нереально, как повернуть реки вспять и заставить Северный Ледовитый океан орошать туркменские пустыни. Клиент всегда диктует условия, в рамках которых мы действуем.

Схема простая: есть клиент — хозяин бюджета, есть поставщики, владеющие ресурсами. TMC выступает посредником в их взаимодействии.

— Как вы относитесь к обвинениям со стороны глобальных ТМС в том, что российские агентства чрезмерно лояльны к требованиям клиентов, порой, в ущерб собственным интересам?

— Не будем забывать, что международные ТМС работают на устоявшихся рынках со сложившимися бизнес-взаимосвязями. Они защищены хэдофисами и контрактами с глобальными клиентами — им есть, к чему апеллировать, за какую броню спрятаться.

Когда же ты формируешь рынок, ты не можешь сразу вырасти в толстый дуб. Ты растешь тонким прутиком, который, естественно, гнется. В этом нет ничего страшного — с чего-то нужно начинать. Да, порой мы «прогибаемся» под клиентов, но это естественная ситуация на формирующемся рынке.

Вырастет рынок, клиенту станут более очевидны выгоды от работы с профессиональным TMC, клиент начнет ощущать острую необходимость в профессиональном тревел-менеджменте и найдет возможность соответственно оплачивать эти услуги.

С другой стороны, не будем забывать, что тревел-менеджмент не ограничивается только требованиям к ТМС. Нужна также и непрерывная работа уже внутри компании. Профессиональный тревел-менеджер должен быть «железным Феликсом» не только в переговорах с ТМС, но и внутри своей компании: зайти в кабинет к руководителю с предложением изменить какие-то внутренние процессы, напрямую влияющие на формирование тревел-бюджета.

Также надо иметь в виду, что сами российские агентства делового туризма стали «тревел-менеджмент компаниями» совсем недавно. Понятно, что фундамент нашего бизнеса сегодня — это агентская работа по продаже билетов и гостиниц. Но это лишь фундамент, не надстройка, не value add. В первую очередь, мы должны помочь клиенту управлять их процессами и финансами.

— Сформировалось ли в корпоративной среде понимание того, что за эту часть вашей работы — управление процессами и финансами — можно и нужно платить?

— Пока не все клиенты это понимают. Хотя сейчас у всех есть службы закупок и все осознают структуру затрат, в том числе, своих партнеров. Агентская работа от тревел-менеджмента отличается так же, как работа пункта обмена валюты от работы корпоративного банка.

Если ты агентство, то твой cost-base будет складываться из операционистов, выписывающих билеты, и сопутствующих этому процессу немногих ресурсов в виде бухгалтеров и базовых IT-специалистов. TMC же обязана представить клиенту полный спектр услуг, а это уже совсем другая структура затрат.

Во всем мире уже давно стало общепринятой практикой — платить не только за выписку билета, но и за услуги тревел-менеджмента: составление отчетов, консолидацию информации, риск-менеджмент, saving-программы, имплементацию технологических разработок и так далее.

Российский рынок пока очень слабо представляет, что за все это нужно платить. Причем клиент находит нормальной ситуацию, когда самой авиакомпании платится 800 рублей за выписку билета, за которым нужно самостоятельно съездить, отстоять очередь, принести отчет, загрузить его себе в бухгалтерию. При этом речь не идет ни о каком обслуживании 24 часа в сутки или подборе альтернативного перевозчика. Так почему же в переговорах с агентством клиент заявляет, что 300 рублей за выписку билета — это много? Где логика? Ведь мы делаем в двести раз больше! ТМС продает свое время, создает value add, а клиент его потребляет. Рано или поздно он начнет за это платить.

Колесо истории остановить невозможно. Мир развивается. Вспомните, недавно в нашей стране не было четко сформулированных требований к разрешениям на работу, таможенных платежей, а еще вчера мы не платили за парковку в центре Москвы!

Просто любая индустрия, особенно сервисная, растет очень медленно, как мох в Арктике, — буквально, микронами. Когда нарастет эта «подушка», ТМС станут чуть посильнее, мы, наверное, перестанем быть «тварью дрожащей», а будем больше «права иметь». Но это произойдет как зеркальное отражение роста профессионализма рынка.

— Можно ли говорить о каких-то тенденциях индустрии, которые подтверждают ваши прогнозы?

— Конечно, и, в первую очередь, — это отмена агентской комиссии авиакомпаниями. Спасибо «Аэрофлоту», который встряхнул индустрию!

Мы все должны понимать простую истину — если для поддержания жизнедеятельности нужно 2500 калорий, то на 800 ты, наверное, еще выживешь, а вот на 150-200 — уже протянешь ноги! Поэтому даже те агентства, которые всегда объявляли нулевые ставки, демонстрируя чудеса бескорыстия, потихоньку начинают брать деньги за свой сервис. Ведь мы продаем не билеты, а свое рабочее время. Благодаря ранее существовавшей системе дистрибуции эти расходы покрывались комиссией от авиакомпаний. У нас забрали покрытие наших «костов», но сами-то затраты агентства остались! Значит, за них должен заплатить клиент, конечный потребитель услуги.

Любое землетрясение происходит в несколько толчков. Когда все авиакомпании, вслед за «Аэрофлотом», себя проявят, пыль осядет, — мы полностью пересчитаем экономику бизнеса.

— Как вы считаете, смогут ли российские ТМС договориться о некоей «средневзвешенной» ставке за свои услуги? В частности, эту идею активно пропагандирует на рынке BTAA.

— Мягко говоря, это звучит утопично. В нашей индустрии невозможен как картельный сговор по ценам, так и договоренность по поводу зарплат сотрудников и «непереманивания» кадров.

Весь этот «плач Ярославны» о «нездоровом демпинге» или «отсутствии на рынке договоренностей по ключевым вопросам» — это несерьёзно!

— Как вы можете прокомментировать модную сегодня тему: развитие онлайн-инструментов в российском бизнес-тревеле?

— Конечно, Continent Express как новатор и один из лидеров рынка и в отношении онлайн-инструментов не может не быть в тренде. И поэтому мы предлагаем свое онлайн-решение. Каждую неделю я получаю сводки по adoption rate, и могу сказать, что идет постоянное, скачкообразное увеличение количества клиентов, перешедших на этот инструмент, и рост заказов, сделанных через онлайн.

При этом Online Booking Tool не замена, а всего лишь еще один — подчеркиваю, еще один — канал бронирования, в основе которого лежит автоматизация процессов заказа. Переход на него требует колоссальной работы со стороны клиента, который берет на себя всю ответственность за процесс бронирования.

Буквально месяц назад на глобальной конференции GBTA я общался с одним из вице-президентов компании Concur. «Зачем корпоратам нужен онлайн?» — спросил я его. «Только для того, чтобы экономить деньги», — ответ был однозначным и исчерпывающим.

Но, со своей стороны, хочу отметить, что для многих клиентов онлайн дает больше преимуществ не столько с точки зрения прямой экономии на transaction fee, сколько с точки зрения удобства пользователя и оптимизации административных процессов компании.

Нужно понимать, что с развитием технологий к двум «веткам» обслуживания — агентскому сервису и консалтингу в сфере тревел-менеджмента — добавляется третья, связанная с разработками в сфере IT. Это разные бизнесы с разной структурой ценообразования.

Поэтому клиенту придется принимать коммерческие практики, которые уже относятся не к традиционному агентскому бизнесу, а к IT. А именно: платить за лицензию, имплементацию, кастомизацию продукта, обучение и поддержку. Это ровно так, как происходит во всем мире.

Также надо понимать перспективу — существуют такие разработчики онлайн-продуктов, как Get There, AeTM, KDS и другие. Они делают глобальные, формирующие и развивающие рынок технологические платформы. Мы же создаем свои локальные инструменты для решения специфических задач нашего рынка. Если от меня потребуют аналогию продукта, скажем, Get There, — хорошо, завтра в моей компании будут сидеть 150 квалифицированных программистов-разработчиков, способных решить поставленную задачу... Один вопрос: кто будет оплачивать эти затраты? Это, конечно, увлекательно и амбициозно, но экономически нецелесообразно.

Не завтра — так послезавтра на российский рынок придет тот же KDS, и крупные клиенты, вне всяких сомнений, перейдут на их продукт, а наша задача будет интегрировать и поддерживать эти платформы. Как сейчас мы интегрируем и поддерживаем клиентские глобальные Data Consolidation, Expense Management и другие решения. Наши же собственные онлайн-решения будут востребованы сегментом малого и среднего бизнеса и российскими компаниями-клиентами.

— Станислав, я не верю в то, что, став успешным бизнесменом, вы перестали быть авантюристом. Что вы считаете своей главной авантюрой в бизнесе?

— То, что я все еще верю в идею. Мой учитель, Дмитрий Шпаро, пошел на Север не для того, чтобы заработать денег или получить Орден Ленина. Так и Continent Express начинался с увлекательной идеи, и лишь со временем вырос в огромный, сильный и развивающийся бизнес. В кругу моих друзей много таких же предпринимателей-идеалистов, созидателей, которые начинали не с коммерчески выверенного расчета, а с формирования идеи в масштабах бизнес-среды. Финансовую сторону, конечно, никто не отменяет. Вопрос в том, что находится на самом острие копья.

Беседовала Светлана Деникина