В кабинете у Татьяны Поплавской, управляющего директора и директора Департамента корпоративной поддержки ФК «Открытие», всегда играет размеренная классическая музыка. «Она помогает мне сосредоточиться», — замечает наша собеседница. К слову, спокойные мелодии никак не влияют на ритм рабочего процесса: только за время нашей беседы г-жа Поплавская отклонила звонков пять, а закончили мы ровно в оговоренный час.
Отвечая на вопросы, она держалась той редкой золотой середины, когда можно и пошутить, и быть серьезной. А еще после этой беседы стало понятно, почему ее выступления на различных форумах и конференциях по бизнес-тревел вызывают приятный резонанс и привлекают внимание профессионалов.
— Татьяна, каким было начало вашей карьеры?
— Нужно отметить, что образование у меня не административное, а лингвистическое. Большой школой стал «Внешторг», где я проработала десять лет на разных позициях, начиная с самой младшей.
Потом некоторое время трудилась в иностранных компаниях, а в 1996 году меня пригласили в представительство Morgan Stanley в Москве — одного из крупнейших американских инвестиционных банков в мире.
Здесь я была помощником главы представительства и офис-менеджером, выполняла все support-функции. Этот опыт был для меня очень полезен, поскольку Morgan Stanley — корпорация с четко выстроенной политикой, отлаженными процессами, правильной корпоративной культурой. Тогда же и узнала, что такое travel.
На тот момент Morgan Stanley обслуживалась глобальным провайдером American Express. Помню, как произвела фурор, заключив прямой договор с British Airways, по которому перелет Москва — Лондон — Москва стоил дешевле, чем Лондон — Москва — Лондон даже при тех объемах, которые были у компании. Нужно отметить, из Лондона в российскую столицу командировки происходили несравненно чаще.
Поддержкой практически всех support-функций в Morgan Stanley я занималась до 2004 года, когда передала часть своих обязанностей, связанных с accounting и HR в соответствующие службы, и выполняла только административную работу.
В 2007 году меня пригласили работать в инвестиционный банк «Ренессанс Капитал», который тогда очень активно выходил на международный рынок. Тревел-политики в компании, как таковой, не было. При этом персонал банка в течение трех лет удваивался ежегодно. Наконец, здесь осознали, что необходимо смотреть не только на доходы, но и на расходы. И моей задачей стало наладить правильные процессы и процедуры.
Честно признаюсь, было сложно, потому что люди уже привыкли летать и жить так, как им заблагорассудится. К тому же, трафик был очень серьезным: сотрудники «Ренессанса» часто летали не только в Лондон, но и в Африку. Понятно, что это бизнес-класс, пересадки, стыковки. Выстраивать систему пришлось практически с нуля. И поскольку я отвечала за Corporate Services в странах СНГ, а 90% сотрудников «Ренессанс Капитала» начинали свой путь именно в Москве, писать тревел-политику пришлось мне.
С компанией на тот момент работали American Express и Carlson Wagonlit. Их сервис оставлял желать лучшего. А в инвестиционном банке «Ренессанс» были очень высокие требования к реагированию. Необходимость поменять билеты могла возникать в течение двух дней 5-7 раз.
Тогда мы провели первый тендер, и это тоже был серьезный challenge. Удалось определить не только критерии выбора ТМС, но и понять, чего же мы хотим сами.
В итоге тендер выиграла молодая компания Continent Express. Да, мы рискнули. Но не проиграли.
Хочу отметить суперпрофессиональную команду в «Ренессансе». За полгода, а это один из приятных для меня моментов, мы добились того, что утвержденной тревел-политике следовали практически 99% сотрудников.
— В ФК «Открытие» тоже пришлось начинать все с нуля?
— В ФК «Открытие» я пришла в 2011 году. В компании существовало положение «О командировках», однако оно регламентировало лишь класс перелета и лимит на проживание без какой-либо конкретики. А ведь мы знаем, что разница в тарифах в каждом классе перелета огромна, да и гостиницу в пределах лимита можно забронировать как по верхнему, так и по нижнему краю этого самого лимита.
Здесь мне очень пригодился прошлый опыт: за основу я взяла политику, которую писала в «Ренессансе», естественно, очень сильно переработав. Экономический эффект был просто потрясающим! Нам удалось снизить расходы в среднем на 20% от запланированного бюджета.
Сейчас компания реализует большой проект — слияние с «Номос-Банком», тревел-политику которого нужно приводить в соответствии с нашей. Могу лишь сказать, что, по предварительным расчетам, за год «Номос-Банк» может сэкономить более 9 млн. рублей. По-моему, сумма серьезная.
— Не могли бы подробнее остановиться на тревел-политике компании — своем ноу-хау?
— В ней были прописаны наиболее действенные правила для оптимизации расходов. Это, прежде всего, билеты одной авиакомпании туда-обратно. Как известно, цена билета перевозчика в одну сторону составляет 75% от стоимости билетов туда-обратно.
Второе — это, по возможности, покупка авиабилетов по наименьшему тарифу. К примеру, деловая встреча назначена на 13 часов, а сотрудник планирует быть в стране назначения в 9 утра. Если отправиться самолетом, прибывающим к месту в половине девятого, можно сэкономить. И, наверное, имеет смысл на это пойти.
Очень четко нужно прописывать класс самолета для путешествующих сотрудников. Как быть, если с тобой летит клиент или ты летишь с клиентом? Каким следовать правилам, если одним рейсом летят старший руководитель, которому разрешается бизнес-класс, и сотрудник наиболее младшего грейда? Кто к кому подсаживается?
Кроме лимитов на проживание, необходимо определить круг рекомендованных гостиниц в городах наибольшего посещения. Сейчас в компании мы вводим обычную для западных компаний практику внедрения списка таких рекомендованных гостиниц, причем в городах, где мы проводим более 100 ночей в год, мы подписываем прямые корпоративные договоры, в других — бронируем их только через нашего агента-консолидатора.
Ну и, конечно, необходимо прописать, что будет, если тревел-политике компании ты не следуешь. У каждой компании свои меры, поэтому я не буду давать каких-либо рекомендаций.
— Можете рассказать о «минусах» и «плюсах» профессии?
— В бизнес-тревел точно нескучно, потому что часто приходится решать нетривиальные задачи. Например, извержение вулкана в Исландии или гостиница в Санкт-Петербурге в июне, когда в городе проходит экономический форум. И это большой «плюс».
Работа подразумевает широкий круг общения. Чтобы понимать, что делаешь, нужно хорошо представлять ситуацию в мире: где и какие есть гостиницы, какие авиакомпании куда летают и т. д. Это интересно, поскольку начинаешь понимать, куда стоит летать самому. Немаловажный фактор, поскольку мы все активно осваиваем мир.
«Минусы» — это обратная сторона «плюсов». Порой поставленные задачи просто не имеют решения. Работа в travel достаточно нервная: часто вопрос надо решить «вчера», все горит, нет времени. Ну и нужно быть готовой находиться в доступе все 24 часа в сутки.
Тем не менее, если человек склонен к административной работе, стоит рассмотреть бизнес-тревел — это очень хороший вариант для профессионального развития. Именно здесь очень подходит поговорка: If you do it well, only sky is the limit.
