В разговоре с Юлией Мануйловой, генеральным менеджером City Travel Business Travel Solutions, во всем чувствовался прагматизм и выстроенная логика. Кстати, именно эти качества, по мнению самой героини, помогают ей решать трудные задачки, а их у агентства за 15 лет работы на российском рынке было немало. Впрочем, как и у многих других TMC. «Любая критическая ситуация зарождает во мне определенную волну новых сил, меня это очень сильно мотивирует, и я начинаю что-то делать с удвоенной энергией», — говорит Юлия. Например, именно это свойство характера не позволило ей опустить руки пять лет назад, когда банк-партнер вдруг отказал в дальнейшем кредитовании. Азарт появился и тогда, когда одним из условий расширения бизнеса стала новая модель управления... И это при том, что по другую сторону был и есть клиент, который до недавнего времени диктовал, требовал и не хотел понимать. Да, оговорка важная — до недавнего времени.
— Юлия, бизнес-тревел агентств в Москве...ну, скажем так, — не одно. Что, по-вашему, должно привлекать клиентов именно в вашей компании? Помимо обещаний лучшей цены и профессионального обслуживания?
— Начнем с того, что корпоративные покупатели особо никого не ждут: менять одного агента на другого всегда довольно болезненно. Поэтому не каждый на это соглашается. Говорить на встрече с потенциальным заказчиком, что «мы лучшие, 15 лет на рынке, берите нас!», — утопия. Для презентации мы используем определенную модель, которая строится на конкретных кейсах. И еще рассказываем, как можем ту или иную разработку применить на структуре клиента, с которым ведем переговоры. Это очень действенно, особенно на онлайн-модулях. Сейчас инструментов OBT на рынке — масса, поэтому мы не можем сказать, что наш — лучший. Но, например, рассказать о мобильном приложении можем — не у каждого агента OBT есть мобильное приложение этого же продукта. Тема весьма актуальная и даже забегает вперед текущей ситуации на рынке. А агентство уже может похвастаться тем, что внедряет эту наработку, которая помогает существенно сократить время и затраты компании.
Например, в онлайн-модуле «зашит» учет командировок, где клиенты хранят все документы по авансовому отчету. Ведь путешественники обычно тратятся на дополнительные услуги: берут такси за наличный расчет, где-то едят. И все эти чеки нужно предоставить организации к возмещению. Так вот, с мобильного телефона сотрудник их фотографирует, через наше приложение загружает в систему онлайн-бронирования, а эта информация уже попадает в учетную систему заказчика. Когда мы говорим, что это работает, внедряется, приводим отзывы ряда клиентов, которые им пользуются, — что может быть убедительнее?
При этом предлагаем этот продукт со всеми другими составляющими — менеджментом качества, теми же невысокими сервисными сборами и так далее. Таков наш подход к клиенту.
— Вы сказали «менеджмент качества»? Можно подробнее? Что-то новенькое.
— Менеджмент качества — это определенный набор инструментов, которые контролируют работу специалистов различных направлений. В агентстве он касается всех — менеджеров по бронированию, бухгалтерии, IT-департамента. И важные условия такого менеджмента — четкая система управления, качественные онлайн-продукты.
Рассмотреть, как это работает, можно на оценке персонала. Один раз в три месяца происходит оценка каждого сотрудника по пятибалльной шкале. Проходной балл — 4,3. Если сотрудник их не набирает, у него есть месяц, чтобы эту оценку поправить.
— А если и «пересдача» не помогает?
— Если и «пересдача» не помогает, то, к сожалению, с таким сотрудником приходится расставаться. В нашей практике подобные случаи были, и мы об этом ни разу не пожалели.
Критериев оценки много. По результатам проверки каждого ставится своя оценка. К примеру, у нас прослушиваются все телефонные разговоры, отвечать на звонок необходимо в течение трех гудков.
Снятие контрольных срезов по обработке заявок — другой критерий. Мы сейчас говорим про офлайн-заявки. Если в SLA-соглашении с клиентом мы прописываем, что этот показатель должен быть не более 30 минут, то значит так и должно быть.
Есть свои стандарты работы и с письменной заявкой — здесь менеджеры должны сделать клиенту предложение по определенному шаблону. Например, представить три наиболее оптимальных варианта перелета, столько же вариантов по проживанию в гостинице. Не так давно мы добавили сюда обязательную информацию о наличии горячего питания. Это очень важный пункт, и я сейчас поясню почему.
Не так давно мне довелось стать свидетелем очень неприятной сцены в самолете — летела в Лондон самолетом British Airways. То, что горячее питание на борту не предусмотрено, стало для многих неожиданностью, — был только сэндвич. Для меня это не столь принципиально, но все мы разные. Пассажир, который летел через одно кресло от меня, был, мягко скажем, не доволен. И когда мы приземлились в Лондоне, боже, как он ругал своего агента! Мне, конечно, было очень обидно за них обоих...
Знаете, тема для России весьма актуальная. «ЮТэйр» кормил на полуторачасовых рейсах горячим обедом до последнего, и у нас, кстати, на них была огромная продажа. Для российских путешественников, особенно мужчин, покушать, а не просто перекусить, во время перелета важно.
А вообще это тенденция — перевозчики убирают дополнительные услуги из тарифа и выводят их в разряд платных. Но агент, конечно, обязан информировать пассажира, что в стоимость билета входит, а что — нет. И наш стандарт по работе с письменной заявкой для этого и существует.
Еще один интересный критерий — время обработки каждой заявки. И это наше ноу-хау — по крайней мере, ни у кого из коллег такого я не встречала. Например, ранее с клиентом было оговорено, что показатель должен составлять не более 30 минут. И заказчику мы составляем отчет, где прописана каждая заявка, указано время, в течение которого клиенту было сформировано предложение. Если в этот лимит мы не укладываемся, условия договора нарушаются, — проводим анализ и корректируем работу.
Ну и так далее... Бухгалтерия тоже оценивает агента, ведь у клиентов достаточно много закрывающих документов. В конечном итоге все оценки суммируются и выводится средний балл.
— Юлия, а давно вы пришли к такой модели управления?
— Вопрос о новой модели управления встал лет десять назад, когда компания начала «разрастаться». В агентстве трудилось больше 100 человек, мне нужно было самой перестраиваться, менять организацию бизнес-процессов. Я получила диплом MBA, посещала различные тренинги, работала с консультантами, читала множество книг. Но поверьте, это было не самое сложное.
Скорее более непростым был период, когда нам пришлось искать нового партнера по кредитованию. Пять лет назад, когда мы все только начали входить в кризис, банки прервали сотрудничество со многими тревел-агентствами. Среди таких TMC оказалось, к сожалению, и наше. Банк, в котором мы обслуживались, не захотел понять, что произошло, даже не потрудился вникнуть в специфику бизнеса, посмотрел на нас как на туристическое агентство... Оборот большой, а доход — не очень. От нас отмахнулись, предложив ставку по кредиту больше 20%. Как мы можем на нее согласиться? Ведь мы продаем услуги! Для нас это просто нереальные условия. Тогда все мои силы были брошены на поиски нового банка. Бесконечные переговоры, встречи, нужно было доказывать, убеждать... И в конечном счете банк мы все-таки нашли! Точнее — отделение. До этого обошли два-три филиала того же банка, где взаимопонимания не нашли. Поразительно, но наконец попался человек, который захотел нас понять, выслушать. Он положительно оценил баланс агентства, норму прибыли в целом по отрасли. И мы с ним обо всем договорились! Кстати, это сотрудничество продолжается до сих пор.
— Да, тут у любого руки опустятся...
— Мне помогает одна привычка: отрабатывая некоторые внутренние бизнес-процессы, я пропускаю их через определенные алгоритмические модели. Развивать бизнес-тревел в России, конечно, нелегко, но интересно. Когда-то все мы были просто кассами по продаже билетов, а сейчас — полноценные бизнес-тревел компании. Мы развиваемся.
К слову, на недавней конференции ACTE эксперты говорили о том, что только сейчас, в 2016 году, у TMC с клиентами наступает взаимопонимание. Даже два-три года назад мы были по разные стороны баррикад: агент пытался убедить клиента в своей правоте, как-то договориться, но покупатель смотрел на него как на раба, который должен все для него делать.
Сейчас диалог у нас, на мой взгляд, прекраснейший. И такое поэтапное развитие, которое характерно для российского бизнес-туризма, мне очень нравится. Представьте, мы даже не успеваем сейчас имплементировать свой онлайн-продукт: на него очередь! И что самое приятное — с клиентом мы договариваемся об определенной дате. И любую имплементацию инструмента предоставляем заказчику как новый проект, со своей командой, назначением ответственных с обеих сторон и так далее. Мы за качество во всем.
— Юлия, в непростом 2014 году компания была объявлена победителем в номинации «Лучший организатор конференций за рубежом» в рамках премии Russian Business Travel & MICE Award. Что вам тогда позволило стать лучшими в этом сегменте?
— В 2014 году, когда многие компании «повернулись лицом» к России и стали проводить мероприятия внутри страны, некоторые наши клиенты захотели рассмотреть и зарубежные направления. И, несмотря на тенденцию — нужно проводить в России, потому что это, вроде как, дешевле, — мы предложили нашим заказчикам варианты за рубежом. А они сравнили, насколько это дороже. И дороже ли.
Изначально договоренность состояла в том, что это будут не супердорогие страны с дальним перелетом, дорогими отелями. Мы предложили Чехию, Израиль, Финляндию. Один клиент сказал, что ему это нравится, второй не увидел особой разницы в цене — что в Сочи съездить, что в Хельсинки...
В итоге на суд жюри мы вынесли сравнительную таблицу с этими примерами по 10-15 нашим клиентам. Причем речь шла как о больших группах, так и маленьких. И предпочтение в номинации было отдано нам — за креативность, искусство организовать «зарубеж» в рамках приемлемого бюджета.
— Интересно, а если бы между Россией и зарубежными направлениями выбирали вы? Нет такого: «Ой, только не в России»?
— Такого нет, но говорить о том, что на внутренних направлениях мы не сталкиваемся с массой трудностей, было бы смешно. Когда клиентам с региональными офисами нужно провести большую конференцию, проблема номер один для нас — неудобная логистика. Здесь оптимальными вариантами могут быть, пожалуй, лишь Москва и — с большими оговорками — Сочи. Из того же Хабаровска долететь до Сочи иногда не получается. Про другие российские города и говорить не буду, потому что добраться, скажем, из Хабаровска до Нижнего Новгорода, Ярославля, Перми — уже дополнительные затраты.
То есть логистическая карта России абсолютно не развита. Например, география бизнеса клиента — 36 региональных офисов. Здесь тебе и Калининград, и Хабаровск, и Иркутск, и Владивосток, и Новосибирск. Ну, мы начинаем смотреть, делаем смету — и понимаем, что отвезти туда людей просто нереально! И это самая главная «болячка», на мой взгляд.
Провести большую конференцию можно только в столице. Например, нам нужно разместить более 400 делегатов. Отелей — с такими возможностями — просто нет, за исключением Москвы. А ведь это вторая составляющая крупных конференций, когда нужно собрать людей со всей России. Приличных гостиниц нет, должного уровня сервиса в них — тоже. Да, в Сочи шикарная база, но опять же, если один раз мы уже проводили здесь мероприятие, во второй и в третий клиенту ехать туда уже неинтересно. Крым? Была бы там приличная отельная база и не взвинчивали бы цены...Словом, рассматривать другие города очень проблематично.
— Слушаю вас и думаю, какой же должен быть порядок в делах агентства. А можно ли сказать такое про клиентов?
— Работа должна быть обоюдной, конечно. У некоторых компаний особого порядка мы не наблюдаем, но нас же воспринимают как экспертов. Позиция агентства — передать весь свой опыт клиенту. У нас нет такого — заказчик не хочет, ну и Бог с ним! Мы проведем встречи, расскажем, что можно сделать и как. Если он совсем отказывается, мы не настаиваем. Есть же и внутренние интересы. Но показать, рассказать и попытаться внедрить — мы обязаны.
Сейчас практически все корпоративные покупатели очень четко понимают ситуацию на рынке и экономно относятся к покупке авиабилетов и гостиниц. Абсолютно у всех установлены лимиты. Каждый второй, если не первый избирательно подходит к выбору поставщика. И тревел-политики зрелые — в них "зашивается" очень много правил.
А еще клиенты уходят от агентств, если видят, что те не справляются с поставленными задачами. На той же конференции ACTE была озвучена довольно интересная статистика — она западная, но я с ней соглашусь: 90% клиентов готовы поменять своего поставщика. На российском рынке я бы снизила ее до 70%. Просто поразительно, не правда ли?!
В этих условиях агентство должно предлагать клиенту что-то более интересное, более современное, более технологичное. И здесь все в твоих руках! Да, условия непростые, но я довольна работой компании. Рост объемов агентства составил 45% в 2015 году по сравнению с прошлым. А значит, путь мы выбрали правильный.
— Или правильную бизнес-модель?
— Определенно!
Беседовала Марина Осипова
