Сегодня, 1 апреля, исполняется 25 лет компании Continent Express. В преддверии юбилея мы встретились с основателем и бессменным генеральным директором агентства Станиславом Костяшкиным и узнали о том, как началась история его бизнеса, как удалось стать «пионером» российского тревел-менеджмента, пережить четыре (!) экономических кризиса и что компании помогает справляться с сегодняшней турбулентностью.
— Станислав, с чего началась история Continent Express?
— В конце 80-х — начале 90-х у меня была совершенно другая жизнь. Я организовывал международные полярные и разные экстремальные экспедиции под флагами National Geographic, Олимпийского комитета, ООН. Базировался больше в Норвегии, не в России. Много ездил по миру, собирал команды, искал спонсоров для наших проектов, занимался получением разрешений и согласований от бесконечных инстанций. Отвечал как за результат каждой экспедиции, так и за реализацию всех спонсорских пакетов. А финансировали нас такие компании, как McDonald’s, Coca-Cola, норвежские Nycomed, Telenor, Statoil.
В какой-то момент после восьми лет такой бродячей жизни я понял, что на этом поприще снискал все лавры, и вернулся в Москву. Незадолго до этого в столицу вернулся мой ближайший друг Кирилл Угольников, который ранее в советском Минфине курировал систему совзагранбанков и был откомандирован в Лондон в компанию Touche Ross (будущий Deloitte&Touche).
Советский союз лежал в руинах, все экономические связи были разорваны, разнесены в щепы. Всё нужно было создавать заново: все структуры, которые являются связующими в экономике. Кирилл привез в Россию саму философию professional services — какой она понимается в плане «большой четверки» финансово-аудиторских консалтинговых компаний. Он основал в России «Делойт и Туш СНГ» (Deloitte&Touche), которая очень быстро стала финансово-аналитическим центром с государственными масштабами. Компания построила собственное здание на Моховой. В нем базировались сотни аудиторов, консультантов, эдвайзеров, юристов. Они летали по всему СНГ, реализуя множество проектов масштаба «АвтоВАЗа», «Сибнефти» и прочих. Это было огромное международное партнерство на территории России с толпами экспатов.
Кирилл спросил меня: «Чем ты собираешься заниматься?» Я ответил, что не знаю. И тогда он сказал, что я могу быть очень полезен Deloitte. Выяснилось, что ему был нужен свой надежный человек, чтобы наладить систему административных процессов и финансового контроля, в первую очередь в плане тревела. «Это какая-то черная дыра, мы не понимаем, сколько денег тратим, куда они уходят, и чем вообще занимается целая толпа народу в протокольном отделе, которые что-то покупают у миллиона контрагентов — где по счетам, где за наличные...», — объяснил мне Кирилл.
То есть мне снова предстояло выполнить функцию организатора и консолидатора — только теперь уже в Deloitte.
Потихоньку мы начали выстраивать систему. Оптимизировали весь протокольный отдел, разгрузили секретариат, структурировали закупки тревел-услуг, прописали регламенты. Мы сделали огромный переворот внутри административных процессов, выстроив систему «единого окна» для получения всех услуг. Как сейчас мы бы сказали: такой МФЦ внутри Deloitte получился. Поставили всё полностью на финансовый контроль за счет перехода на безналичный расчет.
Постепенно Deloitte выделил все непрофильные практики в отдельные компании. Так родился Continent Express — как продолжение философии «большой четверки». Поэтому мы на уровне ДНК относимся к сектору professional services, ничего общего с туризмом у нас структурно нет. В этом наше базовое отличие от других участников российского рынка бизнес-тревел. Все вышли из прямого, что называется, сервисного бизнеса. Кто-то из гостиничного, кто-то из билетных касс. Логика такого подхода в бизнесе — продавать товар или услугу.
ДНК Continent Express совершенно другая: нам изначально платили за консалтинг, за отчетность, за тревел-менеджмент, а не за билеты или отели. Мы явились вынесенным за периметр клиента внешним центром профильной экспертизы профессионального сервиса под названием «корпоративный тревел-менеджмент». Именно поэтому у Continentа абсолютно уникальная клиентская культура.
Со временем собрался пул партнеров, и я пустился в самостоятельное плавание. Благодаря моим широким международным связям еще со времен экспедиций мне не пришлось с нуля завоевывать доверие крупных глобальных и российских компаний, которым я начал предлагать тревел-менеджмент как услугу.
Компанию со мной строили 11 человек, семь из которых работают в Continent Express до сих пор, что очень для меня важно.
— «Все было впервые и вновь». Я прекрасно помню это время. В Москве действительно был такой подъем, казалось, что все возможно. Но потом грянул первый серьезный кризис. 1998 год. Как вы его пережили?
— Мы его очень легко прошли. Несмотря на то что какие-то российские компании «зависли», зарубежные клиенты продолжали нам платить. Тогда мы недели две на ушах стояли. Финансовый директор Лена Шатилова, которая работает в компании с первого дня и до сих пор, быстро все перемаршрутизировала, и международные клиенты начали платить нам из-за рубежа. Потрясло нас, но потихонечку нормализовалось. Потому что мы всегда на уровне профессиональной экспертизы были частью клиентов, вынесенной в аутсорсинг. Это экзистенциальное ассоциирование с клиентом — самое важное. Не дай бог оторваться от своих корней. Вот и все.
В первые годы нашего бизнеса на конвертах с зарплатой для сотрудников (да, в то время это было нормой) было написано: «Это зарплата от ваших клиентов». Потому что мы придерживаемся правила: «Главное — не прибыль. Главное, чтобы клиент был счастлив. Если ты делаешь клиента счастливым, прибыль у тебя будет». Сейчас у нас не конверты, а зарплатные карты, но суть осталась прежней. Потому что ДНК не изменить. Клиента надо искренне любить.
В 1998 году мы не просто успешно прошли кризис, но и первыми на российском рынке запустили трехсторонние контракты и отельные программы. Первый 3D-контракт был подписан между нашим клиентом — глобальной нефтяной компанией, нами и KLM. Это исторический факт. То, что теперь называют «отельной программой», мы впервые реализовали для большого блока японского бизнеса совместно с Marriott в России еще в конце 90-х.
Continent изначально обслуживал очень много международного бизнеса в России. И мы первыми начали подписывать корпоративные контракты с «Аэрофлотом». В какой-то момент посчитали, что из 75 глобальных контрактов авиакомпании 72 были «континентовскими».
— Когда вы впервые почувствовали, что компания по-настоящему успешна, что вы «на пике»?
— Наш бизнес — это не проектная работа, наш бизнес — это марафон. Наш бизнес — это не отрезок, а луч. У него есть стартовая точка. Но финальной точки нет. Я горжусь каждым днем этой компании. В прошлом, настоящем и будущем. За рулем я еду вперед, но не забываю смотреть в зеркало заднего вида. Я все вижу и горжусь каждой милей, намотанной на кардан, как пел Высоцкий...
— Хорошо, тогда что было следующим крупным рывком?
— Пришло время автоматизации. Ведь корпоративный бизнес — это огромный объем информации, который в то время хранился в бесконечном количестве бумажных папок. Нужны были изменения.
В 2005-2006 годах мы с Леной Шатиловой съездили в Норвегию и ряд других европейских стран — изучили опыт местных TMC. Посмотрели, как там все технологически налажено в плане автоматизации, как агенты работают за единым экраном, где GDS-ы связаны со всеми корпоративными профайлами...
После этого в 2008 году мы первыми на рынке в России автоматизировали корпоративный тревел-менеджмент, запустив CRM. Исчезли все эти бесконечные папки с данными о корпоративных профайлах клиентов. Весь тревел-менеджмент был заведен в единый фрейм для агентов. Мы автоматизировали ядро бизнеса, создав прорывной продукт.
Далее развилась в самостоятельный продукт система онлайн-отчетности SMARTA — автоматизированная квинтэссенция самой сути бизнеса тревел-менеджмента, которая востребована и по сей день и неоднократно признана лучшим продуктом в своей категории на BBT Awards.
— И вот в мире снова кризис, 2008 год. Что помогло его пройти?
— Когда начинается кризис, это всегда тяжелейшее испытание для финансовой модели компании. В эти моменты за штурвал должен становиться CFO.
Вообще, один из секретов устойчивости бизнеса — быть аккуратными в расходах, не шиковать даже в тучные годы. Это скандинавский стиль потребительского поведения. Минимализм. Когда ты осознаешь свои ценности, инвестируешь в то, что по-настоящему важно, отказываясь от мишуры. Мы понимаем, что все, что тратит компания, так или иначе оплачивается нашими клиентами. Поэтому мы инвестируем только в самое насущное и необходимое, что базируется на наших ценностях.
Но, прежде всего, мы такие крепкие, потому что у нас самая прочная, самая прозрачная кристаллическая решетка, с которой мы родились. Мы не изменяем своей философии и ценностям. Всегда во всех решениях идем от клиента, выполняем задачи для клиента и неразрывно связаны с нашими клиентами. Мы адаптируемся, помогая и им адаптироваться в сложные времена.
Для меня всегда главным показателем была стабильность клиентской базы и ее стабильный прирост. Client retention — это то, чему меня еще англичане учили, это то, на чем живет «большая четверка». Это не про бизнес формата grab&go, а про «меньше, но дольше». Это марафон. А на нем нельзя бежать быстро, рывками, да еще и громко кричать. Потому что бежать тебе придется еще очень долго.
— В нашем случае, это не просто марафон, а марафон с препятствиями. Как же складывалось ваше развитие после преодоления «препятствия-2008»?
— Началась ИТ-эпоха... В 2011 году мы познакомились с молодым талантом Димой Маркиным. Он показал нам первую версию своего продукта, который со временем превратился в Corteos. Мы изначально знали, что в интересах клиента пользоваться online booking tool на базе нейтральной платформы. А мы, как я уже не раз повторял, всегда действуем только в интересах клиента. Поэтому мы решили развивать этот продукт, но не как собственники, а как локомотив.
С 2011 года Дима вместе с нами сделал уже не один релиз этого продукта, базируясь на кумулятивной экспертизе Continent Express. В том числе наша экспертиза помогла Corteos стать столь востребованным. Если бы российский рынок был больше, то нейтральных продуктов могло бы быть два-три. Но сейчас точно никаких подобных продуктов не появится, поэтому я ответственно заявляю всему рынку: «Рынок, будь готов работать на Corteos еще долгие годы».
— Что было следующим шагом в эволюции компании?
— Дальше нужно было интегрировать CRM, SMARTA, Corteos, а позже уже и ConSol и другие, связанные с процессом бронирования и отчетности, системы клиента в одну экосистему. Наш рынок созрел для новой функции, парадигмы TMC — ИТ-интегратора для клиента.
Общемировой тренд был такой: клиент приходил к своей TMC и говорил, какие он будет использовать OBT, data consolidation systems, отчетность, платежную систему, GDS. И просил агентство всё это интегрировать. Заметьте, клиент изначально сам выбирал, какие сервисы и в каких конфигурациях использовать. Он не подсаживался на продукты какой-то одной TMC.
Понимая это, мы начали развивать направление интеграции, собирать и прокачивать технологическую экспертизу. В 2013 году Continent Express открыл под своим крылом собственную ИТ-компанию. А уже в 2016 году были реализованы первые интеграционные проекты для крупнейших корпоративных клиентов. Мы встраивались, как пазл, в экосистему клиента, где обеспечивали эффективное выполнение функции, за которую отвечали. Мы всегда остаемся частью клиента, даже в интеграционных проектах.
— Да, вторую половину 2000-х все вспоминают как «жирные годы». И в бизнес-тревел стала развиваться автоматизация, интеграция процессов, бизнес пошел вверх. Но тут неожиданно наступил 2014-й... Как вы справились тогда?
— Я всегда доверяю и прислушиваюсь к своей команде. И очень часто мне говорят: «Стас, то, что компания Continent Express эффективно существует, это во многом благодаря CFO Лене Шатиловой». С этим нельзя не согласиться. Как я уже сказал, одна из формул успеха состоит в том, что надо жить с затянутым ремнем даже в тучные годы. А нам вообще чужда всякая мишура, как это ни странно звучит. У нас очень невысокие запросы по уровню потребления. В 2021 году Лена передала эту формулу устойчивой финансовой модели второму CFO в истории компании — Светлане Гущиной.
— Что делать, если клиенты в кризис уходят с рынка?
— Клиенты могут приходить, уходить, возвращаться. Суть не меняется. Continent Express — это даже не бизнес, это философия, если хотите, религия. Поэтому устои внутри компании передаются из одного корпоративного поколения в другое корпоративное поколение.
Наш бизнес — это часть кровеносной системы корпоративной экономики. Мы отвечаем за мобильность персонала, которая и есть основа мобильности бизнеса. В современный век экономика мобильна даже в рамках одной страны. А в рамках страны, которая два лаптя по карте — тем более. Поэтому бизнес-тревел будет жить, пока жива экономика.
— В офисе Continent Express очень чувствуется, что между людьми в компании теплые и искренние взаимоотношения. Часто такое теряется с ростом бизнеса, и либо превращается в тоталитарную систему, либо во что-то механистическое. Как вам удалось атмосферу маленькой дружной семьи распространить на многосотенный коллектив?
— Каков поп, таков и приход. Я уважаю людей. Изначально не разделяю себя как собственника компании и трудовой коллектив. Я такая же часть команды, как и любой сотрудник Continent Express. Мой бизнес — это люди. Continent Express — это партнерство. Пока я нужен этому бизнесу, я партнер.
Партнерство предполагает, что человек, который работает в компании, не чувствует себя винтиком в большом механизме, от которого ничего не зависит. У нас абсолютно открытая система человеческих отношений, ценностей. Continent Express — это демократичная структура и культура. Но не все могут жить в демократии. Главная черта моих партнеров — они self managed люди. Мне никогда не нужно говорить профессионалам, что им нужно делать, и стоять над душой, когда они решают задачи по своей линии. В моей философии жизни это — основа основ.
Наша партнерская система взаимоотношений — очень гибкая. Это одна из причин нашей быстрой адаптации, благодаря которой мы проходим все кризисы.
Единение с клиентом — один из поплавков нашего катамарана. Единение сотрудников внутри компании — второй поплавок. Вместе мы идем вперед.
Continent Express всегда открыт с людьми. Мои партнеры знают, что компания всегда честна, держит слово и выполняет все обязательства. Люди у нас работают годами, десятилетиями.
— Я сейчас с большой болью смотрю на моих знакомых предпринимателей, потому что вроде бы мы только что прошли очень серьезное испытание, а сейчас снова людям надо объяснить, почему необходимо в очередной раз еще туже затянуть пояса, и как жить дальше.
— Давайте во всем искать хоть какую-то позитивную составляющую. Вот если бы прошла пандемия, было бы снова два тучных года, и рынок бы успел «расслабить булки», активно набирать персонал и прочее... А сейчас предприниматели могут успокоить себя тем, что еще не пошли капитальные вложения. Применительно к нашему бизнесу — это вложения в новые проекты, инвестиции в ИТ.
Главное — быть с людьми честными, потому что они все понимают. Не надо, когда идет чума экономическая, говорить: «Ребята, да все хорошо!». В этой ситуации надо быть постоянно у руля, делать всё, чтобы сохранить бизнес и людей.
— На самом деле люди все понимают, но, когда складывается какая-то критическая ситуация, они смотрят на тебя и спрашивают, а что будет, что нам делать?
— Через кризис пандемии Continent Express провела команда директоров. Но то был чисто операционный кризис. Была жесткая адаптация операционной модели. Этот же кризис — экзистенциальный. Сейчас я должен быть каждый день в офисе за штурвалом. Не для того чтобы операционно рулить компанией. Операционно ей рулят директора. Я здесь должен быть социально. Потому что я ответственен за умонастроение всей команды.
От того, какое от меня сотрудникам будет передаваться умонастроение, зависит их эмоциональная стабильность, а от этого зависит стабильность бизнеса для наших клиентов. В этой ситуации главное — чтобы люди оставались собранными, а не растекались. Для этого нужно отлипнуть от чтения новостей, продолжать работать и решать насущные задачи на своем уровне.
— На ваш взгляд, что сейчас происходит?
— Сейчас идет турбулентность на глобальном уровне. Будет переписываться глобальная экономика, все устои прежнего миропорядка. Будет переписан весь глобальный дипломатический, экономический, культурологический, социальный договор. В этой ситуации глупо «вылезать» на трибуну и вещать, как мы будем жить. Когда сильнейшие мира сего не знают, что будет, кто может знать, что будет и что делать? Сейчас надо просто работать и ждать.
— Все-таки у вас юбилейный год, планируете ли вы провести анонсированные ранее отраслевые активности и проекты?
— В юбилейный год, как в любой другой, мы придерживаемся наших базовых ценностей. С клиентами и сотрудниками — всегда на прямой связи, peer2peer, что бы ни происходило. Наша задача — делать свою работу и адаптироваться к новым реалиям.
Когда станут понятны контуры новой реальности, мы будем помогать клиентам перестраиваться с тревелом. Вот тогда и поделимся нашим видением и экспертизой с рынком, будем постепенно возвращаться к анонсированным образовательным и маркетинговым проектам. Сейчас же, в моменте, должен быть фокус на решении насущных, неотложных операционных задач. Все остальное сейчас просто неактуально.
— А планы какие?
— Планы сейчас выстраиваются с колес. Стратегии сейчас нет и быть не может, есть только тактика. Если кто-то сейчас говорит, что есть стратегия в этой ситуации, то это от лукавого.
— За 25 лет никогда у вас не возникало мысли, что, может, надо быть одному или придумать что-то другое?
— Я по природе своей социальный человек во всех проявлениях, совсем не одиночка. В первую очередь, это проявляется в бизнесе. Я создаю структуру из людей, команду, и это то, что мне нравится, что я умею.
Начать что-то новое... Знаешь, лет пять назад я проходил через внутренний кризис, я искал себя. Но у меня получилось перейти на другой уровень, эволюционировать в своей роли в компании, оставаясь managing partner, но не в операционном смысле. Теперь компанию развивают мои ключевые партнеры — команда руководителей. И мне сейчас очень комфортно в своем бизнесе и новом амплуа. В операционном плане сейчас новое поколение у руля в Continent Express. И я наслаждаюсь тем, как успешно они справляются, и кайфую дальше.
Беседовала Елизавета Панфилова
