Эксперт выступил на образовательной сессии «Итоги года» АБТ-ACTE Russia
Уменьшить расходы на командировки на 20%, не сокращая их количества и не снижая уровень обслуживания в поездке, — такую задачу поставил перед компанией UNIFEST один из клиентов, и TMC удалось даже перевыполнить план. О том, что предприняли эксперты, рассказал исполнительный директор компании Глеб Барон на образовательной сессии «Итоги года» АБТ-ACTE Russia, которая прошла в «Swissotel Красные Холмы» 12 декабря.
Запрос в UNIFEST поступил от иностранной фармацевтической компании с объемом бизнес-тревела около 60 млн рублей в год в самый разгар кризиса. «Естественно, речь шла не о сокращении количества поездок — для фармацевтического бизнеса отказ от деловых путешествий автоматически равен значительному снижению продаж», — отметил Глеб.
По его словам, первое, что сделали в агентстве — оценили, всегда ли сотрудники следуют тревел-политике. Оказалось, что в 76% случаев — результат неплохой. UNIFEST удалось улучшить показатель до 87%. Это дало 1% экономии. Затем были заключены дополнительные договоры с партнерами и поставщиками, в частности, с авиакомпаниями, за счет чего удалось «выгадать» еще 2%. Расширение отельной программы дало 4% экономии, внедрение онлайн-бронирования — 2%. В итоге получилось уменьшить расходы на 10%, то есть 6 млн рублей.
«Открою секрет: при определенной силе воли эти 10% может получить абсолютно любая компания без особых усилий, я даже не буду на этом подробно останавливаться, — сказал Глеб. — А вот дальше начинается самое интересное: где взять еще 10% — или даже больше?»
Эксперт отметил, что вариантов у TMC было немного: либо понижать звездность отелей и класс обслуживания в авиакомпании, либо менять поведение путешественников. Специалисты UNIFEST решили пойти по второму пути. Выяснилось, что на тот момент 47% авиабилетов в компании клиента покупали менее чем за две недели до вылета. «Это очень плохое планирование, — отметил Глеб. — Мы поставили целью добиться, чтобы не менее 70% командированных покупали билеты за две недели до отправления или даже раньше. И столкнулись с интересным феноменом — выяснилось, что административные директора боятся предъявлять сотрудникам новые требования».
Тогда было решено ввести дополнительную процедуру согласования: если бизнес-турист приобретает билет менее чем за три дня до вылета, ему необходимо прийти к финансовому специалисту и объяснить причину. «Никаких наказаний, разумеется, не предполагалось — мы просто создали дополнительное препятствие. И это сработало! За первые два месяца количество заранее бронируемых билетов с 53% выросло до 87%, а сейчас эта цифра достигла 95%. Самое интересное, что с объяснениями к финансовому специалисту за эти несколько месяцев пришли единицы! Что понятно: никому не хочется лишний раз с кем-то объясняться — ему проще планировать поездку заранее. И конфликтная ситуация при этом не создается», — пояснил г-н Барон.
Также клиенту было предложено ввести правило минимального логического тарифа: если у сотрудника есть на выбор несколько рейсов, он должен взять самый недорогой — при условии, что он не ночной и не предполагает многочасовых пересадок. Заказчик отнесся к идее скептически, однако согласился попробовать. Дело в том, что большинство бизнес-туристов в компании летали «Аэрофлотом», поскольку считали, что это единственный безопасный перевозчик в России. «Но нам удалось переломить этот предрассудок с помощью независимого рейтинга европейского агентства, согласно которому по уровню безопасности от „Аэрофлота“ практически не отстают „Уральские авиалинии“, S7 Airlines и многие другие», — рассказал Глеб.
Кроме того, фармацевтической компании было предложено полностью переработать отельную программу и снизить лимит на проживание, не теряя при этом в качестве. «Клиент сначала просто не поверил, что мы сможем подобрать достойные аналоги. Но все удалось! Компания стала тратить на гостиницы на 1,2 тысячи меньше, чем раньше, а сотрудников при этом никто не переселял из 3* в 4*. Кстати, обратите внимание — и когда речь шла о перелетах, из бизнес-класса в эконом мы никого не пересаживали», — подчеркнул эксперт.
В итоге расходы заказчика на тревел снизились на 29%. «Для себя я сформулировал несколько простых правил, — рассказал Глеб. — Во-первых, контроль всегда лучше отсутствия контроля. Я знаю компании, отказавшиеся от услуг TMC и отпустившие бизнес-туристов „в вольное плавание“ с корпоративными картами — расходы на тревел у них существенно выросли, в некоторых организациях на целых 70%».
Второе правило — минимальный невозвратный тариф всегда лучше более дорогого возвратного: «В среднем сотрудники за год сдают около 9% билетов. Чтобы действительно сэкономить, переплачивая за возможность отказаться от перелета, возвратов должно быть не менее 50%. Во всех остальных случаях покупать невозвратные, сдавать и покупать новые будет дешевле. Разумеется, я не беру в расчет поездки топ-менеджмента — для них действуют другие нормы».
Главное — найти правильный подход к сотрудникам, считает Глеб. «Правила по тревелу должны быть простыми, мягкими и выполнимыми, иначе они останутся на бумаге. Если сотруднику покажется, что его обижают, и на нем начали экономить, результат может быть катастрофическим! Никакое сокращение расходов не стоит потери мотивации сотрудников», — заключил Глеб Барон.
