За последние двадцать лет российская тревел-индустрия переживает уже третью волну экономического спада. Удивительно, но такое завидное постоянство имеет и положительное влияние на бизнес, который уже наработал достаточно много моделей, чтобы противостоять снижению спроса. Сейчас все участники рынка занялись собственной эффективностью, внутренней оптимизацией и поиском новых решений. И, возможно, именно сейчас стоит обратить внимание на бизнес-модель, до сих пор незаслуженно мало применяемую на российском рынке. Речь пойдет об аутсорсинге.
Всем хорошо известно, что эффективность бизнеса в нашей стране серьезно уступает развитым экономикам — сравним для примера тревел-индустрию в России и Германии. Согласно отчету Всемирной туристской организации UNWTO, ВВП немецкого туристического рынка в 2011 году превысил $58 млрд, а численность рабочих мест в индустрии составила 723 тыс. Эти показатели в два раза превышают статистику по России, где тревел-индустрия создает более 980 тыс. рабочих мест, а ВВП тревел-рынка составил в 2011 году лишь $27 млрд.
Другим ярким примером может стать сравнение ключевых показателей эффективности крупнейших авиаперевозчиков России и Германии. Согласно отчету за 2013 год, «Аэрофлот» перевез более 20,9 млн пассажиров, при этом списочная численность персонала группы «Аэрофлот» составила в тот же период более 30 тыс. человек. В то же время Lufthansa Group в 2013 году перевезла 104,5 млн пассажиров силами 117 тыс. сотрудников. Эти сравнения показывают потенциал роста эффективности российского бизнеса, реализовать который можно, в том числе, и за счет аутсорсинга ряда бизнес-процессов.
Аутсорсинг довольно сложно проникает на тревел-рынок России, как и из-за закрытости и высокой конкурентности игроков, так и из-за отсутствия профессиональных, специализирующихся на аутсорсинге в сфере тревела компаний. У нас принято создавать собственные бизнес-процессы, зачастую не имея нужного для их окупаемости объема заказов. Такая практика какое-то время стимулировалась довольно недорогими кредитами и высоким ростом продаж.
В то же время, мировая тревел-индустрия уже давно и активно использует аутсорсинг, передавая все больше и больше процессов для реализации сторонним компаниям. Так, например, в 2014 году в рамках реализации задач по сокращению операционных расходов, Lufthansa подписала семилетний контракт с IBM по организации информационно-технических услуг авиакомпании. Благодаря более широкому использованию облачных технологий, IBM планирует сэкономить для Lufthansa около €70 млн в год. А более 1400 сотрудников Lufthansa Systems перейдут на работу в IBM в рамках данного соглашения. В том же 2014 году Lufthansa выделила в отдельную компанию программу лояльности Miles & More, объединив ее с дочерней компанией Lufthansa WorldShop.
В авиационном сообществе для оптимизации расходных бюджетов такой важный элемент кадровой политики, как предоставление работникам льготных перевозок и специальных цен на размещение в отелях, был также передан на обслуживание специализированным компаниям. Примерами таких аутсорсинговых брендов являются ID90, pepXpress и так далее.
Опыт подобного эффективного аутсорсинга может быть применен и в практике ТМС. Обслуживая крупных корпоративных клиентов, агентства делового туризма работают в условиях быстро меняющихся приоритетов. Они должны обеспечить соблюдение тревел-политики клиентов, гарантировать им доступ к передовым технологиям, от ТМС ожидают «бесшовного» сервиса, настроенного под клиента, и эффективного взаимодействия с деловыми путешественниками. В то же время ТМС должны сокращать и оптимизировать собственные расходы, решать задачи увеличения прибыльности, продолжая при этом отвечать требованиям, предъявляемым временем и клиентами.
Для реализации всех этих целей и задач российские ТМС обычно идут по пути создания собственных проектных центров и минимально используют внешние консалтинговые или технологические ресурсы. В то время как в мировой практике крупные ТМС активно привлекают аутсорсеров к решению не только рутинных операций, но и таких задач, как реорганизация и улучшение бизнес-процессов, проведение RFP для клиента с авиакомпаниями или отелями и так далее.
Примером одной из интересных и крупных (оборот в 2014 году превысил $503 млн) аутсорсинговых компаний является EXL Service, основанная в 1999 году Vikram Talwar и Rohit Kapoor. За спиной создателей компании был руководящий опыт в Ernst & Young и Deutsche Bank. Бизнес EXL делится на два сегмента: аутсорсинг операционной деятельности и преобразование бизнес-процессов. Из понятных всем задач у EXL ТМС аутсорсят разработку локальных отельных программ для корпоративных клиентов, разработку глобальных 3-х сторонних договоров с авиакомпаниями, административные задачи реконселяции отчетов ARC/BSP, управление профилями клиентов, внесение договорных цен в GDS и многие другие операции.
Еще один популярный сервис — это аутсорсинг визовых услуг. Это, пожалуй, один из тех немногих форматов, которые уже сейчас активно используются российскими ТМС.
Организацию личных путешествий сотрудников тревел-компаний также принято и выгодно передавать на аутсорсинг. Несмотря на рыночную ситуацию, все мы хотим, любим и продолжаем путешествовать. В основном для организации личных поездок сотрудники ТМС обращаются к своим же коллегам — специалистам по бронированию. И, конечно же, практически в каждом крупном агентстве действует система поощрения персонала, частью которой являются льготы и предоставление скидок для личных путешествий сотрудников и членов их семей. Таким образом, льготные поездки сотрудников не приносит агентству прибыли, но имеют свою себестоимость. Передача обслуживания подобного рода заказов профессиональной аутсорсинговой компании, специализирующейся на услуге staff travel, приносит впечатляющую экономию за счет снижения загрузки агентов личными заказами персонала компании.
Конечно же, аутсорсинг — не единственный источник экономии и, уж тем более, не самоцель, но успешный мировой опыт предлагает нам эффективные решения, которые можно успешно и быстро воплотить в жизнь.
Елена Немцова,
генеральный директор pepXpress в России
