Около года назад меня пригласили в качестве консультанта в один очень крупный российский банк. Предварительно рассказали, что в компании начинает работу agile-команда, как проект. Целое подразделение в 160 человек будет пробовать создавать продукты с помощью Agile Tools. Признаюсь, я очень обрадовалась: «Начинается! Банки встали на путь изменений». Я поинтересовалась, каким образом они планируют внедрять agile. На что получила ответ: «Заставим всех, стукнем кулаком по столу — и будут работать по-новому!»
Поверьте, ТАК это не работает. Agile — в первую очередь философия, образ мышления. Перейти на него непросто. У людей вызывают внутреннее сопротивление любые изменения в привычном образе жизни и работы — особенно, если толком не объяснить, что это и зачем. Надо ли говорить, что диктатура здесь не поможет. Действовать нужно иначе и смириться с тем, что процесс займет много времени, поскольку для большинства российских компаний — в силу господства иерархии и статусов — стиль agile чужд.
Предположим, вы все же твердо решили построить agile-команду — с чего начать? В первую очередь — спросить собственника компании, готов ли он к этому. Ведь agile предполагает взаимодействие с сотрудниками на равных, принятие их идей, отказ от иерархии, что абсолютно не подходит «человеку в футляре», обожающему бюрократию и не готовому отпустить бразды правления. Начальник, руководствующийся принципами agile, дает импульс команде, а не рулит, он превращается в модератора принятия решений, эксперта.
Одним из главных принципов управления для руководителя становится networking. Это означает потерю контроля и многих пугает. Но дело в том, что иерархические системы с замкнутым контуром и четкой вертикалью власти просто не могут справиться с новой средой. Их постепенно вытесняют организации, построенные на горизонтальных связях, в которых фокус сделан на прозрачности, четкой обратной связи, отказе от оценочных суждений. Развивая agile-команду, нужно совершенно иначе разговаривать с людьми — и, следовательно, иначе к ним относиться.
Каким еще должен быть agile-руководитель? Невозмутимым! В каком смысле? Работая в ритме agile, человек постоянно находится в потоке изменений, возникают новые задачи, трансформируются старые. И руководителю нужно на все это оперативно реагировать, вести за собой команду, мотивировать и при этом сохранять самообладание. Пребывая в истерии, невозможно стать классным начальником. Напротив, современный лидер — это выдержанный человек, который не очень много времени тратит на планирование, он просто берет — и делает. Он любит экспериментировать, пробует, терпит неудачу, учится, начинает все сначала.
Как он относится к ошибкам своих сотрудников? Как к шансу на развитие, и это одна из основ agile-философии. У нас за ошибки, как правило, принято ругать и наказывать. А в западных школах, например, детей с ранних лет учат тому, что ошибка не катастрофа. Там для учителя вполне нормально сказать: смотрите, какую ошибку сделал Франц, как это классно, он этим самым учит нас, как еще можно думать! Для сравнения вспомните свои школьные годы и популярную фразу «Садись, два».
В контексте agile не принято после каждого промаха впадать в депрессию и прекращать работу в выбранном направлении — нужно быстро вставать и двигаться дальше. Нам, конечно, непросто принять такую установку. Рекомендую начать с того, чтобы перестать себя винить и искать виноватых.
Может показаться, что переделать взрослого в agile person нереально. Мой дедушка говорил: «Воспитывать человека нужно, когда он лежит поперек лавки, а когда вдоль — уже поздно». С другой стороны, за 16 лет работы я неоднократно убеждалась в том, что люди меняются. Главный инструмент трансформации — донести до команды важность предстоящих изменений в целом и ценность каждого сотрудника в частности, ведь каждый из нас хочет вносить свой вклад в общее дело.
Но при внедрении любых изменений 5-7% коллектива их вообще не принимают. К сожалению, с такими сотрудниками рекомендуют расстаться. А около 90% при условии, что изменения вводятся грамотно, воспринимают все спокойно. Разумеется, бурными приверженцами перемен сразу же становятся единицы, но и с остальными «тихонями» вполне можно работать. Главное — не забывать о том, что в agile-философии люди важнее процессов и инструментов.
Рассмотрим простой пример: запуск нового продукта в традиционной кондитерской и в agile-кондитерской. В первом случае разработкой авторского десерта занимаются только технолог и главный кондитер, отчитывающиеся перед начальством, а потом готовый результат их труда появляется на витрине. Во втором случае к обсуждению приглашаются все — от поваров до официантов и даже клиентов. Все вместе они начинают думать над продуктом, пробуют разные варианты, иногда возвращаются назад — и идут по другому пути. Может показаться, что в организациях с принципами agile царит хаос и анархия, но это не так. В них не принято полностью отказываться от контроля — просто это самоконтроль. И иногда он гораздо жестче, чем в компаниях с иерархической структурой.
В чем выгода клиента, работающего с постоянно экспериментирующей agile-компанией? Во-первых, он получает результат намного быстрее обычного. Во-вторых, уровень качества продукта или услуги существенно выше — ведь с привлечением всех заинтересованных сторон (как в примере с кондитерской) клиент получает в итоге именно то, что ему нужно. Поэтому сейчас так популярны воркшопы по разработке новых продуктов, на которые собираются заказчики, поставщики, клиенты, даже иногда приглашается аудитория из соцсетей. Это называется ко-креация. Ведь ценная идея может прийти с какой угодно стороны, и чем больше собирается этих сторон — тем лучше.
Создается ощущение, что всем и везде срочно пора переходить на принципы работы в формате agile. Но это не так! Несмотря на то, что сейчас в каждом втором объявлении о поиске сотрудника пишут, что нужен суперкреативный и современный agile man, в действительности все обстоит гораздо сложнее. Гибкость и отсутствие иерархии «на ура» приживаются в fashion-индустрии и ИТ-компаниях, но их очень сложно (а может, и не нужно) внедрять, например, в нефтяных гигантах и военной отрасли. Кроме того, не каждому человеку подходит жизнь в ритме agile. И что же делать таким? Все просто — продолжать работать так, как удобно.
Кто-то скажет, что философия agile — настоящая утопия и ее принципы нереализуемы. Но не стоит забывать, что придумали эту концепцию программисты — люди крайне прагматичные. Конечно, все еще только начинается. Например, в Германии в начале 2018 года всего 14% компаний можно было назвать агильными (работающими по принципам agile). Около 28% работали по классической иерархической структуре, в 39% — со смешанной формой управления. По России такой статистики нет, но у нас подобных предприятий, скорее всего, еще меньше. Однако это ни о чем не говорит, ведь переход на agile почти неизбежен. Почему? Дело в том, что agile — признак нашего времени. А живем мы в эпоху Четвертой промышленной революции — внедрения киберфизических систем, персонализированного производства и чрезвычайно быстрых перемен. Как к ним приспособиться?
Как говорил бизнес-гений XX века, известный теоретик менеджмента Питер Друкер, величайшую опасность во времена нестабильности представляет не сама нестабильность, а действия по логике вчерашнего дня. Поэтому пришло время развивать новую логику. Нужно, чтобы люди становились более открытыми, доступными. Agile — это в первую очередь о том, что мы доверяем друг другу, очень клиентоориентированы, ценим друг друга. И тогда появляются вещи, способные изменить и нас, и мир, и бизнес.
Элеонора Сандуленко,
эксперт по трансформации корпоративной культуры
и межкультурной коммуникации, executive coach
