Когда я начинал профессиональную карьеру в тревел-индустрии (а было это аж в 1973 году!), большинство авиакомпаний были государственными, а стоимость их билетов рассчитывалась в соответствии с тарифами IATA. Это означало, что, во-первых, авиаперевозчики были не обязаны приносить прибыль — самолеты считались скорее престижным, нежели необходимым видом транспорта; а во-вторых, цены на билеты практически у всех были одинаковыми
Когда я начинал профессиональную карьеру в тревел-индустрии (а было это аж в 1973 году!), большинство авиакомпаний были государственными, а стоимость их билетов рассчитывалась в соответствии с тарифами IATA. Это означало, что, во-первых, авиаперевозчики были не обязаны приносить прибыль — самолеты считались скорее престижным, нежели необходимым видом транспорта; а во-вторых, цены на билеты практически у всех были одинаковыми.
Как водится, перемены начались за океаном — насколько я знаю, в США никогда не было государственных авиакомпаний. Однако цены власти все же контролировали. Только в 1978 году была запущена программа по сокращению государственного вмешательства в экономику. И одним из главных ее компонентов стало предоставление перевозчикам возможности устанавливать собственную ценовую политику! А это, естественно, привело к росту конкуренции — но одновременно и значительному повышению эффективности работы авиакомпаний и снижению их расходов.
В 1988 году примеру США последовала Европа — не удивительно, учитывая то, что большинство европейских перевозчиков совершенно не приносили прибыли! Программа Старого Света была более продуманной, чем американская, и осуществлялась в три этапа.
Так, например, Lufthansa стала независимой лишь в 1997-м. На востоке, в частности, в Африке и Южной Америке до сих пор можно увидеть большое количество государственных авиаперевозчиков. Turkish Airlines, все авиакомпании ОАЭ, включая Emirates, Etihad, Qatar Airlines, Ethiopian Airlines, также находятся под управлением государства, как и Malaysian Airlines, Garuda, Aerolinas Argentinas (вновь с 2008 года) и другие. И российский «Аэрофлот» можно считать государственной авиакомпанией: российскому правительству принадлежит 51% акций.
Но, независимо от своего «статуса», они объединяются в альянсы. Если сравнивать глобальные «союзы» коммерческих перевозчиков с частично или полностью государственными авиакомпаниями, нельзя не заметить, какое колоссальное давление испытывают первые — в особенности на международных рейсах. В старой шутке «арабские авиакомпании рулят бензоколонкой» много правды.
Так называемый код-шеринг, когда одна авиакомпания «сдает» некоторое число своих мест другой, тоже встречается довольно часто и вот уже на протяжении многих лет. Посмотрите на табло в залах ожидания аэропортов — скорее всего вы будете удивлены, сколько номеров от разных авиакомпаний относится к одному рейсу!
Следующий уровень — стратегический альянс. Можно сказать, что такая форма сотрудничества открыла предпринимательский потенциал Lufthansa. В 1997 году авиакомпания основала Star Alliance. Напомним, в это же время она стала на 100% частной авиакомпанией.
Заглянем в Википедию: «Авиационные альянсы позволяют перевозчикам сократить расходы за счет совместного использования тех или иных ресурсов (офисов продаж, техобслуживания, общественного питания, компьютерных систем), за счет общего персонала, приобретенной выгоды (оптовые скидки, административные расходы) и сокращения затрат в рамках программы часто летающих пассажиров.
Альянсы между авиаперевозчиками формируются во многом потому, что регулирование воздушного транспорта осуществляется на национальном уровне. Например, авиаперевозки между США и Францией могут осуществлять только американские и французские авиакомпании. Немецкая не может присутствовать на данном рынке, но благодаря членству в альянсе, например, Lufthansa может предложить такой рейс через код-шеринг с United Airlines».
Альянсы альянсами, но какой от них прок корпоративному клиенту? Получить одну стоимость от перевозчиков-участников таких объединений — несбыточная мечта тревел-менеджера. Ему по-прежнему приходится договариваться о цене с каждой авиакомпанией. И это слабая сторона любого альянса. Все его члены — независимые корпорации, которые несут ответственность исключительно за свою деятельность и заинтересованы в собственной прибыли.
Таким образом, в реальности возникает жесткая конкуренция и между членами альянса. Например, Lufthansa и Turkish Airlines, участники Star Alliance, серьезно конкурируют между собой — Turkish Airlines работает в 11 немецких аэропортах!
Безусловно, многие авиакомпании ставят под сомнение членство в альянсе. Достаточно вспомнить Swissair. В начале 90-х перевозчик основал Alcazar — с KLM, SAS и Austrian Airlines. В 1993 году союз распался, в том числе из-за политических противоречий.
Вместо того чтобы рассмотреть партнерство в другом альянсе (Star Alliance был основан в 1997 году), генеральный директор Swissair г-н Брагессер начал инвестировать в различные авиакомпании: Sabena, TAP, LOT, LTU и другие во Франции и Италии. К слову, ни одна из них не была коммерчески успешной.
В октябре 2010 года Swissair обанкротилась, и г-н Брагессер вместе с другими коллегами своей команды был уволен. Чем-то мне все это напоминает недавнюю историю с Etihad Airways. Кажется, она повторяется...
Но одно не меняется: альянсы — это свободная кооперация, основанная на доброй воле ее участников. И здесь действует негласное правило. Если вы действительно хотите иметь влияние, вам нужны либо сильные контракты, либо бо́льший акционерный капитал. В противном случае вы рискуете слотами.
На языке авиаотрасли слот — это «временное окно», в которое перевозчик может организовать рейс. За слоты приходится платить, причем в любом аэропорту. Соответственно, покупка той или иной авиакомпании может представлять дополнительный интерес, ведь с ней продаются и ее слоты. Примером может быть приобретение Lufthansa авиакомпаний SWISS, AUA, Sabena и других. Интересно, что будет с IAG (British Airways и Iberia), когда Brexit вступит в силу!
Вообще решения авиакомпаний часто продиктованы политикой. Около десяти лет назад Европейский Союз и США подписали соглашение «Об открытом небе». В рамках договора каждый перевозчик ЕС может летать из любой авиагавани региона в любой аэропорт США. Тогда France/KLM и Delta Airlines, American Airlines и IAG (British Airways и Iberia), а также Finnair, Lufthansa Group и United начали осуществлять контрактную совместную деятельность, не акционерную (!), на территории Атлантики. Получается, то, что мы наблюдаем, родилось из альянсов.
Шаги на пути к консолидации в авиации таковы: 1. код-шеринг; 2. стратегические альянсы; 3. контрактная совместная деятельность; 4. акционерная совместная деятельность; 5. слияние и поглощение (интеграция).
Код-шеринг — чуть ли не самая распространенная форма сотрудничества на протяжении десятилетий.
Стратегические альянсы по-прежнему занимают уверенные позиции и могли бы их удерживать дальше. Однако они недостаточно влиятельны на конкурентных маршрутах (например, в Северной Атлантике).
В контрактной совместной деятельности тоже есть смысл, хотя здесь у корпоративного покупателя достаточно места для маневра. К слову, в прошлом году мне довелось стать участником переговоров с авиаперевозчиками от очень большой корпорации с крупным бизнесом в Европе и США. Общаясь с Lufthansa во Франкфурте и United в Чикаго, мы получали разную информацию. Все это сопровождалось руганью, хотя, по правде говоря, есть только одна цена, независимо от того, с кем вы ведете переговоры в данном случае!
Акционерная совместная деятельность — тут все несколько сложнее. В Германии Etihad фактически является гарантией выживания air berlin. Немецкий перевозчик мог потерять удобные слоты, но Lufthansa вовремя обратила внимание Министерства транспорта Германии на то, что Etihad все же не авиакомпания Европейского Союза.
И, наконец, мы подошли к слиянию и поглощению, что заканчивается реальной интеграцией авиакомпаний.
Думаю, в будущем рынок авиаперевозок ждет дальнейшая консолидация по сценарию «пять шагов» — в той или иной последовательности. Какой-то из шагов может быть пропущен.
Пожалуй, я бы посоветовал при этом помнить о примерах Swissair и Etihad — они показывают, что бывает, если идешь быстро и при этом не слишком избирателен в партнерах.
Винфрид Баркцайтис,
владелец Barczaitis GbR Business Support,
директор по развитию АБТ-ACTE Russia
