В «Почте России» работают около 350 тысяч сотрудников. В год мы организовываем порядка 30 тысяч поездок, их география охватывает свыше 150 городов. Раньше система оформления командировок на предприятии была децентрализована — в филиалах (а у нас их 82 по всей стране!) все происходило по-разному
В «Почте России» работают около 350 тысяч сотрудников. В год мы организовываем порядка 30 тысяч поездок, их география охватывает свыше 150 городов. Раньше система оформления командировок на предприятии была децентрализована — в филиалах (а у нас их 82 по всей стране!) все происходило по-разному. В некоторых регионах коллеги сотрудничали с местными агентствами, в других — покупали железнодорожные билеты в кассах РЖД самостоятельно. В связи с этим возникали трудности, например, при оплате проживания: не все бизнес-туристы помнили, что для авансового отчета нужно забрать закрывающие документы, а кто-то их терял. Сами отчеты редко сдавались в срок, к тому же пересылка документов занимала время — все это добавляло бумажной волокиты.
В аппарате управления было принято решение о централизации и усовершенствовании процедуры командирования. Первым шагом стало создание тревел-политики, правила которой были распространены на все филиалы. Вторым — выбор единого для региональных подразделений поставщика. При этом одним из главных условий участия в тендере для агентств было наличие Online Booking Tool.
Мы решили перейти на OBT по ряду причин, среди них: и доступность системы в режиме 24/7 из любой точки, что особенно актуально для «Почты России» с ее географией, и скорость обработки данных, и возможность хранения информации о путешественниках и ее передачи без искажений, ведь когда менеджер вводит сведения о пассажирах вручную, ошибки более вероятны, человеческий фактор никто не отменял.
При выборе онлайн-инструмента мы руководствовались 223 федеральным законом о закупках, положением о закупках нашего предприятия и определенными требованиями к качеству онлайна. Так, мы искали решение на основе технологии «тонкого клиента», когда информация обрабатывается на едином сервере, а сами сотрудники работают на местах с любого гаджета в терминальном режиме при стандартных настройках, то есть без установки дополнительного программного обеспечения. Необходимо было подключить к OBT всех наших тревел-координаторов, поэтому в техническом задании прописали возможность единовременной эксплуатации системы не менее чем двумя сотнями авторизованных пользователей. Среди опций для нас были важны настройка фильтрации результатов поиска (даты рейса, аэропорта вылета и других параметров), постановка бронирования на лист ожидания, если на данный момент нет билетов, а также закрепление комментариев тревел-координатора или менеджера при обработке запроса. Мы составили SLA — по времени обработки заявки. Так, время сохранения заявки на бронирование должно быть не более 3 секунд, время выполнения поиска по заданным параметрам — не более 7 секунд, построение отчета по заранее согласованным параметрам — не более 5 секунд.
Также нам важно получать различные аналитические данные. Ведь, скажем, анализ информации по путешественникам, которые попадают в категорию часто отменяющих свои поездки, или тем, кто всегда выбирает возвратные тарифы, позволяет находить пути оптимизации расходов.
Каких-то серьезных опасений, связанных с переходом на онлайн, у нас не возникало. Однако я понимала, что при такой масштабной задаче, учитывая большое количество филиалов, нужно было правильно подойти к разработке технического задания уже на этапе выбора поставщика. И результат тендера подтвердил, что мы составили ТЗ верно. Победила компания «Випсервис», являющаяся одним из лидеров на рынке услуг. Совместными усилиями мы успешно внедрили в «Почте России» их онлайн-платформу «Портбилет».
Организационная структура нашего предприятия предусматривает несколько уровней коммуникации. Так, я предоставляю информацию и ставлю задачи тревел-менеджерам 10 макрорегионов, а они транслируют их дальше — коллегам из 82 филиалов. Макрорегионы выделяются по территориальному признаку: Северо-Запад, Дальний Восток, Северный Кавказ, Урал, Сибирь и так далее. К каждому из них относятся от семи до десяти филиалов. Это эффективный инструмент управления, ведь контролировать десять подразделений проще, чем 82. И в процессе имплементации OBT активное участие со стороны головного офиса принимали я и моя коллега, ответственная за взаимодействие с тревел-координаторами филиалов, а также тревел-менеджеры макрорегионов.
Одной из главных задач, которая, согласно ТЗ, лежала на плечах «Випсервиса», стало обучение наших сотрудников во всех городах работе с онлайн-инструментом. Агентством была проведена серия вебинаров — в соответствии с часовыми поясами макрорегионов. Коллеги в подразделениях могли записаться на семинар по ссылке. Если по каким-то причинам у них не получилось пройти обучение в своей группе или они хотели еще раз прослушать информацию, можно было присоединиться к коллегам из других макрорегионов.
Была крайне полезной и созданная агентством инструкция по работе с онлайном. А с возникающими вопросами сотрудники филиалов всегда могли обратиться либо ко мне, либо к нашему key account manager. С редкими форс-мажорами мы быстро справлялись, в том числе и благодаря моей замечательной команде и профессионализму моего руководителя.
Требование к конфигурации «тонкого клиента» позволило избежать технических сложностей. Однако к нам все же поступали вопросы, связанные с доступом в личный кабинет. Мы терпеливо объясняли, что принцип такой же, как и в соцсетях, просто каждый раз при авторизации в системе приходит SMS для подтверждения.
Сейчас процесс организации деловых поездок в компании отлажен: путешественники обращаются с уже согласованной заявкой на командировку к тревел-координатору своего филиала. Он, следуя нашей тревел-политике, предлагает три возможных варианта, которые сотрудник видит в личном кабинете корпоративной системы. После подтверждения одного из них происходит бронирование услуги. Сами бизнес-туристы ничего для себя не заказывают, этим занимается специалист, у которого есть определенные знания и опыт, ведь та же тревел-политика у нас — довольно объемный документ, утвержденный генеральным директором.
«Портбилет» мы используем c декабря прошлого года — полных девять месяцев. И уже можем говорить о выгодах, которые компания получила. Речь и об оптимизации работы тревел-менеджера, и о повышении уровня обслуживания внутреннего клиента, и о синхронизации данных, например, с РЖД — мы присоединились к их бонусной программе.
Эта инициатива положительно сказалась и на системе документооборота: теперь у нас единый поставщик, предоставляющий документы в аппарат управления на проверку, которую мы осуществляем совместно с филиалами. Положительное влияние она оказала и на процедуру оплаты — она сводится к нескольким шагам, ведь гораздо проще платить единому поставщику, чем, к примеру, каждому отелю напрямую.
Онлайн-система бронирования также обеспечила прозрачность процедуры — я вижу все оформленные заявки наших филиалов и, соответственно, могу контролировать соблюдение тревел-политики. То, что данные в системе структурируются и хранятся в едином виде, позволяет формировать любые необходимые отчеты, на которые потом можно опираться для анализа и оптимизации затрат. К слову, использование онлайн-системы «Портбилет» позволяет нам экономить до 30% денежных средств на поездки. В целом все задачи, которые мы ставили при внедрении онлайна, достигнуты полностью.
Что мы планируем дальше? И нам, и нашим партнерам, компании «Випсервис», хотелось бы перейти на электронный документооборот. Начиная с этого года мы автоматизировали процесс оформления командировок. То есть пользователь сейчас не согласовывает на бумаге заявку, как это было раньше, а делает это через личный кабинет на внутреннем портале, заполнив профиль. То есть в travel desk (группу организации деловых поездок) заявка попадает уже согласованная. И следующим логичным шагом нам будет необходимо интегрировать онлайн-инструмент с нашей системой.
Анастасия Смирнова,
руководитель группы организации деловых поездок
ФГУП «Почта России»
