Выживает не самый сильный,
а самый восприимчивый к переменам.
Ч. Дарвин
Бизнес-тревел форум АБТ-АСТЕ Russia в Санкт-Петербурге 24 августа посетило впечатляющее количество гостей. При том что программа форума была более, чем когда-либо, инновационной. Профессиональное сообщество интересуется переменами, хочет как минимум «знать их в лицо». Это вдохновляет.
Да, мы живем в эпоху перемен. Строго говоря, эволюция никогда не стояла на месте, но сейчас она движется вперед с немыслимой скоростью. Видимо, сами люди стали как-то быстрее шевелиться. А человек, он ведь и есть главный двигатель прогресса. И лишь потом уже реклама и прочие маркетинговые инструменты. И немаркетинговые тоже.
Перемены бывают разные: к лучшему, к худшему, иногда с неочевидной окраской, просто перемены. Хотя окраска всегда есть, просто не всегда на поверхности. С нейтральными сдвигами, кстати, проще всего. Инициатор понимает, зачем все это, и ему хорошо. Остальные не понимают, но меняются не ропща, потому что дискомфорт отсутствует. Понятно, что идет какой-то прогресс, ну и пусть себе идет. Как в известной песне: «Жираф большой — ему видней».
Гораздо сложнее с переменами, серьезно задевающими зону комфорта. Я не говорю про те, что к худшему — это вообще сбой программы, их никто не зовет, они сами приходят. Я про те, что в конечном итоге только во благо, но ведь и они на начальном этапе бывают встречены в штыки, так как вырывают из привычного уклада, а нравится это далеко не всем. Да что там, никому почти это не нравится. Хотя, казалось бы... это ж полезно, приобретение новых навыков создает новые нейронные связи, когнитивно развивает. Что же в этом плохого? Но скажите-ка это коллеге, который собрался в командировку и обнаружил в интранете новую форму заявки. А теперь представьте, что таких коллег несколько тысяч. Такой энергией отторжения электростанции питать можно.
Это парадоксально. Человеку в принципе свойственно хотеть чего-то новенького, в еде ли, одежде или прочих аспектах окружающей его реальности. Но вот, поди ж ты: новая пара туфель сулит одни сплошные эндорфины (если туфли не натирают, конечно), а вот в сфере бизнес-процессов к обновкам отношение негативное, тут хочется держаться за старенькое, поношенное. Вообще-то, наверное, это даже хорошо. Новаторы нужны в дозированном количестве. Представляете компанию, где все постоянно хотят что-то новое внедрить. Да они же ее порвут просто! Так что все правильно, все в балансе.
Рассмотрим в этом ключе роль тревел-менеджера в компании. Не самая консервативная профессия, хорошее поле для новаторского маневра. Индустрия бизнес-тревел динамично развивается, всегда есть, на что обратить внимание. Я не говорю, что надо постоянно все рушить, выбрасывать и менять на новое. Но примерять к себе это новое определенно стоит. Мы же, в конце концов, в магазине не покупаем все, что в примерочную носим.
Перемены у тревел-менеджера могут быть вынужденными и самопровозглашенными. Вынужденные — это когда прислали директиву из головного офиса глобальный онлайн у себя поставить. Вот и ставишь. И когда кто-то жалуется, можно пожать плечами и показать на виновного пальцем. Если мыслить магазинными параллелями, то это как подарок от кого-то, кого нельзя обидеть отказом. Вздыхаешь и носишь. А бывает другая история. Когда твой офис — он головной и есть. Или нет никакой сложной структуры вовсе, а есть бизнес, который надо организовать максимально эффективно. Тут тебе и карты в руки: внедряй, оптимизируй. И вот это все очень непросто. Прямо какая-то добыча радия. Сначала надо продать идею руководству, чтобы дали деньги и зеленый свет. Экономические возможности толковой тревел-программы по-прежнему сильно недооценены многими корпорациями. Потом эту историю надо продать остальным конечным пользователям, чтобы сказали «спасибо», а не что-нибудь узко идиоматическое. Потому что внутренний клиент многого тоже недооценивает и недопонимает.
Википедия: Управление изменениями — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении.
В общем, надо еще всем доказать, что это будущее состояние для них «желаемо», что сейчас некоторое время будет плохо, зато потом очень долго хорошо. Вроде история про коммуникацию. Но все не так просто. Сколько еще технических моментов! План имплементации нового поставщика, если толково составлен, — огромная многоцветная матрица. Что уж говорить о плане внедрения онлайна. Но если даже трижды распрекрасный сервис технически встал плохо, никто не захочет принять и поддержать эти изменения, и ничего не заработает. Или заработает плохо. А хочется, чтобы работало хорошо. Какой иначе прогресс? В общем, если размышлять о злободневном нынче вопросе компетенций тревел-менеджера, change management — одна из весомых.
Что касается брать-не брать, вводить-не вводить, из своих личных наблюдений я вынесла два вывода:
1. Менять трудно, но не надо дожидаться такой стадии застоя, когда верхи не могут, а низы не хотят. То, что казалось, налаженным ходом вещей, рано или поздно станет болотом, из которого будет все тяжелее выбраться. Не факт, что вам в этой ситуации на блюдечке с голубой каемочкой вручат карт-бланш на любые нововведения и не придется ничего «продавать». Дескать, давай, дерзай, раз такое дело, хуже не будет. Может получиться так, что этот карт-бланш достанется кому-то другому, способному уловить в воздухе запах болота задолго до его массового распространения.
Но...
2. Не надо рваться в перемены ради перемен. Если вы в компании не новичок, вам хорошо известен ее корпоративно-культурный контекст и технические возможности, исходите из этого. Не надо скармливать ей то, к чему она объективно не готова. Или пока не готова. Важно найти нужный момент. Но и не пережать с ожиданием. Потому что если пережать, то см. пункт 1.
«Говорят, что время все меняет. На самом деле все меняете вы» (Энди Уорхол).
Ирина Костюкова,
руководитель группы организации деловых поездок
АО «Лаборатория Касперского»
