В гостиничной индустрии по-старому уже не будет. С одной стороны, те отели, которые продержатся до осени, соберут весь турпоток — он медленно, но верно будет восстанавливаться. С другой стороны, те, кому не повезет, начнут закрываться и выставляться на продажу. Инвесторы из других отраслей, у которых есть средства, уже посматривают в сторону гостиниц, понимая, что с 2021-го рост туризма неизбежен и вход в актив по минимальной цене в конце этого года существенно снизит срок окупаемости. Давайте постараемся извлечь уроки из ситуации с пандемией и рассмотрим несколько вариантов, которые, с моей точки зрения, необходимо использовать в дальнейшем управлении отелями.
Первое направление — организация работы, обеспечивающей безопасность сотрудников и гостей
Независимо от сроков снятия ограничений, часть требований Роспотребнадзора, по моему мнению, все равно останется, в том числе в период обычных сезонных инфекций. Да и с точки зрения маркетинга, продвижение идеи безопасного отдыха достаточно интересно, не зря же международные сети и целые страны вводят стандарты безопасности — уж явно не только для хайпа в краткосрочном периоде.
Наличие дозаторов с антисептиками в общественных местах, изменение стандарта уборки номеров, общественных и служебных зон с введением дезинфицирующих мероприятий, наличие в запасе (на всякий случай) средств индивидуальной защиты для персонала и в продаже для гостей — вот основные параметры работы отелей на долгие годы вперед.
Я думаю, что временные рекомендации Роспотребнадзора превратятся в том или ином виде (скорее всего, в сокращенном) в постоянные, исполнение которых будет контролироваться во время плановых и внеплановых проверок.
Наша сеть Cronwell разработала такой стандарт, причем для любых видов ограничений, связанных с той или иной инфекцией: мы установили защитные экраны на стойку ресепшен, разместили дозаторы и, главное, подобрали дезинфицирующие средства, которыми можно без ущерба обрабатывать покрытия, мебель.
Второе направление — оптимизация операционных затрат при сохранении качества гостиничных услуг
Отельеры всегда славились умением снижать затраты, но за период пандемии мы все поняли, что наша оптимизация — далеко не предел и есть еще куда стремиться.
Основной статьей затрат любого отеля является фонд оплаты труда. С его оптимизацией гостиницы бьются не первый год — и, например, в международных сетях за последние несколько лет существенно изменился подход к количеству персонала и, главное, его квалификации.
Мы научились формировать оптимальную сменность работы, оптимизировали число сотрудников в департаментах. Куда уж дальше?
Пришло время полностью изменить подход к формированию организационной структуры персонала, только так получится еще снизить затраты на оплату труда.
Приведу два примера: один из международной сети Marriott, другой — из российской сети AZIMUT.
Бренд Moxy сети Marriott отказался от понятий «генеральный менеджер» и «департаменты» (отделы). У них в отеле теперь, как в самолетах, есть Captain & Crew (капитан и команда). Ведь бортпроводник и встречает путешественников, проверяя их посадочный талон, и обеспечивает безопасность в полете, и предоставляет питание, и оказывает первую медицинскую помощь, и в случае необходимости организует эвакуацию пассажиров, и так далее.
Так и в Moxy портье — это условный «аниматор», умеющий мило общаться с гостями, одновременно и регистрируя заезд и выезд, и обеспечивая завтрак, и предоставляя услуги бармена.
В высокий сезон таких «аниматоров» может быть больше, в низкий — меньше. Постоянная команда отеля Moxy на 400 номеров в аэропорту Амстердама составляет менее 20 человек, а техническое обслуживание, охрану, уборку территории и помещений гостиницы обеспечивает аутсорсинг.
В сети AZIMUT похожая история: стойка ресепшен оснащена витриной Grab & Go («схватил и пошел») с закусками, которые может взять гость, расплатившись на стойке, портье с удовольствием приготовит вам кофе или чай.
Разумеется, такие методы не заменят полноценного лобби-бара с профессиональным баристой. Но, во-первых, доля бюджетных отелей в России и мире явно существенно выше доли гостиниц люксового сегмента. Во-вторых, обычно отельеры «попадают на деньги» в ночное время, когда по требованиям классификации должны обеспечивать работу бара, а клиентов — раз-два и обчелся. В этом случае приведенные выше методики существенно сокращают затраты на персонал и не дают расслабляться сотрудникам, что тоже немаловажно.
Обратите внимание на упомянутый мной выше аутсорсинг. К сожалению, в России, особенно в регионах, пока очень мало профессиональных аутсорсинговых компаний, готовых предоставлять квалифицированных горничных, официантов и других работников отелей, но они появляются, и, думаю, спрос увеличит число предложений. В условиях высокой сезонности или в случае введения новых ограничений в связи с какими-либо форс-мажорными обстоятельствами качественный аутсорсинг может стать существенным фактором оптимизации затрат на персонал. Держим ключевой персонал круглый год, в остальное время привлекаем сторонних специалистов. В случае же неожиданного снижения объемов услуг — легко, в один миг, без уведомления за два месяца, без объявления простоя снижаем расходы на персонал.
Итог понятен: меньше персонала в тех процессах, которые не влияют на качество услуг, — больше доходность отеля.
Добавлю еще один немаловажный пункт: оптимизация количества персонала и его универсализация возможны только при внедрении современных технологий. Чтобы помочь портье успеть и встретить, и зарегистрировать гостя, и приготовить кофе другому постояльцу, нужна помощь техники и софта.
Поэтому ждем активного внедрения киосков саморегистрации, технологий удаленной регистрации через мобильное устройство или компьютер, открытия гостиничного номера смартфоном, автоматических кофе-машин, приложений, позволяющих заказать любую дополнительную услугу, и так далее. Правда, это тема, наверное, отдельной публикации.
Алексей Мусакин,
управляющий партнер Cronwell Hotels & Resorts,
вице-президент Российской гостиничной ассоциации
